团队建设与团队精神培养

1、团队建设与团队精神培养在非洲草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千狮子和大象集体逃命壮观景象，那时什么来了？蚂蚁军团！案例 1：真正成功是团队成功某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位年轻管理者：甲经理和乙经理。甲经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题，他以为，问题关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何出色。乙经理也认识技术重要性和自己部门不足，因此他花很多时间向下属介绍自己经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极

2、地和相关部门联系和协调。三个月后，甲经理和乙经理都非常好地解决了部门技术问题，而且甲经理似乎更突出。但半年后，甲经理发现问题越来越多，自己越来越忙， 但下属似乎并不满意，觉得很委屈。乙经理却得到了下属拥戴，部门士气高昂，以前问题都解决了，还搞了一些新发明。分析：1、对管理者而言，真正意义上成功必然是团队成功。脱离团队，去追求个人成功，这样成功即使得到了，往往也是变味和苦涩，长期是对公司是有害；23、一个管理者不仅仅要做好部门内部工作，还要积极地与其他部门做好协调工作。一、有关团队基础知识1、什么是团队？“一个团队由少量人组织，这些人具有互补技能，对一个共同目、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责成

3、员相互协作、彼此支持从而实现共同目标。这点对于团队而言比其中任何个体技能都更为重要。一个有效团队是拥有超出团队个人潜在能力总和实体。团队是在特定可操作范围内，为实现特定目标而共同合作人共同体。团队是一个人群组织，是一群有这样和那样优缺点人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人能力和潜能，产生决非简单加法效应，而是永恒巨大威力。问题：人群、群体、团队区别？人群指是结合在一起人员没有共同目标；群体是指为共同目标结合在一起做事那伙人；而团队则是指比较优秀群体，其特点有四：一是必须两人以上；二是规模有限，成员之间充分了解并且互相发生影响；三是成员之间互相依赖；四是团队在时间上有一定连续性

4、，其成员之间关系是一种历史连续或延至可以预期未来。团队与群体比较一般工作群体人们一同工作人们封闭个人感受 缺少合作和团队训练2、团队类型有效团队人们相互信任矛盾得到解决大家具有共同目标 日常化团队训练、问题解决型：每月员工需在一起用几个小时来探讨如何提高工、自我管理型：员工责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务、多功能型：由来自同一种等级不同领域员工组成，成员之间交3、团队协作好处对于组织实现一个共同目标团队目标与企业目标一致降低成本如果员工对工作满意程度提高，那么资金周转率就降低创造性提高愿意并能够适应变化企业目标能够被实现对于管理者所有可得才能都能被使用团队成员相互负责，而不仅仅对你负责团

5、队整体解决问题能够信任团队完成任务内部冲突是有帮助而不是破坏性自愿评估自己效率对于团队成员知道他或她必须完成任务感到受到支持和尊重被鼓励提出问题他们观点被认为有价值高度信任。尝试新事物并从错误中吸取经验二、管理者如何开展团队建设1、确定团队目标通过确定团队整体发展目标、指明团队发展方向，从而确定团队中心目标。团队目标应与部门目标、组织目标一致。案例 2：目标重要性曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别引着十公里以外三个村子步行。第一组人不知道村庄名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到，走

6、到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们情绪越低。第二组人知道村庄名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验 第三组人不仅知道村子名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵快乐。行程中 清楚地知道自己进行速度和与目标相距距离时，行动动机就会得到维持和 加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。案例 3：四个男人和一个箱子（P8）2、协调团队工作明确每个团队成员职责需要有每个岗位工作说明书，使每个团队成员清楚自己岗位职责，需要完成每项任务。案例 4：V 型飞雁协调与外部关系A、你作为团队代言人，需要拓展团队在企业中声、你必须与公司其他

7、部门进行有效交流，否则你团队就可能被孤立起来。D3）部有效沟通（内部协调，保证团队有效运行案例 5：天鹅、狗鱼和虾案例 6：沟通重要性 “囚徒困境” “囚徒困境”讲述是两个犯罪同伙落网后故事。开始两个罪犯闭口缄默，就是不招认，因为他们之前有约定，若然被捕死不认罪。于是，警察将他们分开囚禁，并分别对他们说1 5 年；若你不招认，而你同伙招认了，你就判监多一倍10 5 例如：召开会议是一种很好沟通方式团队会议要注意 5 个关键点：目意图：会议目是什么？是不是非开不可？有没有更好沟通方式？ 人需要了解会议背景知识和信息？问题是否很紧急，人员如何召集。下面是一个简单会议议程：华东地区分组会议议程时间：

