大中型国有企业人力资源管理的挑战和对策

1、大中型国国有企业业人力资资源管理理的挑战战和对策策一、大中中型国有有企业人人力资源源管理面面临三个个挑战每个个大中型型国有企企业，由由于所处处行业不不同，发发展阶段段和自身身经营的的差异，面对的的人力资资源挑战战，可能能每个企企业都不不尽相同同。我们们认为目目前国内内企业人人力资源源管理的的挑战，主要是是战略、制度和和人才,如图11所示:图1:人人力资源源面临的的三个挑挑战1、战战略性人人力资源源管理，何时才才能完成成的使命命战战略方面面的挑战战，不只只是企业业战略对对人力资资源管理理的影响响，更是是人力资资源管理理的战略略定位不不准确。有很多多企业都都将战略略性人力力资源管管理作为为自己人人

2、力资源源管理的的定位目目标和口口号。虽虽然战略略性人力力资源管管理是国国际上人人力资源源管理的的趋势，但是我我们认为为大中型型国有企企业人力力资源管管理在实实际操作作过程中中和战略略性人力力资源管管理，还还有很大大的差距距。以下下从三个个角度分分别阐述述：首先，从职能能上讲，战略性性人力资资源管理理要求战战略性管管理工作作占去至至少200330的的工作内内容，人人力资源源管理者者主要的的工作就就是思考考，其他他的事务务性工作作由程序序和系统统替代。而我们们现在的的大中型型企业人人力资源源人员的的现状如如何呢？计算机机系统也也很先进进，人力力资源管管理的岗岗位职责责也很明明确，人人事、薪薪酬、培

3、培训、考考核的功功能都比比较完善善，但大大家每天天都忙于于具体的的工作细细节，反反而没时时间思考考。思考考战略性性、全局局性问题题，只是是到了年年终总结结时，才才有可能能成为一一个写报报告的重重点。概概括起来来，其特特点是人人力资源源职能“说起来来都是战战略性，干起来来全是事事务性”。第第二，人人力资源源部的地地位，还还有人力力资源从从业者的的地位，难以真真得做到到成为企企业的“战略伙伙伴、业业务助手手、咨询询顾问”。实际际工作中中，很少少人力资资源部参参与到企企业战略略的制定定，也不不存在请请人力资资源人员员当其他他部门的的咨询顾顾问的周周边环境境，在观观念上从从公司领领导，到到业务部部门经

4、理理，实际际没有很很多人从从心里觉觉得人力力资源部部可以作作为战略略伙伴。很多公公司都进进行过岗岗位价值值评估，但结果果是我们们看到的的绝大部部分评估估的结果果，都是是人力资资源部岗岗位得分分列公司司各部门门的倒数数第一，或者倒倒数第二二。这就就是大中中型企业业人力资资源管理理者面临临的现实实，看来来真得有有必要重重新定义义人力资资源的准准确角色色。第三，人力资资源战略略性工作作特别是是在人力力资源战战略规划划方面，从理论论上说，是战略略性人力力资源的的起点和和基础，没有它它其他工工作都难难以完成成。但实实际上，我们看看到几乎乎每个企企业都有有自己的的人力资资源战略略规划，但是和和其他各各项工

5、作作没有必必然联系系，管理理基础好好的企业业，人力力资源规规划自说说自划。更多的的企业，人力资资源规划划完全是是写出文文章给别别人看，所以有有人比喻喻说，“规划规规划，纸纸上划划划，墙上上挂挂”。很多多人力资资源规划划，百分分之八十十以上的的内容都都雷同，说不清清是谁的的规划。以以上，从从三个角角度，谈谈了谈对对人力资资源战略略定位的的认识，我们离离一些跨跨国企业业实现的的战略性性人力资资源管理理还有相相当大的的差距。22、用工工制度、员工身身份，何何时才能能解开这这个结？在在人力资资源管理理制度方方面，不不得不提提到一个个老话题题，那就就是国有有企业的的用工制制度改革革。国有有背景企企业的人

6、人力资源源管理者者认为这这是一个个很难解解决的问问题，在在这方面面制度上上的不足足，在多多大程度度上会直直接和间间接地影影响到企企业未来来的发展展呢？ 第第一，不不改变计计划经济济下的用用工制度度，就根根本上难难以实现现人员能能进能出出，能上上能下的的基本机机制，不不合格人人员没有有退出机机制，企企业的人人员就还还不是人人力资源源，这样样对于员员工的心心理，企企业的文文化氛围围，都将将造成直直接长期期的影响响，而这这种影响响，将会会影响企企业竞争争力，对对于大中中型国有有企业，特别是是要成为为世界一一流的企企业来说说，用工工制度很很可能成成为一块块短板。第第二，很很多企业业实行多多轨制用用工，

