企业建立ISO9001质量管理体系的目的详解

1、企业建立ISO9001质量管理体系的目的1 树立企业形象通过建立和完善国际质量体系，强化、规范企业管理，在宏观上树立优良企业形象，为企业发展创造良好的外部环境。建立具有自身特点的企业文化，提高企业形象。2 增强客户信信心，扩大市市场分额向客户和社会证证明贵企业具具有生产合格格优质产品和和提供优良服服务的能力，让让客户满意放放心。负责IISO90001质量体系系认证的认证证机构都是经经过国家认可可机构认可的的权威机构，对对企业的品质质的审核是非非常严格，因因此，对于企企业内部来说说，可按照经经过国际标准准化的体系进进行管理，真真正达到法治治化、科学化化的要求，极极大的提高工工作效率和产产品/服务

2、的优质质率，迅速提提高企业的经经济效益和社社会效益，对对于企业外部部来说，顾客客熟悉企业依依据国际标准准实施管理，拿拿到ISO99001品质质体系认证证证书，并且有有认证机构的的严格审核和和长期监督，就就可以确信该该企业是能够够稳定的生产产合格产品和和服务乃至优优秀产品的信信得过企业，扩扩大企业的市市场占有率。3改善现有管理理贵企业的资源（决决策、管理、技技术、作业层层）ISO99001的制制度下加以梳梳理和完善，弥弥补管理上缺陷和和遗漏，建立立合理有效的的组织机构，明确各部门职权，以提高管理水平。4加强质控，降降低成本通过生产服务流流程质控点的的控制，加强强内部整核，降降低人为的损损失，改善

3、内内部管理，减减少管理失误误，达到降低低实物成本机机会，提高企企业市场竞争争力的目的。5销售管理通过合同评审程程序和人力资资源控制、考考核程序，加加强对市场及及时常销售的的管理，提升升市场效益。总之，一个一流流的质量管理理系统会带给给企业更为经经济的设计、生生产、销售及及行政管理，亦亦即反应在上上升的销售量量，较高的客客户满意度，增增加的收益及及关键的竞争争力之上的全全面性提高。 一般企业常常见的缺失为为：缺乏以顾顾客为中心的的意识、品质质管理体系欠欠缺、产品/服务质量水水准无法提升升、企业经营营绩效没有改改善、专业技技术没有累积积或传承困难难等，而ISSO90000籍由建立并并完善企业品品质

4、管理体系系，达到下列列成效： 1. 改进产品与与服务的质量量； 2. 满足顾客现现在及未来的的需求与期望望； 3. 对顾客的反反映能及时处处理； 4. 累积技术及及经验，强化化竞争力； 5. 透过持续改改善，强化经经营管理体质质； 6.降降低成本； 7. 朝向全面质质量经营（TTQM）迈进进，同时企业业中的每位成成员也能做到到权责清楚、主主动参与，提提高自身工作作绩效，与企企业共同成长长。由此可见推行IISO90000是企业发发展的必然趋趋势，早一步步通过认证所所带给企业的的优势也是不不言自明的。综上所述，ISSO90000不仅是品质质的通行证，更更将成为世界界品保共通的的语言，在企企业内推行

5、IISO90000有助于提提升企业形象象，促进企业业机制有效运运作，减少内内部成本浪费费、排除贸易易障碍并拓展展国际通路，企企业内员工应应从自身做起起，学习相关关知识并运用用于工作中，为为企业的持续续发展出一份份力。ISO90000：2008是在在ISO90000：2000的基基础之上加以以改进的第四四版；其中IISO90000：2000较之之于ISO99000：1994，主主要精神在于于： 1. 以顾客为中中心的管理运运作模式； 2. 强调PDCAA的流程导向向管理原则； 3. 展现体系各各流程及作业业的有效性； 4. 完善的资源源管理； 5. 着重持续改改善及预防的的精神； 6. 以事实做

6、决决策； 7. 注重顾客满满意度及经营营绩效的提升升； 8. 双赢的分承承包方关系； 9. 优势的顾客客关系管理； 10. 强化供应应链的结构； 11. 领导与全全员参与； 12. 适合各行行各业及各种种规模； 13. 加强与ISOO140011体系的兼容容性。 而ISSO90000：2008在保保持ISO99000：2000基本本要求的基础础上，作了适适当的进一步步完善和补充充，使之更具具操作性、更更具合理性。在我国通过质量量管理体系认认证的企业里里，60的企业业质量成本并并未下降，552的企业业竞争力无明明显变化，440的企业业管理效率并并未得到提高高，22的企业业产品合格率率未提高。产产

7、生这些问题题的原因在于于质量管理体体系(QMSS)缺乏有效效性甚至失效效。因此，分分析质量管理理体系失效的的原因，探讨讨提升QMSS有效性的途途径，对提高高我国企业质质量管理水平平具有十分重重要的意义。QMS有效性质量管理体系是指”在质量方面指挥和控制组织的管理体系”，因此，质量管理体系是企业管理体系中的一部分，包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等，对一个企业有着深远的影响，也可以说是企业战略和文化的一部分。而有效性是指”完成策划的活动和达到策划结果的程度”。质量管理体系的有效性，体现在产品和服务质量、顾客满意度、组织的效益等方面。企业持续保持有效的质量管理体

8、系，其根本目的是在产品质量、交货期和服务等方面满足顾客的需求，增强企业的竞争力和提高经济效益。QMS失效性分析我国企业在质量管理体系运行中存在的一个普遍问题是有效性差，有的甚至无效。造成QMS失效的原因很多、也很复杂，归结起来有以下几种。1 先天不足有相当多的企业引入ISO标准的动机不纯，以通过认证为目标，为了认证而认证。并且在QMS策划阶段工作做得不够细致，没有吃透IS09000：2000标准的精神，就仓促开始编写文件。文件编了几大本，但许多不具有可操作性，或冗长、或琐碎、或空泛，往往把标准定得过高，很难要求员工做到，更无法自觉执行。甚至有的企业干脆让咨询公司捉刀代笔，这种照抄照搬编写出来的

