ISO-企业经营方针目标工作制度及实施程序

1、第14页 共14页企业经营方针目标工作制度一、总则 第一条 计划管理工作的任务： (一)在科学预测测的基础上，为为企业的发展展方向、发展展规模和发展展速度提供依依据，制定业业的长远规划划，并通过近近期计划组织织实施。 (二)根据市场需需要和企业能能力，签订各各项经济合同同，编制企业业的年度、季季度计划，使使业各项生产产经营活动和和各项工作在在企业统一的的计划下协调调进行。 (三)充分挖掘及及合理利用企企业的一切人人力、物力、财财务，不断改改善企业的各各项技术经指指标，以取得得最佳的经济济效果。 第二条条 企业各级部部门的主要精精力，应放在在各种计划的的编制、执行行、检查和考考核上。 第三条条

2、企业的计划划管理根据“统一领导，归归口管理”的原则，全全厂分厂部、车车间、组三级级进行管理。厂厂计划管理部部是全厂计划划工作的综合合管理部门，各各个职能科室室，都分别是是各种专业计计划的归口部部门。 第四条条 为保证全厂厂计划工作的的正常开展，应应加强综合计计划机构，提提高它在企业业中应的地位位和作用。各各级有计划部部门和归口部部门也必须根根据计划工作作的要求配备备专职(或兼职)的计划人员员。 第五条条 企业计划必必须认真进行行综合平衡，坚坚持“积极平衡，留留有余地”的原则，不不缺口，不“打理伏”。 第六条条 企业的各项项计划是市场场经济计划的的基本组成部部分，是企业业生产经营活活动的依据计计

3、划一经下达达，各级各部部门都必须发发动职员，采采取切实有效效的措施，保保证计划的实实现。 第七条条 统计工作是是企业的一项项基础工作，是是监督检查计计划执行情况况的重要工具具，应准确、及及时、全面反反馈计划执行行情况，禁止止弄虚作假。二、长远规划第一条 长远规规划是确定企企业未来发展展方向和奋斗斗目标的战略略计划，通过过年度计划的的安排逐步实实现，其主要要内容包括下下列几个方面面： (一)企业产品的的发展方向； (二)企业生产的的发展规模； (三)企业技术发发展水平，技技术改造方向向； (四)企业技术经经济指标将要要达到的水平平； (五)企业组织、管管理水平的提提高和安全环环保等生产条条件的改

4、造； (六)职工教育培培训及文化设设施建设； (七)职工生活福福利设施的改改造和提高； (八)能源及原材材料的节约。 第二条条 编制企业长长远规划的主主要依据： (一)经济发展的的需要； (二)市场需要； (三)企业的生产产技术条件； (四)国内外科学学技术最新成成就和发展趋趋势； (五)技术改进、引引进和改善管管理、提高职职工技术水平平以后所能提提供的潜力。 第三条条 长远规划的的编制工作由由分管计划工工作的厂长主主持。计划管管理部负责汇汇总、综合平平衡，提出总总体方案和上上报。各归口口部门按规划划要求负责搜搜集、整理资资料提出专业业规划(草案)。长远规划划经上级主管管机关及厂长长批准后分年

5、年组织实施。三、年度综合计计划 第一条条 年度综合合计划是企业业全体职工在在计划年度内内的行动纲领领，又是安排排季度、月计计划的重要依依据。因此，企企业各个生产产环节和各个个方面的生产产经营活动，都都必须严格按按计划执行。 第二条条 年度综合计计划的制定采采取统一领导导、分工负责责、综合平衡衡的方法进行行编制，由分分管计划工作作的厂长负责责领导，各业业务归口科室室按“管什么业务务，就编什么么计划”的原则根据据规定的计划划表式，负责责编制各专业业计划(见附表1.22.1)，计计划管理科负负责拟定编制制计的总进度度，组织综合合平衡于年前前一个月上报报下达工作。第三条 年度综综合计划编制制的主要依据

6、据：(一)上级主管管部门下达的的指令及指导导性计划； (二)厂长提出的的年度方针目目标； (三)产品订货合合同和市场预预测资料； (四)长远发展规规划； (五)前期预计完完成数字及本本企业历史统统计资料； (六)经审定过的的各种技术经经济定额。 第四条条 编制计划所所需资料由各各科室车间相相互提供，任任何单位都不不得拒绝。 第五条条 专业计划的的编制，各部部门负责人要要亲自主持，计计划草案应认认真听取分管管厂领导和有有关车间科室室的意见，并并按规定的时时间报计划管管理科。报送送的计划必须须附文字说明明，经科长和和编制人签章章后方才有效效。四、指标管理 第一条条 年度综合计计划所规定的的各项计划