7、既既有全民民所有制制，又有有社会聘聘用制，还有劳劳务人员员，等等等，多轨轨制的好好处是合合理划断断历史，但是必必然会带带来新的的内部不不平衡，同岗不不同酬，人员三三六九等等，内部部阶层矛矛盾加剧剧，难以以吸引和和保留优优秀人才才。这从从长期说说，也难难以保证证企业长长期人员员竞争力力。根据我我们的经经验，尽尽管改革革用工制制度将有有这样那那样的风风险，但但是就目目前政策策环境，企业氛氛围和人人员心态态业来说说，已经经基本具具备了解解决问题题的条件件，也有有非常成成功经验验。本文文想强调调的一点点是，无无论是国国际一流流也好，国内领领先也好好，做成成一个优优秀的企企业，必必须要有有良好的的人员机

8、机制保证证，而对对于国有有企业来来说，用用工制度度，员工工退出机机制，又又是这里里面的核核心问题题，所以以，要成成为长期期竞争力力的企业业，需要要尽快寻寻找更好好的解决决办法。3、人才的的开发和和培养，何时才才能满足足企业的的需要？谈谈到人才才挑战，人们首首先想起起“人才是是第一资资源”这句话话，第一一反映是是人才缺缺少。做做为大中中型企业业，我们们认为都都有较好好的社会会声誉，企业内内部的待待遇相对对不错，所以在在目前国国内的就就业环境境下，除除非一些些非常专专业的领领域，招招聘到合合格的人人应该是是问题不不大 。所所以人才才方面面面临的问问题应该该是“选用育育留”四项职职能中的的后三项项，

9、即如如何用好好、开发发好、激激励和保保留好人人才。未未来大中中型企业业之间人人才的竞竞争，主主要还是是每年企企业能够够培养出出来多少少人才，不断充充实到业业务发展展中去。这才是是我们面面临的人人才挑战战！经常听听到企业业领导们们讲“现有公公司人员员不少，人才太太少，培培训费每每年增加加，可是是人员能能力没感感觉有什什么变化化，想干干事的时时候根本本找不到到合适的的人！”人力资资源管理理人员很很委曲，“我们也也重视人人员培养养，每年年都送不不少人去去上MBBA，公公司的培培训课都都排满了了，也有有英语角角，该想想的都想想了。”人员投投入和产产出的反反差，突突出地反反映出我我们在人人才开发发方面的

10、的不足，这些问问题的主主要表现现是：区分分人才非非人才，核心与与非核心心的基础础工作不不到位。对于大大中型企企业来言言，200800理论更更加适用用，所以以人才工工作首先先要明确确企业内内哪些是是核心岗岗位，什什么样的的人才是是符合公公司人才才标准的的核心人人才，这这样才可可能做好好下一步步工作。这需要要一套完完整的系系统工作作，确定定标准并并进行人人才评估估。没有针针对不同同核心人人才的需需求实现现个性化化开发。每类人人才所需需的开发发培养内内容应该该不同，需要有有所侧重重，如果果只把培培训开发发经费简简单分拆拆，难以以起到人人才开发发的基本本作用。二、解决决这些问问题的对对策建议议面对对这

11、些挑挑战和问问题，建建议大中中型国有有企业采采取四个个方面的的重点措措施,如如图2所所示：图2:解解决问题题的对策策建议1、完善制制度平台台第第一点是是完善企企业的制制度平台台建设。我们看看到的很很多人力力资源制制度存在在三个问问题，一一是系统统化程度度不够，很多都都是由历历史形成成的各类类红头文文件组成成，前后后联系不不紧，甚甚至矛盾盾脱节，二是可可操作性性不强，用于操操作的表表格、流流程少，结果是是每个人人理解不不同，造造成无法法有效落落实，三三是政策策及时修修订不够够，有些些不适应应的内容容还在使使用。政政策制度度平台建建设，首首先要解解决上述述三个问问题。第二二点是信信息化问问题。人人

12、力资源源信息化化是必然然的趋势势，也是是我们近近期努力力的方向向，但我我们的观观点是，不能为为信息化化而搞信信息化，还要基基于企业业实际情情况，如如果第一一点所说说人力资资源的政政策和流流程体系系还不完完善，还还是需要要先做好好基础工工作，不不然再好好的管理理软件也也没办法法提供良良好的结结果。第三三点是推推进用工工制度改改革。就就象前文文所述，这是国国有企业业面对的的一个根根本性难难题，但但也是长长期发展展必须要要解决的的问题，谁先解解决，谁谁就会更更快地与与国际接接轨。用用工制度度改革本本身也是是一项系系统的管管理变革革，与组组织和流流程调整整、绩效效考核、薪酬调调整、竞竞聘上岗岗都密切切

13、联系在在一起。22、准确确定位人人力资源源管理职职能第二个个对策是是，大中中型国有有企业人人力资源源管理职职能需要要调整。我们的的观点是是定位于于“职业化化的人事事专家”较为合合理，关关键是职职业化和和专家两两个词，这个角角色对人人员的提提出的要要求，可可以从四四个方面面来描述述：* 了了解公司司业务* 具备专专业知识识* 精通通本职工工作* 有有效协助助他人从职职能角色色来说，我们建建议大中中型企业业人力资资源工作作者从控控制者、审批者者，转变变到建议议者、监监督者与与服务者者上来。具体地地来说，就是建建立完善善的制度度平台，监督相相关部门门和下属属单位的的落实情情况，并并传授人人力资源源专

