国电集团莫水力发电厂企业文化诊断报告

1、20072007企业文化诊断报告某大学企业文化项目组 江西.南昌.庐大道目 录目 录1、诊断项目概述 31.1项目背景与目的31.2项目调查的内容 31.3项目的执行情况41.4诊断的方式方法 41.5企业成员的结构性信息分析 42、xx水力发电厂企业文化状况分析 72.1xx企业的企业文化成因分析 72.1.1外部成因分析 72.1.2内部成因分析 72.2对于企业文化的认知状况 82.2.1对企业文化的了解 82.2.2对企业文化作用的认识 102.2.3对xx的企业目标和使命的认识 112.2.4xx发展状况的评价 132.2.5企业文化的推广方式 142.2.6 xx企业形象的判断 1

2、42.2.7xx文化氛围的期望 153.2.8xx企业活动的看法 162.2.9 企业未来的发展目标 172.2.10中层管理者对企业文化的态度 182.3丹尼斯企业文化12维度分析 202.4员工满意度的测定及影响因素分析 212.4.1员工满意度的测定 242.4.2员工满意度的交叉分析 242.5不同层次企业成员的交叉评价及分析 332.5.1中层管理者对高层管理者的评价 332.5.2中层管理者对基层员工的评价 342.5.3基层员工对高层管理者的评价 342.5.4基层员工对中层管理者的评价 352.6管理及其他方面的调查结果 352.6.1xx员工的期望调查 363.6.2员工集中

3、反映的问题 363、xx企业文化建设的优势和存在的问题 373.1xx企业文化类型的判断 373.2xx文化建设的优势 383.2.1深厚的文化底蕴 383.2.2 敬业、奉献的作风 383.2.3员工的高度认同 383.2.4优秀的企业家文化 393.2.5 丰富多彩的文化活动 393.2.6 走出去战略的实施 393.3xx文化建设中的问题 404、xx企业文化建设的基本思路 404.1企业理念体系的表述方式 40 4.2企业行为规范BI的设计与创新 41 4.3企业行为规范VI的设计与创新 424.4xx企业文化项目推进 42国电集团xx水力发电厂企业文化诊断报告1、项目概述1.1项目背

4、景与目的xx水电厂已经历了多年的发展，为了使企业成员全面理解与认知xx的企业理念体系，规范企业行为范式，增强企业凝聚力，让员工形成共同的价值观，提升xx管理水平，对外传播xx企业形象，扩大xx的社会影响，提高企业的核心竞争力，实现xx的可持续发展，在电厂高层管理者的大力支持和各层员工的积极配合下，我们开展了此次项目。本项目的目的是通过调查希望能对xx水电厂的企业文化现状进行全面诊断，发现不足及需要改进的方面，为xx的企业文化方案设计提供方向和依据。1.2调查的主要内容调查以问卷调查、座谈、深度访谈和现场参观四种方式进行。问卷调查对不同层次的企业成员有针对性地设计了不同问项的问卷。为了使调查结果

5、尽量客观和可量化，问题形式以选择题为主，分企业文化现状调查，员工满意度调查及开放式综合信息三大板块。若被调查者对同一维度的问题填写的答案截然相反，则该问卷视作无效问卷,不纳入分析体系。深度访谈对象为全体公司高层管理者、中层管理者管和30位基层员工代表.深度访谈调查的具体内容如下：（1）对电厂的总体了解情况；（2）工作过程中的相关问题；（3）个人对公司的看法；（4）对xx其他成员的评价，包括对高层管理者、中层管理者管、基层员工的评价；（5）个人对xx企业文化建设的认识、xx的优劣势、推进企业文化建设方面的最大阻力以及建议及希望等。1.3项目的执行情况（1）问卷调查：以普查方式向xx水电厂的全体管

6、理者和员工都发放了问卷，实际收回问卷情况是：高层管理者2份，其中有效问卷2份；中层管理者69份，有效问卷64份；基层员工490份，收回有效问卷414份。题量:高层问卷每份110题;，客观题问项105项，主观题5项；中层管理者问卷每份97题, 客观题问项92项，主观题5项;基层员工问卷每份108题, 客观题问项104项，主观题4项,总题量51140,总客观题问项49090，总主观题问项2050。（2）深度访谈：访谈对象包括5位公司高层管理者、22位中层管理者和30位基层员工。1.4诊断分析方法（1）定量分析。诊断运用统计学原理、采用SPSS系统进行统计分析,报告所列数据均为此次调查的实际数据.（

7、2）资料整理与定性分析：对访谈和现场观摩中获取的第一手资料，通过综合归纳得出定性分析结论。(3)文献搜索与分析：收集并研究了大量国资委关于加强中央直属企业文化建设的相关资料及国电集团和所属公司的企业文化建设资料。1.5企业成员的结构性信息分析本次调查采用的是普查方法。为了便于寻找各因素间的关联关系，提高分析的准确性和策略制定的针对性，问卷设计了对被访问者基本状况的相关问题，包括性别、年龄、工作年限、工作岗位、工作部门、学历等六个方面。1.5.1 性别构成参与调查的员工性别构成为28.2是女性，71.8%为男性。0.7%的员工没有填写这一内容。如下图所示：图 1.5.1 员工性别构成情况1.5.