9、体系文件不仅脱离了企业实际，而且如此建立起来的质量管理体系自然”先天不足”。在策划或设计上体系本身就存在严重缺陷，当然不能保证企业体系运行的有效性。2 后天不良当前，我国多数企业缺乏适应新形势的质量管理理念，管理知识更新不够，对现代质量管理方法缺乏了解，应用水平较低，如国际上已普遍使用的质量功能展开、水平对比、过程方法等，国内企业较少应用。因此，虽然QMS策划设计没有问题，但在运行中就会产生许多问题，而影响了体系运行的效果。其典型的表现就是”两张皮”现象，即体系归体系、实际归实际，文件与执行各自为政。3 真戏假做质量管理体系的实际运行过程与体系文件要求不符合，而组织为了通过第三方认证，下大力气

10、”制作”出一大堆质量记录，不仅造成大量人力、物力和财力浪费，而且其长远影响是企业员工对质量管理工作不重视甚至产生反感。4 水土不服目前，国内大部分企业QMS的建立与运行，主要以IS09000：2000标准为依据。而该标准是欧洲质量管理发展到一定阶段的产物，更关键的是它具有明显的西方文化背景。由于东西方文化之间存在着不少差异，从而造成了对标准的不同理解，加之审核认证的商业化运作，更让标准的局限性暴露无遗。这就是”水土不服”的来由。5 孤军作战不少企业采用IS09000：2000标准建立QMS体系时，主要是由个别部门包办，片面强调QMS自身的体系。但由于存在着”先天不足、后天不良、真戏假做、水土不

11、服”等四方面的原因，企业许多部门无法参与，常常出现排他性和孤立性，难免形成孤军作战局势，QMS体系的有效性也大打折扣。提升QMS有效性的探索通过分析可以看出，要解决上述问题，笔者认为，应从质量战略、理念、职能、机制、文化等角度人手，防止QMS失效，提升其有效性。1 以质量经营理念规划QMS质量经营发源于日本。它是在全面质量管理的基础-上发展起来的一种现代经营理念和管理战略，是对全面质量管理的发展和深化。它主要包括如下内容：制定有效的质量经营战略；确立质量第一、顾客满意的经营思想；采用以质量效益为中心的经营方式；确立并实施质量方针和质量目标；建立系统有效的质量管理和质量保证体系；以人为本，开展以

12、质量效益为中心的持续性的质量改进活动；围绕质量效益进行系统化的质量管理等。企业要克服或减少体系失效的可能性，在QMS规划时，最高管理者就应该以顾客满意为出发点，确保在相关职能和层次上建立质量目标，充分体现顾客的需求和期望，并通过企业的努力，不断提高顾客满意度。2 把握住QMS策划方向，”一开始就把事做对”要把握住QMS策划方向和质量，”一开始就把事做对”，确保先天无缺陷。首先，企业的最高管理者要不断接受现代质量意识教育，牢固树立正确的质量经营理念，并给予该工作以充分重视和支持；第二，组建跨部门的专门团队，对企业现有的QMS进行认真分析，提出改善报告；第三，召集有关部门对体系中存在的问题进行分析

13、，提出并实施完善的管理制度和程序；第四，深入现场，积极听取员工意见，广泛借鉴同行的先进经验或成果，确保文件的先进性、合理性和可操作性；第五，工艺和质量部门要加强工艺、检验文件的评审把关，建立健全逐级审核程序，严把审核关；内部审核是组织织所建立的质质量管理体系系自我改进的的重要手段。笔笔者在审核中中发现一些组组织在内审过过程中存在一一些问题，影影响了体系自自我改进的力力度。内审“常见病”之症状症状之一一 审核覆盖范范围不全这主要要体现在三个个方面：一是是认为审核计计划缺少对领领导层管理职职责的审核内内容；二是审审核计划只有有审核部门、场场所，没有审审核的质量体体系过程（或或条款），往往往造成审核

14、核遗漏标准的的某些要求；三是在有多多个现场的情情况下，也仿仿照外部审核核，采取抽样样方法审核，致致使现场审核核覆盖不全。症状之二 审核方案策划不周在审核时间安排上，考虑拟审核过程、部门（场所）的状态和重要性以及以往审核的结果较少，对应重点审核的过程，时间安排明显偏少，甚至有的部门涉及的主要过程也未审核。症状之三 审核的依据不充分审核往往只考虑是否符合本组织体系文件的要求，忽视标准要求的审核。有的体系文件不符标准的某些要求，多次内审也未能发现。症状之四 审核员的选择不当有的内审员不具备相应的能力，审核抓不住重点，发现不了实质性问题；有的审核员不按审核准则审核，以个人看法判断是非，缺乏审核的客观性

15、和公正性。症状之五 审核准备不充分有的组织在审核时，审核员事先根本不编检查表，而统一使用事先印好的通用检查表，因而体现不出受审核方的特点和重点；审核记录过于笼统，看不出抽样情况，缺乏可追溯性。症状之六 不合格报告描述的事实不清楚，判断欠准确；纠正措施的跟踪验证没进行或未作记录。症状之七 审核报告没有或未及时提交审核部门或有关人员。症状之八 内审报告没有被用于管理评审。对症下药 消除病状为消除和预防以上内审常见病，提高内审的有效性，需要做好以下几项工作，服用“四服药”：药方之一 转变“内审不要审核领导”的观念，确保管理职责的落实。ISO9000：2000标准提出：领导的作用是确立组织统一的宗旨和

