成本管控心得体会

1、成本管控心得领悟【篇一：成本管理心得领悟】关于学习责任成本管理知识系统的心得领悟近来几年来，我国建筑业获取长足的发展，随着信息化时代的到来，施工企业的施工方法，施工队伍的施工技术都伯仲之间，企业实力特别凑近，行业竞争相当激烈，以高收益水平获取中标的机遇可能性不足挂齿,而在有限的收益空间内施工，一旦成本没有控制住，就很简单损失。所以，施工企业需要考虑怎样将成本控制在目标范围内，这就必定加强企业内部的成本控制。一、怎样进行成本控制，谈谈自己的心得领悟施工项目成本是施工项目在施工中发生的所有生产花销的总和，包括直接成本和间接成本，而成本控制是在满足工程承包条款要求的前提下，依照施工项目的成本计划，对

2、项目施工过程中所发生的各栽花销支出，采用一些系列的措施来进行严格的督查和控制:及时纠正偏差，保证施工项目成本目标的实现。二、施工项目成本控制的原则建筑施工企业成本控制的目标:主若是降低项目成本，提升企业的经济效益。所以，建筑施工企业成水控制中要依照以下原则:(一)成本最低化原则在满足合同和工期和质量要求的前提下，从实质出发，经过主观努力将各种降低成本的方法和措施运用到管理中，以实现目标成本，(二)全面成本控制原则成本控制不不过指内容上涉及施工的各个方面，还重申在时间上，要从施工准备阶段开始素来连续到项目竣工查收和保修期结束为止，而且要求全员参加全过程管理。(三)成本控制目标管理原则采用计划(p

3、)-推行(d)-检查(c)-办理(a)循环的目标管理方法-即目标确定、分解;目标的责任到位和履行;目标的履行结果检查;目标的议论和修正，(四)动向控制原则动向控制就是中间控制，是成本控制的要点。这是由于建设项目投资大，动则几百万上干万元，而且施工成本是一次性的。若等到项目竣工后才来考虑控制成本，即使检查出偏差，所有晚也，其成本盈亏己成定局，不能够再纠正了。所以，施工项目成本控制中心应该放在基砒、结构、装饰、安装等主要工程施工的中间环节，采用动向控制原理对其成本进行监控:动向控制原理就是在项目施工前，依照拟定的成本目标将项目分解成各个子项目，并拟定子项目成本控制目标，在施工阶段对子项目的施工过程

4、进行监控，收集其施工实质成本，经过比较目标成本与实质成本，解析有无偏差，若发现偏差，就采用诸如经济措施、组织措施等有效方法进行纠正:防范总成本的偏差累积，引起项目施工成本的损失。(五)例外管理原则以上四项原则为常有问题的办理，而在项目实质施工过程中，有的也会出现一些“例外”情况，这些“例外”问题的出现也会对成本目标产生影响、所以不司忽视。但是在办理过程中我们发现、这些“例外”问题经常不能够按既定的模式来办理，而应该详细问题详细解析，要进行要点检查，深入解析，并采用相应的积极措施进行纠正。三、施工项目成本控制方法(一)以施工图估计控制成本支出1、施工项目人工费的控制;2、施工项目资料费的控制;3

5、、施工项目机械费的控制;(二)依照进度同步追踪分部分项工程成本控制。(三)建立项目成本审察签证制度，控制成本花销支出。(四)如期“三同步”与“三吻合”检查。(五)防范项目成本盈亏异常。三间步:1、一致核算;2、业务柱算;3、会计核算。三相特:1、时间与工期吻合;2、进度与耗资吻合;3、实质工程量与计划工程量吻合如不吻合查明原因加以纠正。心得领悟总结:加强施工项目成本控制是施工企业创效争收的主要经过，要做好成本控制，需要企业全员的配合，全员全过程控制并重视中间过程的动向控制，成本控制不是偷工减料，是在保证设计标准、保证质量标准、保证进度达标的情况下实现成本控制目标。下一步作为我自己角度需要为成本

6、管理作出的贡献主要有：1、现场加强技术管理，保证所施工的各种修筑物的尺寸、地址吻合设计要求，不因技术管理不到位而引起返工现象。2、坚持履行项目部拟定的各种成本管理制度。3、坚持以成本解析为前提，对要点资料进行要点监控，采用一些系列的措施来进行严格的督查和控制，及时纠正偏差，保证施工项目成本目标的实现。【篇二：工程成本管理心得领悟】立足现实侧重方法全力做好项目成本管理工作工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧细风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。所以，工程项目成本管理突显重要。企业企业有针对性连续举办责任成本经验

7、沟通会，意在强本固基，求得安妥发展，也是每个项目必定对付的问题。项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、侧重方法，从项目“量”的复核判定、“价”的正确确认和耗资的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并获取了必然见效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法报告以下：一、项目基本情况工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度米，建筑种类为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按*估计定额二类短途，综合费率为*%；工程总价优惠*%。该项目合同暂定总造价*万元，实质造价约*万元。合同工期

