立体薪酬体系设计与管理

1、立体薪酬体系设计与管理立体薪酬体系设计与管理构建立体薪酬体系有其客观的现实背景与逻辑前提。人是知识与智慧的鲜活载 体，是生产力各要素中最活跃的决定性力量，是知识经济条件下企业生存和可 持续发展的基石，是股东投资回报的根本保证，因而让直接创造财富的人得到 实惠，既是手段，更是目的。企业必须在理解人、尊重人的基础上，在“蛋糕 做大”、有承受能力的前提下，尽力满足不同系列、不同层次员工的需求，促 进员工综合素质的全面提升，不断将人力资源转化为人才资本，形成不断创新 的持续发展力，实现企业与员工共同成长。企业薪酬管理经历了古典管理、科学管理和现代管理三个阶段，当前正经历着 巨大变革。基本趋向是薪酬支出

2、占企业成本的比重日益上升，薪酬设计更赋多 元化、人性化，资本分配方式越来越被广泛运用。特别是，薪酬管理已不再只 是对劳动贡献的承认与回报，而上升为企业战略的一部分，成为体现企业价值 观，实现企业远景、战略目标的战略性政策。探讨薪酬管理离不开公平与效率这两个基本点。薪酬体系的理想状态是达到公 平与效率并驾齐驱。公平，旨在解决“不患寡而患不均的问题，着重于理顺薪 酬体系的内在结构，以形成科学、合理、和谐、顺畅的能力、贡献、报酬对应 关系。薪酬公平包括内部公平与外部公平。企业内部职位等级、工资结构合理 时，员工会获得内部公平感。当企业薪酬水平高于同一区域、同一行业的薪酬 水平时，员工会获得外部公平感

3、。薪酬的公平性是确保企业发展，促进薪酬增 长的基本方面。效率是薪酬管理的追求和归宿。薪酬承担着配置、激发智力资 源与资本，培育、提高企业核心竞争力的重任，是最终确保与提升薪酬公平性 的根本途径。构建立体薪酬体系的基本思路是：在法律、法规框架以及社会综合环境允可前 提下，综合考虑企业战略导向、行业竞争、自身效益和员工岗位职级、技术 训练 水平、绩效表现、工作年限等，进行薪酬战略、制度和技术创新，不断 向员工提供提高自己、创造业绩、增收致富的机会，建立企业、部门效益与员 工业绩的联动反应机制，实现人员薪酬与企业发展同步增加，与效益提高同步 增长，并重点向创富人员倾斜，探索公平和效率相结合、主渠道和

4、多渠道相结 合、成本性收入和效益性收入相结合、竞争性收入和非竞争性收入相结合、显 性收入和隐性收入相结合、即期收入和中长期收入相结合等多种分配方法，逐 步形成多维度、多模块、多机会、多通道，积少成多、细水长流的人员薪酬激 励约束机制和杠杆。按岗位、技能、绩效等要素的不同，薪酬管理有各不相同的模式，本文按照对 应企业价值创造的不同层次，将薪酬大致分为基础保障、绩效激励、经营分享 三个板块，其间互有交叉、重叠，但至少应包含二十个关键要素。基础保障基本工资、基本福利以及相应的工作条件、劳动保护等一起构成企业对员工的 基础保障，满足员工基本生活需求及基本职场心理预期，能够消除不安全感、 不满意感，产生

5、劳有所得的稳定感和归属感。其基本内容主要由劳动合同约 定。基本工资、基本福利的法定性、刚性特征，决定了企业不能因经营状况的 短期起伏而轻易减少员工的基本工资和福利。1、基本工资基本工资是企业薪酬制度的基础和核心，具有相对稳定性。大多数员工对薪酬 制度的公平、合理性的感觉是以基本工资为基础的。基本工资标准一般应综合 考虑同行业或地区中竞争对手的薪酬水平，员工特定工作岗位、技能、长期工 作表现，企业的支付能力和薪酬策略，当地居民生活成本指数等因素来确定。 经过工作分析和职位评估，合理体现不同层级、不同职系、不同岗位的价值差 异。基本工资可选用固定工资制、计时工资制、计件工资制、结构工资制、协文档仅

6、供参考，不当之处，请联系改正。议工资制、部门工资制等多种具体形式。高级管理人员年薪中的基准年薪也属 于基本工资范畴。基本工资标准一般就高不就低，逐年加薪，小步不停。近来，宽带薪酬体系在国内的中国网通、西门子等少数企业开始尝试。它是作 为与企业组织扁平化、流程再造、能力导向等新的管理战略相匹配的薪酬结构 方式应运而生的，强调能力和业绩，将原来过多的薪酬等级予以合并、减少， 但大幅增加了宽度。典型的宽带薪酬级别不超过4个等级，但级别内部的浮动 范围则高达200%300%。专业技术人员只要工作出众，薪酬能够与经 理平起平坐。员工即使职位不变，但因能力提高或业绩提升，收入也能够不断 上涨。2、社会保险

7、社会保险具有社会性、强制性、互助性和福利性等特点，养老、医疗和失业保 险是其核心内容。据统计，2 0 0 4年中国覆盖面最大的基本养老保险只覆盖 了城镇就业人员的4 0%左右。一些企业在用工上采取正式工与临时工”的 双轨制，不给临时工”办理社保，易使这部分员工产生被歧视心理。值得探讨 的是，中国社保缴费完全由企业和个人承担，且缴费比例高达工资额的40% 左右，其中企业占大头。这种高缴费、高门槛的制度设计以及最低缴费水平的 不断提高，已对企业和员工造成了实实在在的眼前压力。普通员工在每月扣缴 高额社保费后，实际到手的工资大幅减少，当下生活受到影响。企业之间在缴 费上苦乐不均，而统筹部分比重较大，