16、方向，创造条件使员工能够充分参与实现组织目标。ISO9000：2000标准第5章明确规定：制定质量方针，进行管理评审，确保质量目标得到分解、资源能够获得、对体系进行策划、职责权限得到规定、对体系的有效性进行内部沟通、顾客要求得到确定和满足，指定管理者代表等是组织最高管理者的职责。管理职责是管理体系中的不可缺少的重要过程，如果审核时缺少对此过程的审核，就不能覆盖标准的全部要求，也无法对体系的符合性、有效性作出客观评价。至于采用何种形式对领导层进行审核，审核的取证方式、方法可因地制宜，灵活掌握，只要达到目的即可。药方之二 重视审核方案的策划内审年度计划要对审核的频次、范围（区域和产品）、依据和方法

17、（集中式或滚动式）作出安排，以便有计划、有准备地进行审核。审核范围和频次应考虑拟审核部门（场所）的状态和重要性。正常状态下，两次审核间隔不宜超过一年。对质量起重要作用以及过去审核问题较多的部门（场所）、过程，应适当增加审核的次数和时间。药方之三 精心做好审核准备要选择具有内审能力，并有较强组织能力的人担任审核组长；内审员应有最高管理者或管代的正式授权，以便行使其职权；在现场审核前，应将审核所需要的部门、场所、过程或条款的要求，编制好内容实施计划，并通知受审核部门；审核组长要组织开好审核组的预备会议，并确保每位审核员都能得到用于审核依据的标准和质量体系文件，清楚地了解各自的任务。要使每位审核员都

18、掌握审核记录（检查表）的填写和使用方法。药方之四 要加强内审过程的监视和测量首先，要把好内审员的资格关，不具备内审员能力的不准上岗；其次，要明确管理者代表、内审主管部门和审核组长、审核员及其他有关人员的职权，对内审程序、内审计划、检查表、不合格报告、审核报告等文件和记录，都要经授权人审查，发现不适用或不合格的情况要及时整改。内审结束后，要及时作好总结，以利于改进工作。内审结果应作为管理评审的输入，管理评审要把内审的有效性作为评审的一项重要内容回顾贯标和实施施质量管理体体系的经历，我我们深深体会会到，贯彻落落实质量管理理体系的八项项原则，领导导作用和全员员参与是做好好质量管理，保保持质量管理理体

19、系有效运运行的关键，否否则，过程方方法，管理的的系统方法，基基于事实的决决策方法就不不能实施，与与供方互利的的关系，持续续改进的机制制就不能建立立，以顾客为为关注焦点原原则及质量目目标就无法实实现。企业按ISOO9000标标准建立质量量管理体系并并不难，但真真正能够保持持持续有效的的运行，完全全取决于企业业最高管理者者能否真正理理解标准，真真正支持和坚坚持持之以恒恒的组织开展展各项管理活活动。公司在在贯标，建立立体系之初，总总经理及领导导班子带头参参加了贯标培培训，专门抽抽调11名懂管理理，并有一定定的组织能力力的管理人员员参加内审员员培训，为建建立一个较强强的内审组织织，不借资金金，适时参加

20、加外培、不断断提高内审员员业务素质，选选择一长期分管生生产技术、质质量管理的副副总经理任管管理者代表，策策划编制质量量手册，总经经理和管代都都逐条审阅，上上下反复征求求意见，每次次组织内审，从从人员组成到到具体的审核核实施都亲自自过问，并主主动要求内审审员对最高管管理者和管理理者代表的审审核作为审核核重点，自觉觉接收审核人人员对自己的的工作检查和和评价。严格格按标准要求求，认真组织织管理评审，对对评审的输入入资料，公司司各分管领导导都组织各有有关部门认真真准备，组织织开展评审讨讨论分析，客客观实际的做做出评审结论论及决定，对对有关差距和和不足，组织织原因分析，制制定并督促预预防措施的落落实与实

21、施，总总经理常讲，对对于我们为建建立质量管理理的体系所投投入的人力、精精力、物力、财财力，要物有有所值，决不不能将质量管管理体系只表表现在文件上上。由于领导导的重视，使使公司质量管管理体系保持持了长期有效效实施。领导作作用的体现，要要通过全体员员工的参与和和效果来证明明，各级人员员是组织之本本，只有他们们的充分参与与，最大限度度的调动和发发挥他们的才才干，才能为为组织带来最最大的效益，任任何一种科学学先进的管理理形式与方法法，没有全体体员工的积极极参与，不被被他们所接受受，无论如何何也达不到理理想的效果。企企业的质量管管理和质量管管理体系达到到有效运行，更更是离不开全全体员工的参参与，没有他他

22、们，各种管管理方法就不不能有效的实实施，过程方方法、管理的的系统方法，持持续改进就无无从谈起，以以顾客的关注注焦点，为顾顾客提供满意意的产品和服服务的企业宗宗旨就不能实实现。为实现现全员参与质质量管理活动动，提高员工工意识，公司司开展了一系系列的贯标培培训，企管科科编制印发了了质量管理知知识学习教材材，开展经常常性的培训学学习，各车间间、班组开展展学习竞赛，质质量管理活动动竞赛等活动动，使广大员员工的质量意意识、参与意意识大大提高高，公司上下下形成了一种种时时处处人人人严格按标标准开展质量量管理活动的的良好氛围，从从原材料入库库，产品实现现过程到产品品交付使用和和服务，都能能严格采用过过程控制

23、方法法，保持在严严格的接控状状态，保证了了公司质量目目标的实现，产产品质量稳定定提高，三年年来无顾客投诉发发生。通过几几年的实践，我我们深深体会会到，领导重重视，全员参参与是质量管管理体系长期期有效运行的的根本保证，否否则质量管理理体系只是文文件上的质量量管理体系什么叫记录？IISO90000：2000标准准中讲得十分分清楚，阐明明所取得的结结果或提供所所完成活动的的证据的文件件。简短的一一句话，给记记录下了一个个完整、精辟辟而确切的定定义。理解和和掌握这个定定义，对记录录的填写十分分有益。正因因为对记录的的定义和内涵涵不能深刻理理解，所以不不少组织在记记录的填写方方面出现这样样或那样的问问题