14、业技技能。如何何落实这这些新的的职能和和角色呢呢？一方方面是要要通过相相关人员员的的思思想转变变，建立立新的理理念和意意识，另另一方面面也需要要一些新新的管理理方法应应用，推推动工作作的转变变。这里里举两个个国外大大型企业业应用广广泛的人人力资源源管理工工具，一一个是人人力资源源审计，另一个个是员工工援助计计划(EEAP)。人力资资源审计计，它与与财务审审计、内内部控制制审计有有较大的的不同。实际是是作为大大中型企企业的人人力资源源部门，对相关关部门或或下属机机构定期期进行人人力资源源情况、人力资资源管理理状况分分析检查查的方法法，国外外跨国公公司都有有相对完完善的人人力资源源审计体体系。它它

15、的目的的是：* 检查企企业内各各层次在在执行人人力资源源管理政政策方面面存在的的问题* 协助各各层单位位提高人人力资源源管理水水平* 传传授总部部人力资资源的技技能和经经验另外一一个方面面，企业业高管人人员过劳劳死不断断发生，大批员员工长期期生活工工作在高高度的紧紧张和压压力下，处于亚亚健康状状态，作作为人力力资源的的管理者者，需要要从关心心制度到到关心员员工的机机制。来来协助大大家提高高身心健健康的水水平，进进而提高高企业的的绩效水水平。所所以，国国外的大大中型企企业，包包括政府府部门，近几年年都开展展了EAAP计划划，EAAP计划划通常分分为四个个步骤,如图33所示:图3:EEAP员员工援

16、助助计划的的四个步步骤3、加强核核心人才才队伍的的建设第三三个对策策是加强强核心人人才队伍伍建设，也就是是全力抓抓企业中中那200贡献献最大，最重要要的骨干干人才。核核心人才才队伍建建设，要要把握三三个核心心环节，第一是是建立一一套公司司自己适适用的人人才标准准，什么么样的人人是我们们需要，并认为为有潜力力发展的的人才？在这里里要划分分两个维维度，一一是区分分核心专专业，二二是区分分工作类类别，在在此基础础上，就就可以根根据不同同特点的的要求制制定人才才的标准准了。具体体到人才才的标准准，我们们认为应应该包括括三个方方面，在在这里面面我们在在实践中中也借助助了胜任任力模型型,如图图4所示示：图

17、4:胜胜任力模模型确定定了人才才标准，第二步步的工作作就是把把符合标标准的人人，以及及接近标标准并具具有潜力力的人，作为两两个梯队队挑选出出来，这这个过程程，要做做到公开开公平公公正，科科学合理理，可以以成立专专门的临临时性专专家组来来完成评评断。人员员选拔出出来后，下一步步就要对对这些核核心人才才进行个个性化培培养开发发，根据据专业、工作、或者岗岗位要求求的不同同来设计计和实施施，这是是一项复复杂的工工程。不不同类型型的人才才，其开开发培养养的方式式不同，总体上上讲分成成三个类类型。然然后再将将类别细细化对应应到各个个核心人人才上去去，形成成个人的的开发规规划和计计划,如如图5所所示:图5:

18、核核心人才才开发规规划实施施核心人人才的激激励，对对于大中中型企业业来说，首先要要做的就就是给核核心人才才建立多多渠道的的发展空空间。多多渠道的的发展空空间建立立后，就就要通过过几种主主要的方方式来进进行复合合式的开开发和激激励，也也就是要要物质激激励和非非物质激激励相结结合。从从国内外外的实践践情况和和我们的的经验来来看，主主要的方方法包括括四种,如图66所示：图6:核核心人才才的开发发和激励励方法4、建设中中高层人人员开发发系统在核核心人才才开发体体系建设设的同时时，还有有必要加加强企业业的中高高层干部部的管理理开发系系统建设设，因为为他们对对于企业业的作用用更是至至关重要要。说到到中高层

19、层干部管管理，我我们知道道国内企企业运用用最多的的是传统统干部管管理方式式，比如如组织任任命、干干部考核核、群众众评议等等等。虽虽然也有有很多优优点，但但是对科科学界定定领导人人或其后后备人员员的开发发培养方方案，还还是有些些不足。所以说说，在这这种情况况下，迫迫切需要要建立一一个适应应于中国国情况的的，并满满足企业业战略要要求的中中高层人人员开发发管理体体系。从从我们的的经验来来看，这这个体系系应该包包括的基基本结构构如图77所示：图7:中中高层人人员开发发管理体体系与核核心人才才开发相相似，我我们也需需要明确确企业领领导者的的标准，针对开开发出来来的企业业所需要要的领导导力特征征，对于于选拔出出来的领领导力提提升计划划的参与与者，在在选拔之之后，以以及在经经过领导导力提升升计划之之后，都都需要进进行领导导力水平平的评估估和测评评。这种评评估和测测评的目目的不在在于对绩绩效的