8、2005下面是一个简单会议议程：华东地区分组会议议程时间：2005426地点：第一办公楼，多功能会议室议题人员结果时间1、通过会议议程全体通过5 分钟2、食品博览会规则孙海负责介绍敲定时间表203、培训计划吴凯做介绍通过两个计划204、提出机构调整设想柯丽做介绍讨论可能受到影响105、团队近期工作其他问题潘娜和任素简要讨论106、若有其他事务需6、若有其他事务需要在会议中讨论，请提前与柯丽取得联系全体10时间安排：对于会议目和人员来说，何日何时开会最合适；会议有多长。如何主持会议（会议主持人任务（见讲义促进讨论及协调会议进程做好会议备忘录和监督决议执行案例 7：沟通要讲艺术（P8） 4）培训团

9、队成员案例 8：木桶定律与团队建设管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶这些木板长短不一，那么这个木桶最大容量不取决于长木板，而取决于最短那块木版。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱不是那个能力最强、表现最好人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差落后者。因为，最短木板在对最长木板起着限制和制约作用，决定了整个团队战斗力，影响了整个团队综合实力。也就是说，只有想方设法让短板子达到长板子高度，或者让所有板子维持“足够高”相等高度，才能完全发挥团队作用。说到木桶定律，我们就不得不谈到系统概念，因为木桶定律现象正是系统现象中一种。木桶定律可以启发我们对构成系统各个要素思考，比如一个

10、生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中各个要素。可以想象，如果在生产中少了一个流程或是某个流程不合格，那么生产出来肯定是废品。就算是一道好菜，也要求添加各种佐料必须都是最好，否则这道菜烧出来就不那么可口了。“木桶定律”还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司薄弱环节，否则，公司整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作整体效应。一个企业要想成为一个结实耐用木桶，有一个方面是绝不容忽视，那就是加强对每一个员工教育和培训。3、提出解决问题建议布置任务或制定工作计划提供相关工作信息提示注意存在事关公司目标问题帮助团队在解决问题时把精力集中在具有可行性目标

11、上。提示团队注意一些自身尚未察觉问题4获得会议、培训所需资源提供人力资源，做好选人、用人、育人工作。选人案例制定团队资源需求计划（短期、长期）5、指导问题处理 熟悉处理问题程序和技能在每个环节都准备一些问题以帮助团队不断提高处理问题能力设立指标评价问题处理过程和结果帮助新成员尽快熟悉团队工作6、帮助计划实施确保团队以外人支持团队计划在计划实施中，确保团队成本、时间等耗费不超过预算当团队计划变动时，帮助团队获得他人对变化支持确保新资源获得，以支持团队提高计划7、提供正式和非正式认可 在团队取得重要成就时，帮助发起非正式聚会、庆典等为团队在问题处理上所作努力争取适当正式认可定期向上级管理部门汇报团

12、队工作结果，以肯定团队努力和成果8、训练团队成员提高工作成绩培养团队精神开发领导能力培养团队成员领导能力三、团队精神培养1富有责任感乐于助人 合作精神 尊重他人、信任他人恰当处理、应对冲突，正确对分歧忠诚正确对待批评积极进取2、作为管理者如何培养团队精神一是沟通；二是信任。如何沟通管理者应了解和理解每个团队成员心理，他们需求，人们对工作态度是有差异。希望多花费点时间与孩子们呆在一起，或者照顾家庭其他成员开始接受更高层次教育，例如大学教育在工作之外探索新商业机会涉足社区工作、政治团体或者其他社会团体希望多花点时间在兴趣爱好上治疗疾病并被告知需要减慢工作节奏只有良好沟通，才能做到团结友好。团队成员

13、才能有愉悦快慰心情去为达 到组织目标而奋斗。每个人都希望在这样团队里工作。我们经常说A、多了解和理解你沟通对象。因为良好沟通是建立在沟通双方相互了解和理解 基础之上。和主张。既有“高驱力”又有“高同感这四种态度是：“我不行，你行”或“我不好，你好” “我好，你不好” “相互作用分析”心理学认为，对于一个成年人来说，只有“我行， 你也行”或“我好， 你也好”人生态度，才是健康人生态度。在公司就应该提倡这种健康人生态度。C只要想起共 同理想，共同组织目标，以及那些等着去完成伟大事业，再想想那短暂生 命，就无暇为小事而争执和烦恼。D、 学会从多个角度考虑问题，树立“否定之否定”思想，营造和维护良好合