24、，比较明明显的可归纳纳为两点：一一是不完整，二是不不规范，不能有效地起到记记录的应有作作用。记录的的作用是用于于为可追溯性性提供文件，并并提供验证、预预防措施和纠纠正措施的证证据。记录在在目前情况下下，对于很多多组织来说，它它虽不是提供供证据的唯一一性文件，但但它却是非常常重要也是最最主要的证据据，很多证实实要靠记录来支撑撑和体现，如如一个活动的的过程及其结结果，往往通通过记录来反反映，产品的的检验和试验验更是如此，通通过对产品的的检验和试验验，可以判断断产品与其标标准检验规规程的符合程程度，最终给给产品予以恰恰如其分的评评价合格格与不合格、适适用与不适用用。 既然产产品检测记录录如此之重要要

25、，那么对其其主要要求应应是什么呢？真实、清晰晰、完整、有有效、规范和和具有可追溯溯性，这是对对产品检测记记录的基本要要求，也是最最重要的要求求。 真实指记录应反映映客观的、实实实在在的存存在，而不是是人为的编造造； 清晰指记录应字迹迹清楚，能使使查阅者一目目了然； 完整指产品标标准检验规规程规定的全全部内容，都都有相应的检检测结果，而而不是丢三拉拉四，更不是是随意填写； 有效指在实现现目的方面能能达到预期的的效果； 规范指记录中所用用的文字、数数字、符号、字字母等应符合合标准、国际际通行惯例和和组织相关文文件的规定；可追溯性指指追溯所考虑虑对象的历史史，应用情况况或所处场所所的能力。就就产品而

26、言，可可追溯性可涉涉及到：a) 原材料和和零部件来源源；b) 加工过程程的历史；c) 产品交付付后的分布和和场所。然而在审核中经经常看到产品品的检测记录录不符合上述述要求的情况况：记录不完整整，如时间，比比较多的是年年、月、日中中往往漏填一一个或二个；产品的名称称、型号、规规格、状态等等记录不全；检测检验依依据的标准规程名称、代代号（编号）、版版本记录不全全；有的检测测项目结果未未填或没有结结论。数量不明，有有的是缺少送送检数，有的的缺少抽检数数。试验条件记记录不充分，有有的缺少环境境温度、湿度度；耐压强度度就记“”或或合格/通过，至于于在什么情况况下（比如什什么电压、多多大电压、经经历多长时

27、间间等）合格/通过，体现现不出是否满满足了标准/试验规程的的要求。产生上述情况的的原因有：一是对产品检测测人员的培训训不到位，或或培训的有效效性不够。对对产品检测人人员的培训，不不能仅停留在在学习 ISSO90011:20000标准8.2.4条款及相相关程序上，应应紧密结合其其工作实际与与需要来培训训，笔者认为为在深刻理解解标准相关条条款及其程序序的基础上，还还应学习和掌掌握如下内容容：a) 对产品标标准检验规程程的学习、理理解和掌握；b) 抽样方法法及其实施；c) 常用仪器器和器具的使使用要求；d) 有关法定定计量单位的的掌握及换算算；e）填写产品检检测记录/报告的要求求。掌握了上述五点点，

28、对于一个个工作认真负负责的检测人人员，填写一一份完整而规规范的产品检检测记录/报告应该是是不难的。二是检测人员对对记录的含义义及其重要性性学习理解不不够。既然记记录作为一种种重要证据，记记录能否充分分起到证据的的作用，这是是每个产品检检测人员始终终应关心的地地方。三是检测人员的的质量意识和和工作责任心心不强。产品品制作人员的的质量意识固固然重要，作作为产品质量量把关的检测测人员的质量量意识则更为为重要了。这这种质量意识识常常反映在在工作的责任任心上。不可可设想，记录录中小数点写写错，计量单单位写错，换换算不准确，漏漏写某项，乃乃至判断有误误，将会给组组织带来意想想不到的损失失，轻则使顾顾客对产

29、品质质量产生怀疑疑、抱怨，甚甚至不相信，重重则失去顾客客和市场。可可见，产品检检测人员的一一丝不苟的负负责精神是何何等的重要。四是记录表式、报报告栏目设计计欠妥，集中中表现在完整整规范和可操操作性不强方方面，常见的的是该有的没没有，不需要要的反而有，前前面讲的时间间填得不全，产产品检测报告告签字不全等等，如能在报报告的适当地地方有编制：XXX _年年_月_日，审核批准： X X XX_年年_月_日，这这样产品检测测人员填写起起来既方便，又又避免了填写写不规范的情情况。 在填写写检测记录/报告时，笔笔者认为提供供实测值十分分必要，当产产品标准检检验规程对检检测项目特性性有量化规定定时，对一个个或

30、几个样品品（如不多于于五个）的检检测记录，笔笔者看到的结结果有打“”的，有写写“合格”或或“通过”的的，笔者认为为，凡此种种种，均不适合合，宜写实测测值，只有实实测值才能真真实地反映产产品符合其标标准检验规规程的程度，在在这个基础上上，顾客可以以挑选自己最最适用、最满满意的产品。当检测的样品比比较多（如超超过5个）时，有有的仍打“”，或仍写写“合格”、“通通过”，还有有的填一个代代表值平平均值，笔者者认为填平均均值也不妥，应应填范围值。这样能较较客观地反映映产品符合其其标准规程程的真实情况况。产品的检测记录录报告是组组织质量管理理体系运行中中形成的重要要文件之一，不不可缺少，而而且应当完整整和