7、任任务是通过一一定的计划指指标来表示的的。计划指标标就是企业在在计划期内在在生产经营活活动方面应该该达到的目标标和水平。为为全面反映企企业的技术经经营活动，必必须适当设置置各种指标，建建立健全企业业的指标体系系，完善和促促进计划管理理工作。 第二条 计划指标应应按平均先进进水平来确定定，一般应高高于上期实际际达到的水平平，并经过努努力才能实现现的。 第三条条 计划指标实实行分级归口口管理。厂级级指标(总指标)由厂部计划划管理科负责责汇总、平衡衡、上报和下下达，各业务务科室负责归归口管理。车车间级指标(分指标)以车间主任任为首，组织织有关职能人人员负责管理理。班组级指指标以班组长长为首组织工工作

8、人员管理理。 第四条条 为使计划任任务层层落实实，计划指标标必须进行层层层分解，坚坚持谁管什么么指标，就分分解什么指标标。分解指标标必须和总指指标保持平衡衡和衔接，分分解指标执行行情况按规定定路线进行反反馈。 第五条条 厂级指标的的设置，由计计划管理科根根据上级要求求和厂内管理理工作的需要要，同指标归归口部门商定定。 第六条条 必须在当年年11月底正式式下达次年的的工厂年度经经营综合计划划。五、计划指标的的调整 第一条条 为维护计划划的严肃性，企企业计划一级级上级主管机机关及厂领导导批准下达后后，必须严格格执行，各归归口部门和执执行单位均不不得随意修改改。如确因客客观原因影响响，经主观努努力仍

9、不能完完成计划时，在在有利于调动动广大职工完完成计划积极极性的前提下下，调整计划划指标必须办办理审批手续续。 (一)厂级计划指指标的调整，由由执行单位提提出书面申请请，送归口科科室签署意见见后，经计划划管理科审核核报厂领导审审批，属总公公司下达的计计划指标，还还要报上级主主管机关审批批，在未批准准前仍按原计计划执行。 (二)调整年度计计划指标应提提前一个季度度申请，调整整季度计划指指标应提前一一个月申请，整整月度计划指指标应提前十十天申请。 (三)调整某一项项计划指标，如如需同时相应应调整其他有有关计划指标标时，应一并并上报，呈请请审批，以保保证计划的平平衡、协调。 (四)调整计划指指标一律以

10、书书面批复为准准，在未接书书面批复以前前，一律按原原计划考核。六、计划的检查查和考核 第一条条 各级领导必必须随时监督督检查计划的的执行情况，及及时发现执行行过程中的问问题，采取解解决问题的有有效措施，以以保证计划的的顺利完成。 第二条条 检查计划执执行情况，应应充分利用统统计报表，会会计报表，业业务报表等资资料。检查计计划的实际完完成数，一律律以统计报表表数为依据。第三条 计划的的考核必须与与经济责任制制考核相结合合。考核的计计划数，一律律以上一级部部门批准或下下达的计划数数为依据。企业经营方针目目标的执行与与实施一、总则方针目标管理是是现代管理的的科学办法之之一，企业为为了实现本企企业的经

11、营目目标，每年必必须明确制定定企业的经营营决策、纲领领和企业发展展方向计划。方方针目标实现现的全过程要要自上而下地地建立目标，制制订措施、确确定制度，组组织实施和严严格考核，这这有利于动员员企业所有部部门及全体职职工同心协力力，共同做好好一年的工作作，有利于提提高企业现代代管理水平，增增强企业素质质，提高经济济效益。二、制订方针目目标的依据国家的方针政策策，国家的政政治经济形势势，上级主管管部门下达的的营业额、利利润等经济指指标和其它要要求。本公司的中长期期企业发展规规划、现代化化管理规划、新新的旅游产品品开发规划、包包装、服务质质量及全面质质量管理发展展规划、公司司发展其它规规划等。国内外市