14、作环 境。我们应尝试从多个角度去思考问题，这样才能辨证地理解他人行为和思维。 例如，一个高度凝聚力、高度一致团队也有它不足， 不足在于缺乏创造力。因 为许多精彩创意就是在碰撞中产生。而且，经过碰撞思想才更加经得起推敲。E、 加强团队沟通，方能利用集体智慧，同时也促进团队精神养成如何营造相互信任组织氛围形成合力，信任是基础。而这种上下级之间信任关系是靠主管培养出来， 或者说主管应该承担更多责任，付出更多努力。先信任你员工，然后才能 获得员工信任，从而形成良性互动。公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假心思。尤其会增加雇员对组织情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚 实合作基础

15、，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当 成自己，并以之作为个人发展舞台。在今天，信任可以说是许多团队成员之间唯一联合基础，而这种基础是管理成功保障。无论何时何地，信任度都拥有非常重要实用价值，信任是社会系统里很紧要润滑剂，它效率极高，为人们节省许多麻烦。当我们想象一个没有信任世界时，信任重要性就凸显出来。在这样世界中，每个人都会逐渐变得喜欢怀疑一切，轻则使人们之间变得冷漠，重则使人们之间充满敌意。在没有信任世界里，领导者被认为是自谋私利和独断专行， 几乎没有人愿意听从他们领导。在这样世界中，人们更愿意单独工作或以家庭式团队工作。团队运作若缺乏信任关系，就得依靠更多规章制度与惩处

16、办法来作管控。耗费更多成本。案例 10：一部美国片子，讲是一个做过盗贼逃犯，在冻饿中为一位神父所接纳，供其食宿，不料他贼性不改，又偷了神父家银器出逃，被警察逮住扭送到神父面前以证，神父却一口咬定那些银器是自己送给他，于是 这个贼被放了。神父这一举动从此改变了此人一生，使他从一个“贼”变 成了一个一心为穷人谋利“好人作为一个团队存在，信任能否为大家接受，首先得看这个团队领导者是否 值得信任。要勇于承担责任我们经常遇到这样情况：一个销售团队出现业绩下滑后，主管往往会找市场原因，或者找下属原因，将问题归因于外，将责任推得干干净净。但是，聪明主管，即使在员工犯错误时候，也会责备自己，就像“诸葛亮挥泪斩

17、马谡后，上书自贬三级产生不良后果，是获得员工信任重要手段，这一点甚至比信任员工更为重要。因为任何一个员工都会希望跟上这样一个“老板主管勇于承担责任，可以让员工有精神寄托。员工知道无论前面有多 少困难和挫折，即使失败了，也会有一个坚强后盾在支撑。面对千变万化 市场，失败是每一个业务人员成长过程中必须经历过程，在这时候，有一 激发出斗志，进而激发出团队效应。主管勇于承担责任，可以减少员工压力，从而减少员工犯错误机会， 因为人在高压下难免会出错。主管敢于承担责任实际上就向员工表明了， 你可以放手大胆地工作，不必为后果而忧心不安。压力减少了，错误就会减少，需要补救工作自然就会减少，团队效率也会因此提高

18、。另外，压力减少还会愉悦员工身心，员工身心愉悦也会激发工作主动性，这种主动性形成合力就成为实现团队目标内部驱动力。困难时，冲在前头“给我上”和“跟我上有截然不同管理效果。一个主管采用什么样领导风格，在形成团队精神时起着非常重要作用。遇事冲在前面主管，特别是在困难面前带领员工冲锋陷阵主管，会成为员工主心骨，他通过言传身教，培养员工忘我精神；通过示范效应，激发员工敬业精神。在这样一个核心带领下团队，一定能无坚不摧。带领员工。一个主管“坐”在办公室里管理，还是在现场“做”管理，是 有本质不同：坐在办公室主管，是不可能完全、及时地了解现场问题，他 即使能够克服官僚主义等问题，也不能指望他及时发现困难，冲锋在前。 他才能发现困难，带领员工冲锋陷阵，激发员工斗志。团队精神从小事抓起 团队那一刻起，就要开始对他（她）进行团队精神熏陶。新成员来到后， 让其尽快加入整个集体，开展工作，是每个主管都会重视工作，但是更重主管应该向他介绍部门情况、工作内容，但是不能忘了介绍他同事，并把他介绍给大家。下班后，团队成员一起搞一个小小聚餐，可能是一顿大排档，花钱不多，但一定能收到奇效。这样可以让“新人”与“老人”很快地熟悉起来，进而融洽起来，为