8、致使少数企业选择从低缴纳。3、住房公积金住房公积金制度将住房从实物分配变为货币化分配，员工按自住其力原则解 决住房。员工报酬中应天然地包含住房因素。截至2004年底 全国住房公 积金覆盖率仅为5 8%，且已办公积金的企业大多选用职工工资的5%这一较 低标准缴费。在全国房价普遍上涨的形势下，公积金对于员工买房无异于杯水车薪。安居方能乐业。本着工者有其居的原则，企业应多方为普通员工增加 解决住房的通道。首先，应设定合理的住房公积金计缴基数和提取比例，从高 为员工缴纳住房公积金。其次，尝试建立补充公积金制度。即在公积金法定 缴存比例基础上，申请再为员工缴存一份补充住房公积金。再次，考虑集资建 房、垫

9、资购房等方式。集资建房可争取到一定政策优惠。垫资购房，即由企业 批量买进住房，产权挂在公司名下，购房款按一定年限在员工工资中冲抵。同 时可合法避税，可加速房屋折旧。如中途离职，则一次交清所剩房款后，住房 即为员工所有。4、加班工资与津贴加班工资是对超时、额外劳动的法定补偿。不少企业在计算加班工资时往往计 算基数、计算标准低于法律政策规定，或以调休的方式代替支付加班工资，有 的甚至干脆以提倡奉献精神为借口不发放加班工资。这些均是违法的。津贴 是企业对工作环境、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放的特定报酬，如 驻外津贴、外勤津贴、夜班津贴、特别津贴等。较之于基本工资，实时、足额 发放加班工资与津

10、贴，更显企业对员工的尊重与关爱。5、福利基金福利基金为法定计提项目，以应付工资总额的14%计提，主要用于发展员工 集体性物质福利及文化福利。不少民营中小企业尽量规避该项基金的提取，而 在盈利水平较高的国有大中型企业中极为普遍。但在市场经济条件下，宜遵循 有效及适度原则，注意避免久被诟病的企业办社会倾向。6、带薪休假带薪休假是劳动法赋予劳动者一项法定休息权。但同许多好的制度一样，带薪 休假制度因缺少对企业的强制性约束，执行不力，长期以来有名无实。带薪休 假别具意义，员工每年享受带薪休假，健康、轻松地度过假期，能够蒸发掉内文档仅供参考，不当之处，请联系改正。心可能存在的疲惫、抑郁和沉闷，激发更大的

11、工作热情。确因工作需要无法休 假的，企业应适当给予补贴。7、健康协助对人力资源的提供者一一人本身来说，企业不但要关注其产量（绩效），也应 当关心其产能（身体健康）。是故，针对员工的工种、年龄、性别等，为员工 定期提供免费的个性化体检很有必要。员工体检结果存入医疗机构计算机系 统，形成档案，便于每年体检比较以及平时生病时参考。聘请临床经验丰富的 保健医生担任公司健康顾问，可为员工提供身体、心理健康咨询。EAP（e mployee assistance programs ）即员工辅助计 划，是由企业付费、员工享受福利的专业咨询服务，能够帮助员工解决各种心 理和行为问题。企业还可尝试根据自身情况，为

12、员工建立疾病信托基金，解决 极少数员工大病医疗费用问题。另外，员工业余健身场所、业余健身条件，也 是企业不应忽视的。紧急医疗帮助属高端救助机制，只有效益好的大型企业有条件采用。遍布全球 或全国各地的员工，包括出差员工，都能够获得一家全球或全国性医疗服务机 构2 4小时紧急服务，包括解除急病、社会不安全因素、人身意外等构成的危 险。员工所遇的任何问题都能够经过打通一个对方付费电话获得帮助。绩效激励绩效激励是企业在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以 激励为导向，以员工进步和企业发展为目的的薪酬管理方式。绩效激励具有执 行依据政策性强、设计标准弹性大、实施手段灵活、激励效果显著等特

13、征。绩 效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。考核标准的客观性、科学性是关 键。绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。总体绩效涉及企业经营规模、 销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。 个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。其中，总体绩效起决定 性作用。发现、确定取得业绩的关键因素，是绩效薪酬的重点。还应将个人绩 效奖励和群体绩效奖励合理结合，以保持团队意识和合作精神。8、奖金奖金是绩效激励的重点，是员工及所在部门达到或超额完成工作任务而得到除 基本工资之外的货币奖励，主要与公司绩效、部门绩效、分公司绩效、专项工 作绩效、各岗位绩效直接挂钩，按月、季、年发给。奖金构成薪酬的可变部 分，可覆盖上下左右。奖金作用的发挥，关键是奖金设置及发放办法是否科学、合理。需要对绩效考 核项目、绩效测算标准，及奖金计算方式、奖金发放起点、上下限等，进行精 心设计，且应注意避免单纯激励个人追求高绩效的倾向。奖金分配方式能够个 人绩效为基础，也能够部门绩效为基础。对于不同职务、不同岗位应设定不同 比例、不同标准的奖金额度。普通员工奖金不宜超过其年收入的2 0%，即使 公司总体绩效目标未实现，只要其个人绩效达标，其仍应获得相应奖金。层级 越高，奖金占个人薪酬的比重相应越大，与部门、公司