31、规范，当当需要时，可可以提供，更更可起到“证证实”的作用用。这里讲的的检测记录包包括进货产品品、过程产品品（首检、巡巡检或抽检、完完工检）和成成品的检测记记录，包括代代表组织交付付给顾客的最最终产品的检检验报告，这这些记录/报告反映满满足其标准/检验规程的的情况应是一一致的，并且且做到完整、规规范和具有可可追溯性。文件控制是ISSO9001120000标准明确确规定的一个个控制过程，每每个组织要真真正建立并实实施质量管理理体系，就必必须按ISOO9001标标准要求制订订相关的体系系文件，并且且在申请认证证机构对体系系进行现场审审核前，就要要先向认证机机构提供本组组织体系文件件，让其进行行文件审

32、核，由由于门类众多多的行业组织织特点不尽相相同，此时的的文件审核，只只能对照标准准要求来评价价体系文件的的合理性，而而真正具体到到某个组织的的自身行业特特点，文件是是否符合本组组织实际需要要，就需要组组织自己结合合本组织实际际特点，管理理方式与方法法，管理机构构的设置分工工等来进行文文件符合性审审核评价，评评审文件能否否在质量管理理体系运行中中发挥其指导导作用；另外外，随着企业业管理的不断断创新变化和和体系自身的的持续改进，质质量手册等体体系文件也不不能长时间不不变，要想体体系文件适应应新的变化，这这就势必对体体系文件开展展经常性的符符合性审核，达达到常改常新新，与企业的的管理实际保保持一致，

33、否否则文件就脱脱离实际，出出现两层皮现现象。 在质量量管理体系日日常运行中，内内部审核、管管理评审质量量策划实施检检查，不合格格关闭，纠正正和预防措施施实施过程中中，质量管理理体系文件的的缺陷最容易易被发现，文文件管理部门门应及时召集集有关人员对对发现的缺陷陷进行研究分分析，以决定定文件是否变变更修订和修修订内容条款款，使文件的的符合性逐步步提高，在保保持体系持续续改进的同时时，达到文件件自身持续改改进的目的。 我们公公司开展这一一工作的做法法是：文件管管理部门是公公司标准化办办公室，该办办公室负责起起草制定公司司各类管理标标准及文件、工工作标准等，审审核技术部门门起草编制的的各类技术标标准等

34、，负责责召开文件评评审会、会议议对不适应文文件条款进行行讨论分析，决决定是否修订订，对新文件件（试行一定定时间后）试试行情况总结结。决定是否否报总经理批批准正式实施施，对会议通通过的文件填填写文件符符合性审核报报告，由总总经理签字批批准发布实施施。20044年4月，公司新新上的60000吨乳化炸炸药连续自动动生产线项目目设备安装调调试完毕，进进入试生产阶阶段，该产品品技术文件，工工艺规程、操操作规程，作作业指导书等等均为参照国国家有关标准准及技术转让让方提供的技技术资料编制制而成，指导导试生产、试试产过程中不不断总结客观观规律，总结结分析各类数数据，形成记记录，根据试试行情况，多多次召开专门门

35、会议，对所所有涉及乳化化炸药生产的的过程控制文文件、技术文文件工艺规程程、作业指导导书等全面分分析、讨论、审审核、评价，对对有关缺陷及及时修订，最最终形成了文文件符合性审审核报告，经经总经理批准准正式颁布实实施，到目前前为止，该生生产线各类文文件获得了安安全性评价验验收，安全标标志审核验收收专家组的肯肯定，保证了了所有文件符符合国家有关关标准和本企企业管理、过过程控制的实实际需要。达达到了制定文文件的初衷。 经过几几年的实践我我们认为，体体系文件的建建立并不难，关关键是文件能能否真正发挥挥应有的作用用，是否符合合企业管理的的实际，而真真正作到这一一点，就必须须开展经常性性的文件符合合性评价审核

36、核，及时发现现和纠正文件件的不适应，促促进文件自身身的持续改进进，使其达到到一个动态的的管理状态，紧紧紧保持与企企业管理的相相一致。在把建立与实施施质量管理体体系作为一项项基础性管理理的组织，一一般都或多或或少地推行了了目标管理。在在9001标准准中，至少有有三处非常明明确地强调了了目标（质量量目标）管理理的作用与要要求（5.4.11最高管理者者应确保在组组织的相关职职能和层次上上建立质量目目标，质量目目标包括满足足产品要求所所需的内容。质质量目标应是是可测量的，并并与质量方针针保持一致。6.2.2组织应确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献；8.5.1组织应

37、利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性）。很多在管理上有创新的组织，将目标管理与组织的绩效考核进行了有机结合，起到了提升完善组织的管理体系、组织的经营业绩的作用。但是，尽管组织在推行目标管理时有很大的决心和尽了极大的努力，可效果却很不理想，最终，或流于形式，或干脆放弃。分析起来，存在以下两个方面的原因： 1、目目标管理体系系本身的设计计缺陷组织因对目目标管理的思思想缺乏深入入的了解，使使目标管理体体系本身存在在诸多问题。如如：目标体系系缺乏与组织织文化的协同同。组织文化化是组织发展展的长期驱动动因素，其核核心为组织的的核心价值观观，

38、组织必须须有一套明确确的做事规范范和行为准则则，明确什么么是公司鼓励励的，什么是是公司禁止的的。组织应把把推行目标管管理融入组织织文化建设，将将其当成管理理中不可或缺缺的部分，培培养一种上下下关注目标的的氛围，使公公司的各个层层面都关心如如何设定目标标，采取什么么策略达成目目标，并积极极参与到沟通通、反馈、评评价的过程中中来。很多组组织是形式上上重视，而做做起来就流于于形式，长期期下来会对组组织文化造成成侵蚀；目标标的设定缺乏乏科学性；目目标之间缺乏乏有效的联结结，指标过泛泛，描述不清清，定性的指指标多，定量量的少；目标标管理的推行行缺乏有效的的激励手段等等，由于目标标管理体系本本身存在缺陷陷