8、*个月，工程实质动工日期*年*月*日。企业下达项目责任目标为：工程获取市优质结构称号，创办市文明工地，保证工期*日历天（由于改正设计，工期顺延），上交企业管理费*万元。二、项目成本管理的详细做法：依照房屋建筑实质，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。所以，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核判定、单价的正确确认以及耗资的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，经过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。2.1“量”的复核判定工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核判定过程以下：施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是判定工程量，计

9、算工程造价。由于项目为费率系数中标，所有工程数量都是不决的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的解析和工程量的分解；其次正确、合理、节约地提取资料计划特别重要，由于从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应耗资的平均数量。而针对实质工程则必定依照项目施工组织设计、配套设备及劳动力（计划投入情况）状态进行系统编制详细施薪资料计划。所以针对项目实质，明确从专业机构出具的配比（砼）、现场测定监理赞同（回填土）、图纸设计（门、窗）、现场经验（易耗品）、定额规定（内外装修）、施工组织设计（周转料具）等六方面提取资料数量并加以修正，最后形成计划，是做好采买和控制耗资的限额。最后是“量”复核。主要存在于

10、内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最后有项目总工程师审察确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组；外面核对取决于企业责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。施工推行阶段中“干中算”。“干中算”的动力本源于项目施工的实质需要和项目利益的保护及分派。施工中由于碰到现场实质操作条件的限制，计划、施工技术部所提取的资料计划未必完好正确，必然结合实质进行校正，再次对工程量的复核也是必定的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又认真，这也是责任所在，不能不察。别的，依照责任估计，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济解析，各责任

11、成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题，提出整改建讲和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必定大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要担当相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次判定和部门间的沟通，数值是应该正确的。分部分项工程竣工后的“干后算”。这一阶段主若是对工程项目决看作准备，要求资料全面、详实，计算正确，必定充分保证决算结果的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工程队利益的终结分派，两方核对的焦点也是“量”的问题，认真程度不言而喻。自然，控制非生产性开支也是“量”的问题。量

12、力而为保效益是洛钼项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性开支是必定的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必定论见效。依照企业对项目判定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并素来在严格履行，如对电话费、办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每个月平均电话费总计*元。最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以拘束，达到有所为、有所不为，总之量力而为加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。2.2“价”的正确确认“价”的确认需要正确顾及相关者的利益、运用灵便的采买方式和合理的价格确认空间，走双赢合作道路

13、，这是*项目部对“价”确认的基本出发点。履行的是“阳光定价”制度，明确三组价格数据，要点在创办价格确认环境和方法上下功夫，推行四级定价体系，做到合作真挚诚信，最后实现与工程管理相关方的友善共处。所谓的“阳光定价”制度就是杜绝暗箱操作，相关人员（各职能部门）共同参涨价格确认。时期要履行先期预定价格和合同评审两道程序，赐予职工参涨价格决策的权益，从而对应的即是更好保护项目利益的义务，这极好的满足了项目管理和团队建设的需要。工、材、机任一种价格确认从前，项目部必定先明确三组价格：即合同价（部分为定额价）、市场价、责任控制价，做到胸有成竹并设定预控价格。最大可能满足或达到合同价、市场价、责任控制价、预

14、控价格依次递减的目的。在价格确认环境方面，项目部主要从引入竞争体系、供求体系和多家候选做起，做到到货比三家，创办多家选择确认场面，尽可能回避走被动（唯一）选择之路。若是价格确认的环境直接影响着价格确认结果的话，那么价格确认的方法规直接决定了价格确认的结果，项目部依照需要确认价格的内容不同样，采用了不同样的价格确认方式：物质方面,主要从下面几方面做起：1）集中采买：对低值易耗品、安装工程的辅材，由计划部门进行初步估计，尔后由物质部门进行市场询价，达到批量的或成规模需求的，可着手从批发部定点采买，如所用的扎丝、铁钉等。2）中介采买：关于主材部分的钢筋，价格弹性小且资本需求较大，这时应追求代理采买，

15、达到节约资本目的。同时应掌握外面市场动向信息，做到合理价格采买合适的量。但是在资本赞同的情况下，这些资料应到到一级市场购买。3）招议标采买：对使用价值相对较高而且有很多供应商，必定进行招标采买，如水泥供应，每吨有55元的价差。4）总代理采买：对工程采用的特别资料或设备，以及市场供货渠道狭窄的资料，在采买时应从减少销售环节上下功夫，力争除掉或削弱销售成本，直接从地区代理或厂家提货，如模板。5）异地采买：关于业主或设计指定品牌的材料，要到一级市场中去。劳务费方面，项目部用工模式是推行“包清工”和先签合同后施工制度。第一要看所确认对象可否吻合招标条件，若吻合条件（工程量大、劳务费高）则须用劳务招标方