8、2 年龄构成被调查者的年龄构成为：4.13% 为1825岁，33.98%为2635岁， 52.67%为3645岁，9.22%为4660岁。如下图所示：图 1.5.2 员工年龄构成情况1.5.3 工作年限 被调查者的工作年限构成：2为工作1年以下，2为工作23年，3为工作46年，93为工作7年以上。如下图所示：图 1.5.3 员工工作年限构成情况1.5.4 学历结构 被调查者的学历构成：37为初中及初中以下学历，52.67为高中、技校或中专学历，31.31%为大专学历，11.41为本科学历，0.24%为硕士学历。如下图所示：图 1.5.4 员工学历构成情况1.5.5 工作岗位构成被查者工作岗位构

9、成： 6659为车间工人，10.17为行政职能科室人员，21.79%为基层员工管理者（班组长），0.4%为销售人员，0.9%为技术研发人员。如下图所示：图 1.5.5 员工工作岗位构成情况1.5.6 工作部门 被调查者的工作部门构成情况：24为物业/保卫人员，12为氯酸盐员工，42为主业员工，8为船管/车队员工，10为机关/离退休员工，4为外派人员。如下图：2、国电xx水力发电厂企业文化状况调查分析xx水力发电厂（以下简称xx）是江西最大水力发电厂，以发电为主，兼有防洪、航运、灌溉、养殖等综合功能，是江西电网调峰、调频、事故备用的主力电厂。她位于赣江中游惶恐滩头，东临京九铁路，西接赣粤高速公路

10、;电站大坝全长1104米，坝高44米，设计装机容量50万千瓦，年平均发电量11. 5亿千瓦时;由4条220千伏、3条110千伏高压输电线路，北经吉安、新余、南昌与江西北部电网相连，南经赣州与江西南部电网相通,是江西电网南北电力、电量交换的枢纽.xx的建设始于1958年，由于历史原因，工程经历了三上两下的坎坷历程,1978年5月工程复工，1990年11月首台机组投产发电，1996年1月通过国家竣工验收,1992年被国家列为大二型企业,2003年1月，划归中国国电集团公司，为国电集团内部核算企业。在历任管理者班子的带领下,xx上下齐心协力,锐意改革,取得了令人瞩目的成绩,先后获电力工业部安全文明生

11、产达标企业、全国电力系统双文明单位、江西省文明单位标兵、国家电力公司一流水力发电厂、双文明单位、思想政治工作先进单位和江西省人居环境范例奖等荣誉。2.1xx企业的企业文化成因分析对于xx文化的成因分析，我们在访谈中从外部和内部两个方面进行了了解。2.1.1外部成因分析一、当代社会文化对A的影响（表3.1.1）民族文化特征xx文化现象优良勤俭节约1吃苦在前，享受在后2艰苦奋头的优良传统3兢兢业业，敬业爱岗，乐于奉献4特别能战斗，勤俭办企吃苦耐劳爱岗奉献不良血缘，地缘，情缘1裙带关系：四世同堂，近亲繁殖。2缺乏创业的精神和斗志3平均主义，大锅饭,零淘汰率小富即安均富思想：不患寡患不均二、电力行业传

12、统文化的特点在xx的沉淀（表3.1.2）行业特征国电企业文化xx文化表现1安全生产2电网统一管理3国民经济的基础1做实、做新、做大、做强2以电兴业、强企报国3忠诚事业、忠诚集团、爱岗敬业、岗位成才1安全意识2服从和执行意识3强烈的社会责任感4市场竞争意识2.1.2内部成因分析企业文化的内部成因,经分析得知由于该企业的管理者都十分注重企业文化的建设，企业文化的建设已经取得了一定的成效。企业家的风格对企业文化的影响也很重要，在基层员工和中层管理者对高层管理者的评价的调查中可以看出，xx高层管理者的风格也对xx文化的形成具有很大的影响。（表2.1.3）高层管理者的风格xx企业文化、对目标的执着追求、

13、较强的凝聚人心能力、敬业精神与责任心、坚持不懈，努力进取的精神、和谐的工作生活环境、员工较强的归属感2.2、对于企业文化的认知情况建设xx企业文化，必须首先调查所有xx员工对于企业文化的认知，然后针对性地对员工进行企业文化方面知识的补充和培养。我们主要从以下几个方面来分析企业员工对于企业文化的认知状况：对企业文化含义的了解、对企业文化在现代管理中的作用的认识、对xx进行企业文化建设的认识、对xx企业目标的认识、对xx未来发展的信心、xx发展状况信息的传递方式和途径、对企业文化和个人关系的认识、对xx形象或名声的认识以及希望xx营造企业文化氛围的类型等。2.2.1对企业文化含义的了解在基层员工的

