组织行为学案例3(帕特森车间)资料

1、帕特森车间背景介绍CarringtonInc.品、化妆品和洗涤用品。其经营遍及全世界，员工超过 1500 人，年销售额有 5亿多美元。CarringtonInc.产品组合成不同包装的分部，生产力低下，员工士气低落，而单位成本却很高。在组织内将这些包装称为“prepaks”或“deals要求而准备的，每个包装内有24 到 480 种产品，一位顾客的包装总数目可从10到 1500 不等。许多包装都采取这么一种方式，以便零售商可以将它们立在地上用作销售时的促销展示。从 Carrington，Inc.的出发点来看，这种商品展示的deals它的工作室位于公司的主工厂内，称作第 10 分部。Carring

2、ton Halsey5050 激励制 50%若一个员工用 8 小时做完了标准规定的 10 小时的工作，则他的报酬按 8 小时加上 2 小时的一半1 小时计算。因此，若1 小时工资为 8.50 美元,则这一天他挣了 76.50 美元。第 10 分部的问题第 10 分部的工作采用滚动式的传送带，来给每个员工运送特定包装内所需的产品。工作环境非常惬意，工作区内极其整洁，灯光十分明亮，装设了空调，在本大楼内还为员工专门设置了诱人的咖啡间。尽管拥有了良好的工作环境和通过公司的激励机制有赚取额外报酬的机会，第 10 分部还是渐渐地出现了一种显著的趋势：单位成本不断上升，而每单位工者尤为显著，因为没有一个人

3、能够通过激励制度获得奖金。第 10 分部的纪律也一片混乱，管理者总是面临麻烦，抱怨不断传来。尽管员工在转向下一条生产线之前，根本来不及在特定学习曲线上处于较低的位置。己”之风。说到底，第 10 分部的工作并不受人欢迎。它需要手工操作，与其它自动生按照组织的资历体系，第 10 分部渐渐成了容纳年轻手生儿的雇员、问题员工和 10 新的操作去年上半年，由于生产和装配线的扩充，Carrington 管理当局发现工厂面积严重不足。备选方案倒有几个，但无一在经济上具有可行性。几近绝望之中，当局召开了一次集体会议，决定将“deals”装配线的一大部分移往公司租来的特森车间（Patterson Operati

4、on新车间与原来的第 10分部相比，工作空间和环境落后一大截儿。它位于几 3仓库一类的东西。帕特森车间现在的设施本来租来仅作仓库之用，那是一种老式的砖墙结构，墙上有些很大的开口和外界往来。房间内光线暗淡，通风不畅，既没装空调，供热也不足，要做装配操作之用实在太不合适了。室内的平均温度，冬季大约为50度，夏季则有90多度。这儿既没有咖啡，也没有食物供应，员工要么自带午简陋。总而言之，这儿与原第 10分部的十分整洁、供热良好、空调宜人、环境舒适，并且还有一流的公司咖啡间相比，实在是天壤之别。局还是决定将“deals”装配车间移往帕特森仓库，并且也没有什么资金以修缮设施。迁移的结果迁移涉及主工厂大约

5、 40位员工，并且大部分是资历甚浅的黑人。在新结构.FredHammmond）管辖，他是个一线的管理员，也是一个黑人。以使每位员工在一次订单中始终作相同的工作。这与原第 10分部的情形完全不同，那时，一个员工在一天中甚至要作三种不同的工作。在这里，员工只作一件事，他们就可以提高速度，从而赚取奖金。音机，而帕特森，员工渐渐可以在工作中收听流行音乐，并且总是音量奇大。帕间。尽管有一些违规行为，管理层采取了放任的姿态。颜料，以便他们粉刷一下房间。以来，只有过一次抱怨，在投入运营的第一年，其生产力比原来的第 10 分部提高了 32.8%。帕特森车间开张后，其首任的第一任主管弗雷德.哈蒙德已获升迁，继任的梅.阿利森(May Allison)也采取了和他一样的管理方式。在外人看来，当梅和员候，因为她身高不足五英尺，体重只有一百磅左右。但很显然，她已得到了员工工送了 75 美元作为贺礼，其受欢迎的程度可见一斑。样的上午 7：30 到下午 4：00 改为从上午 5：30 到下午 2：00。之所以这么做，主厂进货。通常，公司的运动队由所有部门的选手组成，而不是某个特定的分部。又一次，帕特森无视公司总体的人事政策，做出了自己独立的决定。要稍稍糟糕一些，但这点距离并不为管理当局看重。相反，帕特森的低抱怨率、员工高昂的士气和较