39、，因此在目目标体系建立立之时就已注注定无法有效效地推行。 2、执执行过程中的的问题首先，目标的设设定缺乏双向向承诺和沟通通。目标体系系没有在员工工中进行广泛泛的宣传与理理解，更缺少少从高层到基基层员工的双双向沟通。其其次，关注结结果而忽视对对过程的管理理。麦肯锡公公司有这样一一句名言：“把把握好过程，结结果是必然的的。”很多组组织把“目标标管理”当成成对结果的管管理，到季末末或年终对目目标达成情况况进行一个检检验，而忽视视了对过程的的管理。第三三，缺乏达成成目标的策略略（如方案）。组组织的目标制制定以后，更更多的工作是是制定如何达达成目标的策策略并根据环环境适时调整整。明确的策策略有利于提提高

40、员工为达达成目标努力力的主动性，实实现有效的自自我管理，减减少上级的管管理压力。既然明确了组织织目标管理存存在的不足，那那么，如何做做好组织的目目标管理这项项工作呢？以以下分三部门门进行介绍：一、目标管理的的由来目标管理(Maanagemment bby objjectivves缩写为为MBO)，是20世纪50年代中期期出现于美国国的一套管理制度度，以泰罗的的科学管理和和行为科学理理论(特别是其中中的参与管理理)为基础形成成，而最早提提出“目标管管理”概念的的是管理专家家德鲁克。1954年德鲁鲁克在著名管管理实践中中最先提出“目目标管理”，其其后又提出“目目标管理和自自我控制”的的主张，德鲁鲁

41、克认为，并并不是有了工工作才有目标标，而是相反反，有了目标标才能确定每每个人的工作作。所以“组织织的使命和任任务，必须转转化为目标”，如如果一个领域域没有目标，这这个领域的工工作必然被忽忽视。管理者者应该通过目目标对下级进进行管理，当当组织的最高层管理者者确定了组织织目标后，必必须对其进行行有效分解，转转变成各个部部门以及各个个人的分目标标，管理者根根据分目标的的完成情况对对下级进行考考核、评价和和奖惩。如果果没有方向一一致的分目标标来指导各级级主管人员的的工作，则组组织规模越大大，人员越多多时，发生冲冲突和浪费的的可能性就越越大。德鲁克克的该项主张张在组织界和和管理学界产产生了极大的的影响，

42、对形形成和推广目目标管理起了了巨大的推动动作用。德鲁克注重管理理行为的结果果而不是对行行为的监控，这这是一个重大大的贡献，因因为它把管理理的整个重点点从工作努力力-即输入，转转移到生产率率-即输出上上来。目标管管理指导思想想上是以Y理论为基础础的，即认为为在目标明确确的条件下，人人们能够对自自己负责。目标管理提出以以后，便在美美国迅速流传传。时值第二二次世界大战战后西方经济济由恢复转向向迅速发展的的时期，组织织急需采用新新的管理方法法调动员工积积极性以提高高竞争能力，目目标管理的出出现可谓应运运而生，逐渐渐被广泛应用用，并很快为为日本、西欧欧国家的组织织所仿效，在在世界管理界界大行其道。目标管

43、理的具体体形式各种各各样，但其基基本内容是一一样的。目标标管理是一种种过程管理，它它使组织中的的上级和下级级一起协商，根根据组织的使使命确定一定定时期内组织织的总目标，由由此决定上、下下级的责任和和分目标，并并把这些目标标用于经营、评评估和奖励每每个单位和个个人贡献的标标准。它具有有如下的特点点：1、目标管理是是一种参与式式管理，重视视人的因素。目目标管理是一一种参与的、民民主的、自我我控制的管理理制度，也是是一种把个人人需求与组织织目标结合起起来的管理制制度，在这一一制度下，上上级与下级的的关系是处于于一种平等、尊尊重、依赖、支支持的关系，下下级在承诺目目标和被授权权之后是自觉觉、自主和自自

44、治的。在这这种管理模式式下，目标的的实现者同时时也是目标的的制定者，即即由上级与下下级在一起共共同确定目标标。2、目标管理是是一种链式管管理。目标管管理通过专门门设计的过程程，将组织的的整体目标逐逐级分解，转转换为各单位位、各员工的的分目标。首首先确定出总总目标，然后后对总目标进进行分解，逐逐级展开，通通过上下协商商，制定出组组织内各部门门、各车间直直至每个员工工的目标。用用总目标指导导分目标，用用分目标保证证总目标，形形成一个目标标链。在目标标分解过程中中，权、责、利利三者已经明明确，而且相相互对称。这这些目标方向向一致，环环环相扣，相互互配合，形成成协调统一的的目标体系。在在此目标管理理链

45、中，只有有每个人员完完成了自己的的分目标，整整个组织的总总目标才有完完成的希望。 3、目目标管理强调调“自我控制制”。德鲁克克认为，组织织的员工都是是愿意负责的的，是愿意在在工作中发挥挥自己的聪明明才智和创造造性的，如果果我们控制的的对象是一个个社会组织中中的“人”，则则我们应“控控制”的必须须是行为的动动机，而不应应当是行为本本身，也就是是说必须通过过对人的动机机的控制达到到对其行为的的控制。目标标管理的主旨旨在于，用“自自我控制的管管理”代替“压压制性的管理理”，它使管管理人员能够够控制他们自自己的成绩。这这种自我控制制可以成为更更强烈的动力力，推动他们们尽自己最大大的力量把工工作做好。