14、问卷中设置了2题进行调查。通过SPSS软件分析，得出如下统计结果：图2.2.1 基层员工对企业文化的了解 由图可知,基层员工对企业文化含义的了解比较欠缺，有2.2%的人对企业文化的含义完全不了解，21%不太了解，55.6%知道企业文化的概念，仅有4.1%的人非常了解其含义。 图3.2.2基层员工认为企业文化和个人的关系xx大部分基层员工都认为企业文化和个人有关，59.7%的员工认为企业文化和自己有些关系，21.5%的员工认为非常有关系。在中层管理者问卷中有一题进行调查中层管理者人员对企业文化的了解情况。图2.2.3中层管理者对企业文化的了解读图可知，76.8%的中层管理者知道企业文化的概念，2

15、0.3%的人非常的了解，只有1.4%的人完全不了解。2.2.2对企业文化作用的认识关于企业文化的作用,基层员工的统计结果如下：图2.2.4基层员工对企业文化作用的认识2.4%的员工完全不了解企业文化的作用，17.2%的员工不太了解其作用，仅有7.0 %的员工很了解其作用.图2.2.5基层员工认为xx是否有必要进行企业文化建设对建设企业文化必要问题，基层员工中3.1%的人认为完全没有必要，43.2%的员工认为非常有必要，还有36%的人认为做比不做好。在中层管理者中，有60.9%的人认为企业文化对xx未来的发展有很大的影响， 37.7%的人认为有一定影响，没有一个人认为企业文化对xx的发展完全不相

16、关。如下图所示：图2.2.6中层管理者认为企业文化对xx未来发展的影响2.2.3关于xx的企业目标和使命认识方面企业没有目标就无法管理,就如同一个人如果不知道目的地，就根本无法去旅行。企业不但要有明确的目标，而且要使所有员工都清楚企业的总目标，然后根据企业的目标制定每个单位、每个部门、每个人的目标，从而形成整个企业朝着一个方向前进的动力，最终达成目标。企业使命是企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想,是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。 在基层员工版问卷中设置了1题进行调查。我们运用SPSS软件对所搜集的问卷进行分

17、析，得出如下统计结果：图2.2.7基层员工对xx企业目标的认识基层员工对企业目标非常了解的占总人数的12.1%，只是知道一点的占57.0%，完全不知道的占3.1%。企业目标是一个企业的行动方向，没有目标也就没有动力，应该让企业所有的员工全面的深入地了解企业的目标。中层管理者中,1.4%的不太清楚xx的使命及任务，39.1%只是知道使命的概念，而有59.4%的人非常的了解；没有一个管理者对企业未来的前景没有信心且表示怀疑的，有50.7%的人比较有信心，47.8%的表示非常有信心。图2.2.8中层管理者了解xx使命的程度图2.2.9中层管理者对企业未来前景的信心 2.2.4 xx发展状况的信息传播

18、途径 研究表明,企业成员对企业发展状况的了解与企业生产绩效高度关联,员工越了解企业状况越容易融入企业,而员工对企业状况的了解,则取决于企业相关信息的传播途径.调查显示,43%的xx基层员工通过各种制度和文件了解xx的发展状况，24.2%通过与同事的交流中获得， 16.2%从高层管理者讲话中了解，通过其它途径的占8%。 图2.2.10基层员工了解xx发展的途径_2.2.5关于推广企业文化的方式方面图2.2.11中层管理者认同的推广企业文化的途径 32.4% 100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0开展各种文化娱乐活动 管理者模范带头作用 开展一系列贯穿 xx理念的

19、活动 树立文化标杆人物 理念真正落实到制度中 加强沟通 内刊、网络等文化网络建设 35.3% 23.5% 23.5% 47.1% 29.4% 38.2% 47.1% 理念宣贯培训 最被中层管理者认同的途径是：“理念真正落实到制度中”和“管理者模范带头作用”占47.1%.2.2.6对xx企业形象的认识基层员工对xx企业形象的认识情况统计如下：图2.2.12基层员工认为xx在社会上的形象或名声63%的基层员工认为xx在社会上形象或名声比较好，只有1.2%的人认为非常差，9.2%人认为不太好； 中层管理者的统计见：图3.2.13中层管理者认为xx在外界的形象 100%的中层管理者认为xx在外界的形象

20、好。认为比较好的有81.2%，非常好的有18.8%。2.2.7对于xx文化氛围的期望希望xx企业文化氛围是“亲和一家”形的,基层工员有38.4%，中层管理者有26.3%; 希望是“创新型”的,基层员工占25.8%，中层管理者占23.7%;希望是学习型的,基层员工有21.5%，中层管理者21.1%；希望是“竞争型”，中层管理者有18.4%,基层员工只有4.1%；希望“奉献型”的，中层管理者有10.5%,基层员工有10.1%； 图2.2.14中层管理者希望xx营造什么样的文化氛围_图1.2.15基层员工希望xx营造什么样的文化氛围2.2.8对企业活动的看法38.9%的基层员工非常希望xx经常举办企

21、业节日庆典、文艺体育和各类培训活动，33.8%的人有点希望，只有2.7%的人根本不希望图3.2.16基层员工是否希望xx经常性举办各类活动_2.2.9对于企业未来的发展目标方面员工对企业发展充满信心,是企业文化顺利建设的前提。调查显示,57%的基层员工对xx未来的发展有信心，17.1%的认为非常有信心，只有3.6%的对企业的发展没有信心. 图2.2.17基层员工对xx未来发展的信心2.2.10对企业理念的调查在列举出的11项理念表述中,如（1）勇于创新 （2）敬业精业 （3）积极奉献 （4）诚实守信（6）客户至上（7）以人为本 （8）公平竞争 （9）服务社会 （10）增长财富 （11）团结协作

