品质管理的出路在哪里

1、品质管理的出路在哪里从我进入质量管理的圈子已十年了，加入现在这个公司也已六年了，回首往事的时候， 总觉得心里塞了点什么不吐不快，于是我想到了“为什么我们总是质量问题不断”，这是一个很难的题目。每一天，我们很多人，都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过，基本上隔几 我大致看了在我到公司的 2007-2012 150 次，内部质200 1 却在这样的情况下不断提升，这是奇迹，是所有人共同创造的奇迹。一、质量管理者的奢望天长日久质量管理者觉得：质量人就像卫生巾，管控不善，每个月总有那么几天异常要处理；质量人就像卫生巾，没事的时候没人记得你，一有问题，第一个想到你； 质量人就像卫生巾，解决了燃眉

2、之急，可成绩很难让人看到；质量人就像卫生巾，有问题了拿来就用，用完了有多远丢多远。质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。于是，质量管理者们奢望：“我有一个梦想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持，能够得到荣誉和赞赏”。二、什么是质量问题？二、什么是质量问题？“质量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把它变成 ”-摘选自杨钢质与量的战争说一个故事：说一个故事：多年以前，我们的先驱者克劳斯比先生在做 ITT（登、哈特福特、安飞士等公司）全球副总裁（负责质量）时，在一次高层会议上说： “”“我们是干什么的呢？我们只是帮助你们解决问题的。当然，千万不要指望我们一出手就

3、能”“的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。”和服务问题。”“我们集团真正的质量杀手，不是我们，而是在座的各位，负责销售的、负责设计的、负责采购的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的。”看完了，质量人坦然了，原来根本没有质量问题，原来所有问题都是别人造成的，原来有问看完了，质量人坦然了，原来根本没有质量问题，原来所有问题都是别人造成的，原来有问题了可以找负责部门去，多简单哪。三、工作中面对三、工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个

4、不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责质量人，第三继续推卸责任。打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？于是，我们又学会了建立或提升“质量意识”。”啊；我们试图把培训作为提高质量意识保障，认为已经找到解决质量意识的方法。当遇到问题，我们说要培训；客户说“嗯，很合理”；当遇到同样的问题，我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”；当继续遇到同样的问题，我们说继续加强培训；客户说“嗯，有道理”“因为客户不满，我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满因为客户不满，我们

5、终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后我们学会客户导”质量管理八大原则第一条。四、为什么我们没有四、为什么我们没有“质量意识”？机加工车削行业中有个说法，是我们很多主管的法宝，那就是“孔径要往小了做，外径要往 CP 2.0 以上时，把 CPK 1.0，孔径始终往小了做外径适中往大了做，然后我们的返修成本适中居高不下，因为员工说了：都是按主管说了做的，可以减少废品。多朴实的员工啊，多高效的执行力啊，多坏的后果啊。 考虑考虑，50 个领导说先考虑挽救，100 个领导说先考虑让步放行，200 在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待，后续他们工作中，或做了

6、领导之后怎么去考虑问题呢。一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有应现在的环境，不适应现在的领导模式：“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可”“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知”“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小”上行下效上行下效让个人意识逐步演化成了企业集体意识这是一个很可怕的事情于是我们学了“领导作”质量管理八大原则第二条。我

7、们扪心自问，在我们培训员工的质量意识的时候，我们领导者自己是什么水平； 当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的； 当我们认为员工质量意识差的时候，我们领导者自己是怎么做的。然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？ 五、沟通，这是一个问题。然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？ 五、沟通，这是一个问题。（图传不上来）“100 80 60 40，只做了20 分”我最常见的是开会，同一个会议纪要，大家会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入； 引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做”结果出问题了，怎么办？于是引申出，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。 “好

8、吧，学了“过程方法”，我们有效沟通，制定目标，照章办事，该没什么大问题了吧？结果我们发现了新的故事：我们问谁愿意买有瑕疵的手机？答复是没有人。我们问谁愿意背着可能有瑕疵的降落伞跳伞？答复是没人有。我们问谁愿意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马？答复是没有人。各样“没有要求啊”“我不知道啊”“没人通知啊”“我不懂啊”“廊里也有，大家看了却没几个还记得的，为什么？因为，我们都忘了企业是以人为本的，要在制定目标中员工参与，让全员积极地寻求改进的机会，让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇，为员工个人的成长和发展创造条件好了，我们又知道好了，我们又知道全员参”质量管理八大原则的第三条。照着做吧，针对每种