46、4、目目标管理强调调充分授权。集集权和分权的的矛盾是组织织的基本矛盾盾之一，唯恐恐失去对组织织的控制是阻阻碍管理者充充分授权的主主要原因之一一。推行目标标管理有助于于协调这一对对矛盾，促使使管理者的权权力下放，有有助于在保持持对组织有效效控制的前提提下，充分发发挥各级管理理人员的主动动性。同时目目标管理力求求将组织目标标与个人目标标更密切地结结合在一起，以以增强员工在在工作中的满满足感，这对对于调动员工工的积极性，增增强组织的凝凝聚力会起到到很好的作用用。5、目标管理注注重过程，也也注重过程的的结果。目标标管理以制定定目标为起点点，以目标完完成情况的考考核为终结，同同时强调对整整个目标管理理体

47、系的过程程控制。工作作成果是评定定目标完成程程度的标准，也也是人事考核核和奖评的依依据。在目标标管理制度下下，监督的成成分很少，而而控制目标实实现的能力却却很强。相比比传统的管理理模式，目标标管理有一套套完善的目标标考核体系，从从而能够按员员工的实际贡贡献大小如实实地进行评价价。二、目标管理的的原则目标管理的原则则遵循SMARRT原则，SMAART为英文文单词Speecificc、Measuurablee、Attaiinablee、Relevvant、Time-tablee的缩写，释释义如下：1、Speciific：制订的目标标要清晰明确确。科学的目目标管理体系系必须与组织织的使命、价价值、定

48、位、核核心能力相一一致。目标即即方向，目标标管理就是要要把员工的努努力方向进行行规范和趋于于一致，确保保组织目标的的达成。目标标设定必须从从组织的整体体目标开始，组组织的目标是是部门及员工工各分目标的的聚合。整体体目标设定后后，在各部门门进行适当的的展开，目标标进行展开时时须注重各部部门之间的相相互沟通，一一个比较可行行的做法是自自上而下及自自下而上进行行充分的交流流与讨论，使使组织各部门门及员工就目目标的确定达达成共识。2、Measuurablee：具体的目目标要可测量量。在把组织织的整体目标标进行展开分分解以后，如如何进行横向向量化也是成成败的关键因因素之一。组组织目标管理理不单是为完完成

49、年度的经经营目标，更更重要的是通通过推行目标标管理提高员员工达成目标标的能力，在在目标分解时时考虑组织业业绩目标的同同时，也要考考虑能力目标标的适当确定定。目前，很很多组织采用用“平衡积分分卡”作为工工具，从财务务、客户、运运作、学习与与成长等四个个业绩方面进进行综合考评评，既关注期期望的成果，又又关注目标达达成的驱动因因素。组织在在分解目标时时，既要关注注“业绩目标标”又不能忽忽视了“能力力目标”，否否则容易导致致对目标的考考评只关注结结果，而忽视视了对管理过过程的监控。3、Attaiinablee：目标要具具有挑战性、可可实现性，相相关人员能够够接受。显而而易见，组织织目标的设定定影响组织

50、的的整个管理体体系，目标的的制订要有先先进性，不能能制订一个多多年一成不变变的目标，组组织应该能够够通过制订有有挑战性的目目标来持续不不断地改进自自身的管理。目目标的可实现现性直接影响响部分及员工工目标的达成成程度，在设设定组织的目目标时需要考考虑以下各项项因素：组织织的现状与历历史业绩、组组织在行业内内的位置和对对行业的整体体预测、与同同行的竞争力力比较、组织织新产品、新新市场的规划划等。4、Relevvant：要要求组织整体体目标与各部部门及员工个个人的目标相相结合，目标标管理体系应应该能反映高高层次的方针针、目标，也也要考虑与其其他部门的相相关性。目标标设定时一级级接一级地将将目标分解到

51、到组织的各个个单位，组织织的整体目标标被转换为每每一级组织的的具体目标，即即从整体组织织目标到经营营单位目标，再再到部门目标标，最后到个个人目标。 因为较低层单单位的管理者者可以参与设设定他们自已已的目标，因因此，目标转转化过程既是是“自上而下下”的，又是是“自下而上上”的。最终终结果是一个个目标的层级级结构，在此此结构中，某某一层的目标标与下一级目目标连接在一一起，而且对对每一位具体体的员工，都都提供有具体体的个人绩效效目标。因此此，在目标管管理体系中，每每个人对他所所在组织成果果的贡献都很很明确，如果果所有的人都都实现了他们们各自的目标标，则他们所所在单位的目目标也将达到到，而组织整整体目

52、标的实实现也将成为为现实。5、Time-tablee：有合理的的日程计划，检检查计划的进进展情况，并并采取适当的的管理手段进进行控制，建建立有效的检检查与激励机机制。同时，为为保持激励的的效果，组织织的管理者必必须在激励方方式上进行创创新，而不是是简单的奖与与罚。组织需需建立以综合合目标达成率率为核心指标标的目标成果果评价指标体体系，使组织织目标成果（经经营业绩）、部部门目标成果果（部门业绩绩）、员工个个人目标成果果（个人工作作业绩）评价价变得易于操操作，将目标标成果同员工工选拔、薪酬酬等激励措施施进行有效结结合。 三、目标管理的的步骤由于各个组织活活动的性质不不同，目标管管理的步骤可可能不完

53、全一一样，但目标标管理的实施施过程同样遵遵循PDCAA的原则，一一般来说，可可以分成四个个阶段：第一一阶段策划与与建立一套完完整的目标体体系，设置目目标；第二阶阶段对目标实实现过程的管管理；第三阶阶段测量与评评价目标完成成情况及所取取得的成果；第四个阶段段为目标管理理体系的分析析及持续改进进完善。 1、建建立一套完整整的目标体系系，设置目标标（P阶段）这是目标管理最最重要的阶段段，第一阶段段可以组分为为五个步骤：策划与建立一一套完整的目目标管理体系系，并在组织织范围内进行行培训、宣传传。 完整的目标标管理体系包包括确定目标标管理的指导导方针、初步步明确目标管管理各管理层层次的职责与与分工、制定