22、,有70.6%的中层管理者认为是敬业精业， 67.6%认为是以人为本 ，44.1%的认为是勇于创新，38.2%认为是增长财富，35.3%认为积极奉献，团结协作和诚实守信都为35.3%。参见图2.2.18xx被认同的理念敬业精业敬业精业 以人为本 勇于创新增长财富 积极奉献 团结协作 90%80%70%60%50%40%30%20%10%067.6%44.1% 38.2% 35.3% 诚实守信 35.3% 70.6%35.3% 在问及以上11项理念中,xx最缺乏的是那条时,47.1%的中层管理者认为缺乏勇于创新，38.2%认为缺少公平竞争，35.3%认为缺乏敬业精业图2.19xx缺乏的理念80%

23、4080%40%缺乏的理念缺乏的理念勇于创新 勇于创新 47.1% 公平竞争 公平竞争 敬业精业 (9,807)敬业精业 (9,807)35.3% 35.3% 38.2% 2.2.10中层管理者对企业文化建设的态度中层管理者是xx企业文化建设的中流砥柱,其对企业文化建设的态度和行为,很大程度上确定了xx文化建设的成败. 关于专项性企业文化活动是否必要,调查表明,64.7%的中层管理者认为,完全有必要在xx专项性企业文化建设活动；35.3%认为有一定必要.图3.2.20 中层管理者对企业文化建设的态度_关于是否认同企业设定的各项文化准则并在它的约束下进行工作, 47.8%的中层管理者表示认同企业

24、设定的各项文化准则并肯定能够做到在它的约束下进行工作; 43.5%觉得需要认同， 4.3%的认为有一定的难度.关于是否愿意带领团队在推动xx企业文化建设中作较多投入,调查显示,有47.8%的中层管理者表示比较愿意带领其团队在推动xx企业文化建设中作较多投入, 有同样比例的人表示非常愿意，只有4.3%的中层管理者认为是管理者布置下来就做，不布置就不做。图2.2.21中层管理者认同企业的各项文化准则并愿意在其约束_图2.2.21中层管理者是否愿意带领其团队在推广xx企业文化建设中作多投入2.3丹尼斯企业文化12维度分析著名企业文化研究专家丹尼斯把企业文化划分为12个维度（12个方面），通过对认同、

25、战略、愿景、目标、积极性、沟通、团队导向、学习、协调与配合、变革、个人发展和顾客导向等向量的测量，可以看出企业在哪些方面很重视，在哪些方面做的好。通过对问卷的第三部分统计，可以得出xx企业文化的各个维度的得分：表2.3.1 企业文化维度得分结果（百分制）企业文化12维度分值认同83.6战略77.4愿景77目标76积极性74.6沟通74团队导向73.8学习72.4协调与配合72.2变革68.6个人发展68.2顾客导向66.6表2.3.2 企业文化维度得分区段与状况判断分值区段状况判断 81以上优76-80良好71-75中等66-70一般（1）认同指认同企业的精神、发展前途。调查数据处理显示，xx

26、的认同维度的得分很高，83.6分，在12维度中排序第一。说明xx成员对企业有高度的认同，大部分员工从内心对企业有归属感，对xx的文化、精神、价值观认同度很高。（2）战略指企业的长远发展方向和较好的战略实施规划。xx在战略维度的得分亦在高位，77.4分，在12维度中排序第二。战略维度得分高，一方面说明xx员工认为企业有长远发展方向和发展目标，公司有较好的初步的战略规划，他们也热切希望实现这些战略目标，员工们也充分相信高层管理者的战略决策能力。另一方面也反映很多员工把国电的发展战略当成了xx的战略，因为在调查时，很多员工描述企业的战略完全是国电的口号。因而，拥有明确的战略意图展示了公司的决心，并使

27、所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。（3）愿景是指企业永远为之奋斗希望达到的图景，是一种意愿的表达，概括了企业的未来目标、使命及核心价值。xx在愿景维度的得分属较高区位,得77分，在12维度中排序第三。在这个维度上得分较高反映了xx作为国有企业思想政治工作的成效，也说明员工对企业未来的理想形成了较为一致的认知。（4）目标指与愿景和战略紧密联系的系列结果。xx目标维度的得分为了76，也是一个高分，在企业文化各维度中排序第四。这说明xx有比较明确的长短期目标，各部门、员工也明确地知道这些长、短期目标，且这些目标给员工带来了真实惠，能够得到员工的赞同并为之奋斗。（5）积极性指主动参与各项