12、场的调调查、分析、预预测、情报信信息资料(包括国内外外同行的销售售卖点、管理理水平等)。公司的实际能力力和现有水平平，上年度公公司的方针目目标实施的遗遗留问题。三、方针目标编编制的程序在每年初，由公公司各经理、主主管提出下年年度公司目标标设想，会集集讨论，形成成公司方针目目标指导思想想，并由经理理下达目标计计划方案。由专人组织，并并根据经理计计划方案，分分前台营业部部、业务部、行行政部、财务务等各职能部部门提下年度度方针目标设设想，并收集集准备依据资资料。部门分头组织可可行性分析论论证，形成各各部门的方针针目标计划。发至各部门征求求意见，根据据反馈意见再再讨论修订。经公司全体员工工讨论会议通通

13、过，由专人人负责按系统统图执行，编编制出公司的的方针目标执执行图（文件件）。四、方针目标的的执行方针目标展开一一定要坚持以以数据说话的的原则，目标标值尽可能定定量化。其内内容般包括产产品种类、服服务质量、市市场竞争能力力、利润率、经经济指标、内内部管理方案案、思想交流流工作、员工工福利等。公司方针目标要要按系统图法法执行，纵向向到底，横向向到边，纵横横连锁，层层层确保原则进进行。分管经理、主管管方针目标展展开，要根据据公司方针目目标展开的内内容和自分管管工作的重点点，列出目标标值和措施。执执行方法与各各部门的方法法相同，分管管部编制完完成校对，经经理批准。各部门方针目标标执行一般有有分管责任人

14、人、部门方针针、目标项目目、现状目标标值、采取措措施、检查手手段、评价、总总结等。各部门要紧紧围围绕公司方针针目标以及分分管各部门负负责人的方针针目标执行，结结合本部的实实际，发动员员工认真制订订本部门的方方针目标，保保证工厂每个个目标值都能能落实到部门门和人，确保保公司目标的的实现。各部部门要在当月月底前完成方方针目标展开开图及具体的的实施计划。 各部门方针目标标执行由各部部门负责人主主持编制，整整个业务运作作系统流程由由公司经理审审核；财务系系统由财务部部审核，后由由经理批准。五、方针目标的的实施为确保公司方针针目标的实现现，公司每年年将组织两次次“分阶段PDCCA循环”，“阶段PDCAA

15、循环计划”由“三办”会同有关部部门根据公司司年度方针目目标安排的进进度和经理的的指令制订。各部门要围绕公公司方针目标标和本部门方方针目标，认认真组织月度度“PDCA循环环每月号前制订订下月份计划划，总结本月月计划的实施施情况，并交交由经理检查查批示。在方针目标的实实施过程中，要要充分发动职职员，调动其其积极性，广广泛开展大性性的质量管理理活动、劳动动竞赛活动、确确保各级目标标值的实现和和完成。要建立方针目标标管理卡，建建立方针目标标实施方案，将将每项目标的的展开情况，实实施过程中的的计划、协调调、检查、调调整、考核等等情况登记在在案，逐步达达到方针目标标管理标准化化。六、方针目标的的检查诊断与

16、与考核方针目标管理设设立一个综合合部门，分设设一至三个主主要归口部门门。归口部必必须认真做好好公司方针目目标的组织、实实施、协调、检检查和考核工工作。经理组织方针诊诊断是保证公公司方针目标标实施的主要要手段，在经经理主持下归归口部门应当当组织有关人人员对公司方方针目标实施施情况每季度度进行一次诊诊断，并及时时解决实施中中存在的问题题。公司组织方针目目标诊断，应应在诊断前一一周，向各部部门主管人员员发出书面通通知，由各部部门自行检查查对照，各部部门主管广泛泛调查、收集集情况，形成成书面调查记记录，做好诊诊断前的准备备工作。经理方针目标诊诊断会由经理理等部门负责责人、公司全全体员员参加加。诊断根据

17、据方针目标执执行图逐项逐逐条检查进度度的效果。先先由各部门负负责人汇报，后后各部门员工工补充，并解解答经理及其其他同事提出出的问题，对对于存在的薄薄弱环节，集集体分析原因因，研究对策策措施，综合合部门制定整整改措施计划划，由经理责责成有关部门门组织整改。根据目标值实现现的情况，对对每条目标值值给予评价并并考核，明确确落实责任部部门或责任人人。评价分为为甲、乙、丙丙三级。 甲级：按目标进度度要求实施，且且效果较好成成绩显著。 乙级：基本按目标标进度要求实实施、效果一一般。 丙级：没有达到目目标进度要求求、效果较差差且主要由主主观努力不够够所致。对方针目标进行行诊断评价，对对甲级目标视视其难易、效