54、定实施运行的的程序、规定定目标的评价价检查办法、完完善组织相应应的考核机制制等内容。在在目标管理体体系初步建立立后，要在组组织内进行全全员的培训与与宣传，使相相关职能层次次的员工均能能理解推行目目标管理体系系的意义及具具体的管理规规定，提高员员工相应的意意识，为顺利利实施目标管管理奠定基础础。组织的最高管管理层预定目目标。现在预预定的目标是是一个暂时的的目标预案，可可以根据实际际情况进行调调整。预定目目标可以由上上级提出，再再同下级讨论论，也可以由由下级提出，上上级批准。但但无论采取何何种方式，必必须在组织内内进行充分的的沟通，最后后商量决定。需需要注意的是是，组织的领领导者必须根根据组织的使

55、使命和长远战战略，估计客客观环境带来来的机会和挑挑战，对本组组织的优劣有有清醒的认识识，对组织应应该和能够完完成的目标做做到心中有数数。对组织的机构构设置与职责责分工进行评评价。目标管管理要求每一一个分目标都都有明确的责责任主体。因因此有了预定定目标之后，需需要重新评价价现有的组织织结构，根据据新的目标分分解要求进行行适当调整，明明确目标责任任人及相互这这之间的协调调关系。 确立各各职能层次的的目标。首先先组织的各职职能层次要明明确组织的发发展规划和目目标，然后商商定各级的分分目标。在讨讨论中上级要要尊重下级，平平等待人，耐耐心倾听下级级意见，帮助助下级制订切切实可行的支支持性目标。各各分目标

56、要尽尽量做到具体体量化，便于于考核，既要要有挑战性，又又要有实现可可能。各员工工和相关部门门的分目标要要和协调一致致，并支持组组织总管理目目标的实现。上级和下级就就实现各项目目标所需的条条件以及实现现目标后的奖奖惩事宜达成成一致。分目目标制定后，要要授予下级相相应的资源配配置的权力，实实现权责利的的统一。 2、 实现目标标过程的管理理(D)目标确定后，管管理者就应给给予下级充分分的授权，因因为目标的完完成主要依靠靠靠执行者的自自我控制。如如果在明确了了目标之后，作作为上级主管管人员还像从从前那样事必必躬亲，就违违背了目标管管理的主旨，不不能获得目标标管理的效果果。当然，这这并不是说，管管理者在

57、确定定目标好后就就可以撒手不不管了，管理理者对实现目目标的手段要要有保证一定定的控制权力力，主要表现现在对下级的的指导、协助助、提出问题题，提供情报报以及创造良良好的工作环环境方面。目标管理重视结结果，也强调调对过程的控控制。首先领领导者进行定定期的检查，这这需要利用双双方经常接触触的机会和信信息反馈渠道道自然地进行行；其次要向向下级通报进进度，便于互互相协调；再再次要帮助下下级解决工作作中出现的困困难问题，当当出现意外严严重影响组织织目标实现时时，要按照目目标管理程序序的规定，对对原有的目标标进行适当修修订。3、测量与评价价阶段 (CC)目标管理体系正正常实施运行行之后，要对对各级目标的的达

58、成情况，要要按照策划的的目标管理体体系的要求，定定期进行检查查。检查的方方法有各相关关部门自行检检查及专门的的职能部门进进行检查两种种方式，检查查的依据事先先策划确定的的目标。对于于检查的最终终结果，应当当根据目标进进行恰当的评评价。在目标管理体系系实施的一个个周期内，比比如在一年的的年底，进行行一次系统的的目标达成情情况的考评。各各相关部门要要对目标的达达成情况进行行自我评估，提提交书面的分分析报告，在在分析的报告告中，尽量使使用适当的统统计技术对目目标的达成情情况进行分析析，提出改进进的建议与要要求。对目标标的书面评价价报告应该作作为管理评审审的一个最重重要的输入之之一，提交管管理评审进行

59、行审议。4、目标管理体体系的分析及及持续改进完完善(A)在这个阶段，要要落实目标管管理体系确定定的激励措施施。根据检查查评价的结果果，同时依据据目标管理体体系的程序要要求，视各职职能层次及员员工目标的达达成情况，对对相关部门及及人员采取适适当的激励措措施。为保持持激励的效果果，组织的管管理者必须在在激励方式上上进行创新，而而不是简单的的奖与罚，将将组织目标的的成果同员工工选拔、薪酬酬等激励措施施进行有效结结合。同时，通过组织织的最高管理理者主持的管管理评审会议议，组织的管管理者应根据据各相关部门门的有关目标标达成情况的的评审输入意意见，对现有有的目标管理理体系进行适适当的修订，以以适应组织内内

60、外部环境变变化的需要，同同时要讨论下下一阶段目标标，以开始新新一轮的循环环。目标管理体系的的建立与实施施是组织的一一项系统工作作，它有别于于组织目前实实施的各种管管理模式，但但与企业实施施的其它有效效的管理模式式决不是孤立立的，而是可可以互相融合合的。如果能能够从组织的的实际出发，将将目标管理体体系与组织的的绩效考评机机制、质量管管理体系等管管理手段做到到有机结合，必必然能起到了了培训优秀的的员工队伍、提提高组织的管管理水平、提提升组织的经经营业绩的作作用。做好内部质量审审核是确保质质量管理体系系有效运行的的重要环节。无无论是检查质质量管理体系系文件与ISSO90011：2000质量量管理体系