28、生产与管理活动。xx在积极性维度的得分为74.6，属较高区位，在12维度中排序第五。这说明其xx员工主动参与企业管理及生产实践的积极性较高，有较强的主人翁意识。（6）沟通指企业信息的传递和反馈。xx在沟通维度的得分为74，在12维度中排序第六，属于中等水平。这说明xx管理者和基层员工之间的信息交流不够畅通，部门之间不能充分实现信息共享，信息的及时互通需要强化。 （7）团队导向即企业成员间的合作意愿与协作精神。团队导向应该成为企业的重要精神导向，特别在生产、革新等问题上必须依靠团队协作。xx在团队导向上的得分较平淡，为73.8分，列12维度之第七。这表明xx团队合作的意愿有待加强。（8）学习即接

29、受新知识探索事物规律。xx在学习维度的得分列12维度之第八，为72.4分，排序和分值都偏低。说明xx在生产与管理过程中对组织学习关注不够，没有明确的学习任务，学习意识、学习氛围不浓厚，学习条件也不够便利，与集团公司建立学习型组织的要求还有明显距离。（9）协调与配合即员工之间的相溶与部门之间的协同。xx在这一维度上的得分为72.2，列12维度之倒数第四，说明xx在处理员工矛盾上存在明显不足，部门之间的协助也共进也较缺乏。（10）变革指应内外环境的变化而积极推进各种应变和创新。xx变革方面的得分为68.6，分值低，列12维度之倒数第三。说明xx在整体发展中倾向求稳，缺乏积极求新的冒险和竞争精神，尽

30、管在有些领域有所改革，但动作和步伐小，不能跟上日趋激烈的市场环境和时代的步伐。（11）个人发展即企业成员职业生涯的不断成长。xx在个人发展维度得分68.2，分值低，列12维度之倒数第二。这一方面是行业特点的反映，另一方面也说明xx在员工成长方面提供的发展机会较少。 （12）顾客导向即市场导向，一切以满足消费者需求为标准。xx在顾客导向维度的得分66.6，排序倒数第一。xx以水力发电为主业，不直接面对最终消费者，加之近年全国普遍电能紧缺，行业内竞争不足，导致企业市场意识和顾客意识不强烈。 2.4员工满意度的测定及影响因素分析2.41员工满意度的测定员工满意度是企业成员对其工作中所包含的各项因素进

31、行评估的态度反映。据权威机构的研究，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的企业，平均利润率增长将高出行业水平20%左右。本次员工满意度调查的具体评价因素包括工作回报、工作本身、工作条件、工作群体四大维度. 员工满意度的计算公式如下：分指标满意度得分=（非常满意人数*5+比较满意人数*4+感觉一般人数*3+不太满意人数*2+很不满意人数*1）*20/分指标总人数。根据统计结果可以计算总体员工满意度和各分项指标满意度。具体结果如下表：表2.4.1 员工满意度计算结果（百分制）分项指标主要指标满意度得分权重得分*权重工作回报薪资、福利、医疗、保险、假期、

32、晋升、荣誉等65.29 30%19.59工作本身兴趣相关度、工作强度62.37 30%18.71 工作条件工作空间质量、作息制度、工作配备齐全度71.18 20%14.24 工作群体信任、支持、指导、理解、人际69.98 20%14.00合计得分66.53满意度得分区段与含义如下表所列 ：表2.4.2 满意度得分区段与状况判断得分区段状况判断81以上优71-80良好61-70合格 60以下差从xx基层员工工作满意度调查结果看来：基层员工对工作本身具有相对来说较高的满意度，满意度的得分最高达67.09分；工作回报是影响员工满意比较重要方面的因素，但是得分最低，仅有58.27分；工作条件是所有得分

33、中最高的，达69.13分，说明xx为大家营造了比较好的工作生活环境；工作群体的满意度得分为65.94，说明员工与上下级之间的关系比较融洽。图2.4.1.1基层员工满意度得分中层管理者的满意度得分情况如下所示（图3.4.1.2中层管理者员工满意度得分）：图3.4.1.2中层管理者员工满意度得分比较上两图可以看出，中层管理者的满意度高于基层员工满意度，中层管理者对于工作本身的满意度得分最低。关于员工满意情况，深度访谈的主要情况如下：表2.4.2 员工满意和不满意因素汇总满意不满意公司本身公司能够提供发展机会和学习机会工作生活条件 生活区管理不好，外来人员能够随便出入，影响居民的正常生活工作生活条件

34、工作氛围和工作环境比较好没有很好的进修机会居住环境比较好，文化娱乐活动丰富。公司中资排辈现象比较严重管理者管理者具有个人魅力，关心员工发展较缓慢，职工收入不是很满意食堂食品缺少营养，单身职工生活比较艰苦两年一次的劳保工作服务质量太差物资料进货采购备品件质量差管理方面缺少人性化管理工作流程、行政管理欠佳，机构臃肿，需要精简管理不公平，对主业管的严，对后方及机关管理太少沟通缺少与外界先进管理和技术的沟通。2.4.2员工满意的交叉分析 如上所说，本次xx员工满意度调查的具体评价因素包括工作回报、工作本身、工作条件、工作群体四大维度。运用SPSS统计软件，根据性别、年龄、工作年限、工作岗位、学历、工作