18、效果好坏等给给予表彰奖励励，列入年终终评选的重要要条件；对只只达丙级目标标的要追究责责任，认真分分析原因，帮帮助纠正，并并根据实际情情况给予经济济惩罚。各部门的方针目目标应按计划划要求进行定定期的检查诊诊断，对存在在的问题按职职能分解落实实。各部门方针目标标应按计划要要求进行定期期的检查诊断断，对存在问问题及时进协协调、整改。企业经营方针目目标实施程序序目的 因应经营环环境、市场竞竞争、改善财财务绩效。范围 适用于各部部门经营目标标设定、实施施、目标管理理作业。权责3.1 经营营目标的设定定、方针、政政策的形成，各各部门、单位位财务计划，预预算的发布由由总经理呈报报董事会批准准。3.2 总经经

19、理室负责： 3.2.11 公司政政策的建立、修修正、各部门门工作计划，各各部门预算编编制组织； 3.2.22 会同财财会部审核各各部门预算。3.3 财会会部负责各期期间营业预算算汇总，编制制原则说明。3.4 各部部门主管负责责依产能、营营业目标、统统一格式、分分别编列次年年度计划预算算。3.5 业务务部负责 3.5.11 在事先先召集相关部部门研讨客户户对产品、服服务、交付等等方面的需求求及期望，相相关适用的法法规。 3.5.22 形成完完整的“客户需求一一览表”及“法规要求一一览表”，以为经营营计划及合同同评审依据。3.6 总经经理室文档中中心负责： 依文件管理理程序要求求取得相关法法规的最

20、新版版本。流程图内容及要求 5.1 前期工作编制“预算作业业进度表”，设计预算算编制用表格格；确定预算编制指指标，预算科科目及共同费费用分摊法则则；提供相关经济资资讯（物价水水准、产业概概况等）；分派任务。 5.2 经营目标通过对情势、环环境等因素的的一系列评估估、分析而确确定，范围涵涵盖全公司；依适用期间分：长期目标（35年）；短期目标（次年年度） 5.3 计划编制由总经理室组织织及指导。营业计划：部门目标：依总总经理确定的的方针、政策策拟定。市场分析：市场场供求关系探探讨、包括客客户结构、销销售通道、市市场潜力、价价格水准，竞竞争阻力等方方面探讨，从从而确定市场场定位。5.4 产品品政策：

21、即公公司产品结构构，技术发展展的基本立场场（含上市进进度、产品组组合等）。5.5 市场场推广：即促促销活动基本本立场，包括括销售通道，售售后服务及新新闻媒体、广广告、宣传等等。5.6 财务务政策：即产产品订价、授授信条件、帐帐款管理等基基本立场。5.7 销售售计划部门目标：依总总经理确定的的方针、政策策拟定。产能评估：对设设备、机器能能力、利用状状况、扩增可可能性、人力力配置等进行行衡量。产销配合：产销销协调方法，步步调不一的处处理原则。制程改善：工艺艺流程改善、人人机关系、工工厂布置等方方面做计划、安安排。安全生产：重要要设施的管制制，防火、防防盗、设备维维护、保养等等方面措施。5.8 研发

22、发计划部门目标：依总总经理确定的的方针、政策策拟定。产品开发：相关关新品开发计计划、技术交交流、经费预预算、成果发发表等事项产权、专利：产产权、专利申申请、转让、登登录等。制程导入。5.9 资材材计划部门目标：依总总经理确定的的方针、政策策拟定。采购计划：成本本计划、采购购合同、料源源开发等。库存管理：管制制标准设定、记记录产生、呆呆滞料处理、报报废料处理、人人员配置、仓仓容设计、盘盘点周期等。5.10 人人力计划部门目标：依总总经理确定的的方针、政策策拟定。组织编制：人员员人力结构、人人力编制、组组织隶属、扩扩编缩减。教育训练：职员员训练、在职职训练。薪资管理：员工工薪资等级、起起薪标准、福福利保险、出出勤考核。5.12 预预算编制由总经理室会同同财会部组织织指导。财会预算编制指指标、具体计计划：设备费用支出：说明支出内内容、发生期期间、取得来来源、完成日日期、评价基基准。人工预算：标准工时设定。直接人工预算：依员工编制制、薪资结构