16、法。主体工程、安装工程等都通过这种方式，如其中安装施工，预控价为*元/工日，经过竞标后的价格*元/工日，每工日节约*元。实质上各劳务工程队的报价情况也基本上组成了社会上所认可的市场行情。再结合项目部测算的价格，侧重谈判策略，确定最后分包价基本上趋向公正合理。其次，由市场价确定价格。如砌墙工程（加气砼块），在*地区的单价为元每立方米，经过多次磋商谈判达到劳务接受的极限，只能随行就市加以约定，但是对所用资料进行限量明价使用，资料节约花销分成。浪费的资料花销由责任者担当，从而达到降低成本的目的。再次由项目副经理确定价。由于施工现场零星用工随时发生，不能能全用定额衡量，所以就授权部门负责人。但必定及时

17、报告，以便花销分解归口到位。机械设备方面，在房屋建筑中设备费所占份额没有路、隧行业显然，而且项目中所使用的大型设备有企业进行分派，价格由企业赞同，所以花销风险相对较小。四级价格确认系统，先有业务部门的市场询价、明确方式并推行；其次商议初步确认内部控制价，有业务部门进行谈价；再有项目副经理或总工程师二次压价；最后由项目经理最后拍价确认。只要经过这种流程，价格控制基本都能达到预期。自然，在对业主定价方面，则追求价格最高化，这是不必置疑的。利用合同约定的权益，要考虑风险转移，需要业主在工程推行中确认的项目必定及时进行，资料必定齐全、合理且经起商酌。如基坑开挖的土石方工程量增加系数和运距确认,不过一项

18、就形成约*万元收益。这项工作需要项目部【篇三：成本管理心得】学习心得随着建筑行业市场的发展与成熟，建筑信息的敞开化、经营情况的透明化，建筑企业的经营管理必定有所打破才能创办更好、更多的效益。经过学习所得：建筑经营管理走精巧化、提前预控化管理才能有所打破，加强过程中控制才能使管理与实质结合起来。防范项目工程完成后再捋顺各项事宜、查找各种原因的现象，整体来说就是预先控制、事中管理、时后加强结算工作，保证工程获取最大收益。自己专职工作是经营科成本控制，经过学习对成本控制方面总结一下学习心得领悟。一、第一总结的是成本精巧化管理的思路：1、成本管理的目的提升收益和效益2、成本管理的对象全方向成本管理3、

19、成本管理的阶段全过程成本管理4、成本管理的主体全员成本管理5、成本管理的手段合同及结算审察管理6、成本管理的要点成本确定与控制7、成本管理的核心全过程精巧化管理经过7个方面对成本管理的认识，在今后的工作中应逐一详细的拟定相应措施及管理方法，逐一击破漏洞、加强者员管理、提升成本控制人员的意识、落实到位，做到有思路、有管理、有措施的精巧化管理。整体来说，建筑施工企业要做到碰到的每个问题要有技术与管理做支撑，解决问题有对策。关于专业估计来说我是个业外认识，所以经过学习引用一下心得领悟，学习借鉴管理一下成本。二、心得领悟应用于成本管理1、成本管理原来就是一个认真的工作，一个需要责任心很强、完好考虑企业

20、全局与利益的管理团队、一个需要有技术支撑、有经验管理的团队才能管理好的工作。每一名企业职工都应该是成本管理的一员，每一项管理从一钉一铆做起。一个企业的发展需要效益，只有获取更高的收益才能支撑、连续发展企业业务。所以全员都应有为企业争取效益的意识，只有企业壮大了，职工才能有更大的平台。只有企业各项业务有了收益了，企业发展才有了富强的资本。2、成本管理的对象是成本全方向的管理，不不过是一个财务账目，也不不过是一个分项作业。每一个项目数据、每一个技术方案、每一个钉子螺丝、每一个决策决定等等，人、材、机、法、环等每一个细部都需要做好成本管理。面对一个分项，不要单纯的考虑此分项的成本问题，要联系到其他与

21、此相关的问题时候会产生成本的影响。碰到一个工程不要单纯的看可否有利润，要看看每一个分项的效益最后可否影响了整体的效益，往细处了说一个简单的工艺可否又影响力效益。人员的管理、机械资料的使用、施工的方法、施工的环境等等各个细处都会影响效益。所以成本管理应从整个企业的全面全方向管理。3、成本管理要做到从项目立项到交付使用、后期维修全面阶段管理。从项目立项就应该慎重考虑项目的可行性，做好可行性方案与解析，每一个阶段安排专业人士控制管理充分考虑各个阶段的成本花销（风险花销应一并考虑在内）。不要单纯的只关注施工阶段的管理。真切的做到预先、事中、事后管理的要求。4、成本管理的要点在组织管理，组织管理主体是人员管理。也就是说人员的管理是整个项目致使整个企业管理的核心。只有将全员的成本管理意识提升上去，成本管理才能落实到位。这就要真切的优化组织