35、部门等6个方面，可进一步分析影响xx员工满意度的深层次原因。一、对于工作本身的交叉分析图2.4.2.1 不同性别的员工对员工作本身的满意度得分由图2.4.2.1我们可以看出：女性对工作本身的满意度较高，男性相对差一些。图2.4.2.2不同年龄和工作年限的员工对员工作本身的满意度得分由图2.4.2.2可知： （一）45岁以下、工作时间小于6年的员工满意度随年龄的增长呈递减趋势，而46岁以上的员工对工作本身的满意度较高。这与随着人逐步走向成熟进入中年，对自身和工作都有了更高的要求相符合； （二）进入公司工作一年以下的员工的满意度最高，年龄在1825岁的员工的满意度也比较高，说明xx为新进员工和年轻

36、的员工提供了比较好的工作和发展前景。4660岁、工作7年以上的员工的满意度得分较高，说明xx对于老员工比较关心。（三）2645岁、工作26年的员工对工作本身的满意度呈递减趋势。由下图2.4.2.3可知：（一）技术研发人员的满意度得分较低，仅62.5分，主要是源于技术进步的压力，和缺少培训的原因。（二）外派人员的满意度得分为65.83，这一方面与外派人员面临的技术压力有关，另一方面，xx对外派人员的管理也有一定的关系。图2.4.2.3 不同工作岗位和工作部门的员工对员工作本身的满意度得分图2.4.2.4 不同学历的员工对员工作本身的满意度得分由图2.4.2.4我们可以看出：本科、硕士学历的员工对

37、于工作本身的满意度较低，硕士为42.5分，说明高学历者可能存在专业与兴趣不对路、工作单调或认为xx对自己不很重视等情况，因而影响到其工作热情。二、对于工作回报的交叉分析图3.4.2.5 不同性别的员工对员工作回报的满意度得分由图2.4.2.5 可看出：女性对工作回报的满意度较高，男性相对差一些。图3.4.2.6 不同年龄和工作年限的员工对工作回报的满意度得分由图2.4.2.6可看出：（一）45岁以下、工作时间少于6年的员工对于工作回报的满意度随年龄的增长呈递减趋势，而46岁以上的员工对工作本身的满意度较高。这与随着人逐步走向成熟进入中年，对自身和工作都有了更高的要求相符合；（二）xx时间在工作

38、一年以内的员工的满意度最高，年龄在1825岁的员工对于工作回报的满意度也比较高，说明xx为新进员工和年轻的员工提供了比较好的新筹待遇。4660岁、工作7年以上的员工对于工作回报的满意度得分较高，说明xx对于老员工是比较关心的。（三）2645岁、工作26年的员工对工作回报的满意度呈递减趋势。图3.4.2.7 不同工作岗位和工作部门的员工对工作回报的满意由图2.4.2.7可看出：（一）从工作岗位看，销售人员对于工作回报的满意度是最低的，这一方面与xx以电力生产为主业的企业性质有关，另一方面也反映公司在收入分配、晋升及荣誉等方面对岗位特征关注不足。（二）从工作部门看，各部门得分都不够高，主业人员对于

39、工作回报的满意度得分最低。说明xx的工资待遇、福利水平在整个电力行业的优势不明显，居于中间状态。由图2.4.2.8我们可以看出：高中、技校或中专学历以下的员工对于工作回报的满意度得分较高，硕士学历的员工满意度仅42.5分，说明高学历人才觉得xx对没有给予自己满意的回报。图2.4.2.8 不同学历的员工对工作回报的满意三、对工作群体的交叉分析图2.4.2.9不同性别的员工对工作群体的满意度得分由图2.4.2.9可看出：女性对工作群体的满意度较高，男性相对差一些。由图2.4.2.10可看出3660岁的员工对工作群体的满意度低于平均满意度得分。而1825岁的员工对工作群体的满意度较高；工作年限超过一

40、年的，对于工作回报的满意程度呈递增趋势。而工作少于一年的满意度得分却最高。图2.4.2.10 不同年龄和工作年限的员工对工作群体的满意度得分图2.4.2.11 不同工作部门和工作岗位的员工对工作群体的满意度得分由图2.4.2.11可看出：（一）销售人员对于工作群体的满意度最高，技术研发人员对于工作群体的满意度是最低。（二）主业的员工对于工作群体的满意度得分最低。图2.4.2.12不同学历的员工对工作群体的满意度得分由图2.4.2.12可看出：随着学历的增加，员工满意度呈不规则递增趋势，硕士学历的员工满意度低至57.142分。 四、对于工作条件的交叉分析图2.4.2.13 不同性别的员工对工作条

41、件的满意度得分由图2.4.2.13可看出：女性对工作条件的满意度较高，男性相对差一些。由图2.4.2.14可看出：（一）2635岁岁的员工对工作条件的满意度低于平均满意度得分。而1825岁的员工对工作回报的满意度较高。（二）工作年限在7年以上的，对于工作条件的满意程度得分最低。图2.4.2.14不同年龄和工作年限的员工对工作条件的满意度得分图2.4.2.15不同工作岗位和工作部门 的员工对工作条件的满意度得分由图2.4.2.15我们可以看出：（一）技术研发人员对于工作条件的满意度是最低。说明xx急需改进技术研发人员的工作条件。 （二）氯酸盐的员工对于工作条件的满意度得分最低。这与行业情况有关。