9、问题，我们都尽心尽力，都建立一套标准的管理机制，对机制的漏洞不照着做吧，针对每种问题，我们都尽心尽力，都建立一套标准的管理机制，对机制的漏洞不断完善，这就管理系统化、和持续改”质量管理八大原则的第五、六条；可为什么问题还在不断发生，为什么我们采取的措施没有起到应有的作用？原因发生在哪可为什么问题还在不断发生，为什么我们采取的措施没有起到应有的作用？原因发生在哪里？六、原因发生在哪里？六、原因发生在哪里？有一次，我们发生了一个问题（真事有一次，我们发生了一个问题（真事，产品在客户端发现了较多的不合格，我们开会讨论于是我们推翻了以往的判断，把产品X 三现现场、现实、现物）检查，最后发现，客户描述的

10、现象与我们所理解的不一致，我们针对改进的点错了，重新根据知道的真实情况制定改善方案，立即解决。事实说明，我们有些人在遇到问题的时候，并没有遵循事实说明，我们有些人在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”原则做事，总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。故事告诉我们故事告诉我们“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”-质量管理八大原则的第七条。我们还有约 我们还有约 20%的问题来自于供方提供的材料或配件，我们迫不得已让步接收，结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉，我们试图让供方替我们承担责任；“又是谁的供方呢？公司没了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。七、究竟谁是谁的供方？七

11、、究竟谁是谁的供方？一下可以很方便的简历我们公司自己的供应商评价规则和审核标准。有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本，咱们没法用同样级别的成本去找供方”。然后我们要考虑放低产品标准？不太可能，那样我们会更快被淘汰。又需要什么样的供方？没有通过ISO认证行不行？有些可以没有质量管理者行不行？有时可以没有技术部门行不行？也许可以没有检验设施行不行？大概行吧没有过程管控行不行？这能凑合尝试那么做试试呢？这样说出去的话，很多供方很开心，互惠互利么；我们也很开心，质优价廉（综合成本低么。供方得到了提升，我们得到了实惠，客户也满意了，最后我们发现，其实我们才是大家的“供方”。然后我们看到了

12、一个新的思然后我们看到了一个新的思“与供方互”质量管理八大原则的第八条。八、质量者的生存空间八、质量者的生存空间作为质量人在公司，整天面对着频发的质量问题，焦急、愤怒、无奈过。现状依然是我们仍作为质量人在公司，整天面对着频发的质量问题，焦急、愤怒、无奈过。现状依然是我们仍逐个部门去了解、调查、协调、推进；忍着别人说委屈在心里积累着；因为好了是别人的功劳，坏了是质量人做的不够好。可是我们知道，搞好了公司的质量，我们才有生存空间。九、如何减少质量问题？九、如何减少质量问题？“三不“”我们就能搞好质量提升公题。可是，我们发现了三个事情会对我们有所启迪：第一个，某台资企业的规定，员工的成长和晋升流程是

13、第一个，某台资企业的规定，员工的成长和晋升流程是“员工”“领班”“质控员”“技术员”“技术主管”“质量主管”，该公司的理念是：技术人员首先要是一个好的质量者，能够从设计时就考虑到怎么做好质量控制。要虔诚地将自己置身于业务之外。成功的质量控制者真的会将自己置身于质量控制活动之外”“”而不是修修补补的方向努力时，他必须是积极的，乐观的。那么，他的时间该如何分配呢？他应当花 30%的时间为老板并与老板一起工作；花 40%的时间通工程技术、生产、采购、“”而采取的控制活动；剩下的 30%这些具体的工作。“方面找问题，而不仅仅做一个背黑锅擦屁股的执行者。第三个，我有幸参加个一次某日企的质量管理会议，他们在研究问题时，首先剖析自我，说第三个，我有幸参