42、图2.4.2.16不同工作岗位和工作部门 的员工对工作条件的满意度得分由图2.4.2.16我们可以看出：初中及初中以下员工对工作条件的满意度得分最高，本科毕业次之，但是硕士学历的员工对于工作条件的满意度却低至40分。2.5不同层次企业成员的交叉评价2.5.1中层管理者对高层管理者的评价图2.5.1中层管理者对高层管理者的评价中层管理者对高层管理者综合评价的分为81分，得分最高的前三项为对生产运作的重视、以身作则遵守规章和凝聚人心的能力，得分最低的三项为冒险精神、创新意识和与下级的沟通情况。在与员工的访谈中也同样印证了这一结论。2.5.2中层管理者对基层员工的评价图2.5.2中层管理者对基层员工

43、的评价中层管理者对基层员工的综合评价得分为70，中层管理者管对基层员工的评价也比较低，他们认为基层员工的主要不足在于学习意识、创新精神、沟通意识，这与基层员工的文化素质有相当大的关系。2.5.3基层员工对高层管理者的评价经数据的综合处理，基层员工对高层管理者的综合评分分值是68.508，其中基层员工认为高层管理者对规范化管理较为重视，也很注重礼仪风范，但员工普遍认为高层管理者在决策的稳定性上还不足，经常出现朝令夕改的情况，冒险精神也相对不足。（图2.5.3基层员工对高层管理者的评价）2.5.4基层员工对中层管理者的评价（图2.5.4基层员工对中层管理者的评价）（2.3.5.3基层员工对高层管理

44、者的评价）基层员工对中层管理者的综合评价得分为67，说明相对于高层管理者，基层员工对中层管理者相对不太满意。基层员工认为较好的是中层管理者的领会高层决策意图、执行力和大局意识，而不足的是独立思考，在管理艺术性和原则性与公平性方面也存在不足。通过以上四个图，我们可以得到以下结论：基层员工和中层管理者都认为高层管理者在各方面的表现都不错，但在冒险精神、创新意识和与下级的沟通情况方面表现得稍微欠缺，应予以重视，采取相应的措施来改善现状。基层员工希望中层管理者在独立思考，管理的艺术性、原则性与公平性方面应加以改善，以提高基层员工的工作积极性。中层管理者则希望基层员工能够加强学习，提高文化素质，从而提高

45、竞争意识，创新意识和沟通意识。2.6xx管理的其他方面的调查在问卷调查和深度访谈中，我们还对于企业文化有关的其他管理方面进行了调查，主要包括以下几个方面：2.6.1集中反映的问题 基层员工最集中反映的问题还是国有企业最常见的问题“大锅饭”的问题，尤其是技术职称比较高的员工，对于自己的贡献远远超过身边的人而在回报上得不到合理的体现十分不满。还有很多基层员工反映身边的闲岗、闲人太多，影响了大家的工作积极性。基层员工还普遍反映的一个问题是考试太多了，而且与实际工作脱节较严重。中层管理者主要反映基层员工的素质比较低，工作自觉性不强、沟通困难、效率低下。这个问题要一分为二来看待，一方面反映了国有企业的员

46、工因为有身份依靠，更难以管理。另一方面反映这两个层次的员工在工作中关系不够密切，这在两个层次的员工相互评价上也可得到印证，作为中层管理者要有更高的觉悟，要主动深入基层员工，营造良好的干群关系。表2.6.2不同工种各自反映的问题工种反映的问题职称较高员工回报不如贡献多中层管理者基层员工素质低、工作自觉性差、沟通困难、效率低基层员工考试太多且与实际工作脱节2.6.1基层员工、中层管理者的期望期望是人们对未来需要的愿望。调查显示，xx中基层成员在对企业与自身高层高层员工中层管理者员工高奖金、高层培训进修、旅游度假基层员工提高工资、企业多元化不同层次的员工期望有所不同，中层管理者的期望主要有：比较高的

47、奖金、高层次的培训和进修机会以及旅游度假，这些期望反映了中层管理者员工对个人今后发展的考虑和高品位生活的追求，现在中层管理者中普遍存在有学习的意愿但难以学到有用东西的矛盾。基层员工的期望主要有：提高工资、企业加快多元化发展，现在基层员工的员工普遍认识到企业发展了他们的收入才有可能增加，但是主业的收入是比较固定的，所以他们希望企业加大走出去的力度，加大发展辅业的力度。与之相矛盾的是，绝大多数基层员工希望自己留在主业里。2.6.2员工集中反映的问题表2.6.2不同工种各自反映的问题工种反映的问题职称较高员工回报不如贡献多中层管理者基层员工素质低、工作自觉性差、沟通困难、效率低基层员工考试太多且与实

48、际工作脱节基层员工最集中反映的问题还是国有企业最常见的问题“大锅饭”的问题，尤其是技术职称比较高的员工，对于自己的贡献远远超过身边的人而在回报上得不到合理的体现十分不满。还有很多基层员工反映身边的闲岗、闲人太多，影响了大家的工作积极性。基层员工还普遍反映的一个问题是考试太多了，而且与实际工作脱节较严重。中层员工主要反映基层员工的素质比较低，工作自觉性不强、沟通困难、效率低下。这个问题要一分为二来看待，一方面反映了国有企业的员工因为有身份依靠，更难以管理。另一方面反映这两个层次的员工在工作中关系不够密切，这在两个层次的员工相互评价上也可得到印证，作为中层员工要有更高的觉悟，要主动深入基层，营造良

49、好的干群关系。 3、xx水电厂企业文化建设的优势和存在的问题3.1xx水电厂企业文化类型的判断根据前面统计的xx企业文化12维度得分，可绘制丹尼斯的文化特征模型如下图：77.477.47677战略目标愿景72.2配合、协调 74.678.368.27683.666.672.468.6认同沟通学习顾客导向变革积极性团队导向 个人发展外部关注稳定性内部关注灵活性使命一致性参与性适应性在丹尼森组织文化模型中,根据内部关注和外部关注、灵活性与稳定性可建立一个直角坐标系，将一个圆区分出四个象限，这四个象限各自代表企业文化的一个方面，也就是前面所涉及的参与性、适应性、一致性和使命，每个方面下面又各有3个维

50、度，对各维度进行评分，在坐标系中标出，就可以看出一个企业的文化类型。从上图可以看出，下半部分的得分明显高于上半部分，右半部分的得分明显高于左半部分，因此我们判断：xx的文化现状是偏向于稳定性和内部关注的文化，灵活性和外部关注稍弱，这与我们开放性调查的结果也非常吻合。对于这种偏向稳定和内部关注的文化我们通常称之为层级型的文化，层级型的企业文化强调清晰的战略目标、完善的规章制度，组织靠正式的规则和政策凝聚员工。从xx的行业特点和企业性质来看，是比较适合这种文化类型的，但是企业文化的类型只是反映企业偏重于某些方面，不是说其他方面可以不重视，xx的员工集中反映企业对个人发展的关注不够，这也会影响到员工

51、对企业的认同，尽管当前xx员工对企业的认同非常高。随着科技的迅猛发展，企业一贯的优势可能弱化，学习、变革等方面是一个希望长期繁荣兴旺的企业所必须重视的3.2xx文化建设的优势3.2.1深厚的文化底蕴一个企业的文化需要不断更新、不断完善，但是企业文化的建设首先要继承历史，xx的历史是一座丰富的宝藏，一走进xx就能感受到浓浓的人文气息。从电站开始建设到现在已有26年，在这26年中xx人经历了创业的艰辛、守业的探索、改革的阵痛，如今xx人更加成熟了。不同地方、不同专业的人们来到这里与xx人民和谐相处，形成了一种既有xx本土特点又综合了各地特色的xx文化。3.2.2 敬业、奉献的作风 创业过程中xx人

52、形成了一系列优良作风，如强烈的责任感、高度的敬业精神、关键时刻的拼搏奉献以及和谐的人际环境等，这些使xx事业得以稳健发展不可多得的财富，时至今日仍较好地保持着，这是xx企业文化建设的巨大优势。3.2.3员工高度的认同调查显示，在企业文化的12个维度中，xx的企业文化认同的得分最高，主要表现为：企业关心员工的生活、工作稳定归属感强、企业管理者的人格魅力、企业的发展前景良好以及近年员工收入有较大幅度增长。企业文化的建设过程主要是员工价值观念趋同的过程，员工对企业的高度认同高，为企业文化的推进提供了宝贵的动力。3.2.4优秀的企业家文化一个企业的文化，必然要打上企业家个性的烙印。xx的企业家具有良好

53、的人格魅力，以身作则，起到了很好的模范带头作用，而且xx高层管理者非常注重企业文化建设，已提出了清晰的经营思路和朴实的管理理念，为企业文化的体系的建构，奠定了坚实的基础。调查表明，xx高层管理者的以下领导风格对xx文化的形成具有很大的影响。高层管理者的风格xx企业文化1、对目标的执着追求2、较强的凝聚人心能力3、敬业精神与责任心1、坚持不懈，努力进取的精神2、和谐的工作生活环境3、员工较强的归属感3.2.5丰富多样的文化活动根据电力行业特点和员工兴趣，xx长期坚持开展形式多样的文化活动，如科技攻关、技能比赛、改革发明、文艺表演、书法比赛、摄影展示、体育项目、互帮互助和送温暖活动等。这些活动的开展丰富了职工的文化生活，增强了企业的凝聚力，营造出良好的文化氛围。3.2.6 “走出去”战略的实施扩大了xx舞台 近两年xx积极开拓市场，与新疆吉林台、广西京南电厂，江西黄金埠发电厂建立共建关系，由xx外派技术人员承担其设备维修、船闸运护，配煤处理和宾馆管理任务。“走出去”战略的实施，扩大了xx的市场，开阔了企业视野，锻炼了员工队伍，为xx持续发展提供了更大的舞台。3.3xx文化建设存在的问题调查表明，xx企业文化建设在取得良好成效的同时，也存在一些不足，主要表现为（详见前章“2、