质量控制的发展概况

1、质量控制的发展概况过去在生产过程中，人们对质量的控制少之又少，而在最近几年，人们逐渐认识到了它的重要性。今天，质量管理已经成为高级管理层最为关心的问题之一。这样的转变不是偶然的，而是在一定程度上反映了一种越来越广泛的趋势：质量管理作为一种管理手段，在提高性能、降低成本、获得竞争优势方面能起到巨大的作用。但是，这种转变变的实现必须须要抛弃某种种悲观的态度度，如消极的的接受糟糕的的存货和物流流管理、适度度的产品缺陷陷等，这类事事情不应再被被认为是系统统或人为因素素造成的不可可避免的损害害。因此，要要想取得真正正的进步，经经理们必须用用全新的视角角去审视一个个充满挑战的的新概念：市市场推动的动动态质

2、量。质量控制的开始始1生产标准化化的需求导致致了质量控制制的出现在过去，当手工工艺人为客户户制造钟表或或家具时，他他们仅仅是将将各部件装配配在一起，而而对标准化并并不关心，因因此每件物品品都是手工的的和特制的，关关系近的客户户能够帮助他他们控制最终终质量，甚至至提出改进的的要求。当产产品进入批量量生产时期，产产品的装配在在流水线上完完成，这导致致了生产标准准要求可替换换零部件的需需求，于是质质量控制出现现了。2泰勒主义将将质量责任转转嫁给专家，使使质量控制成成为必须在工业革命过程程中出现了劳劳力和产量的的概念，即用用更少的专业业工人获得更更多的产品。泰泰勒式的方法法是将生产者者的质量责任任转嫁

3、到精通通统计手段、测测量和检验的的专家身上：工程技术专专家开展工时时和动作的研研究、规定工工序、明确界界定直接成本本；工艺专家家计算员工的的负荷；故障障则由修理机机器的维护专专家去处理。泰勒主义研究工工时和动作，并并科学安排工工作任务的理理论，导致大大型的远离市市场的生产中中心被建立起起来。而随着着生产标准化化和批量生产产，为保证大大量零件的可可替换性，质质量控制成为为必须。3质量部门应应运而生通过规模经济降降低成本，导导致操作人员员和设计、计计划人员产生生脱节。在这这种条件下，以以产量为惟一一目的的操作作者很难对质质量负责。于于是，质量控控制任务被分分配给了管理理者。但是，当当质与量发生生冲

4、突时，这这些管理者既既是队员又是是裁判。图1 质量控控制部门的最最初结构为解决这种两难难问题，质量量管理部门应应运而生，其其结构如图11所示，它利利用测量器械械和统计工具具进行工作。质质量控制部门门和生产、市市场部门处于于同一管理层层，但质量仍仍未引起公司司的足够重视视，质量问题题仍被视为是是不可避免的的。4失败成本与与评估成本的的权衡如图2所示，由由于采用抽样样方法的局限限，和相关的的“检查或评估估成本同失败败成本之间的的权衡”理论，导致致总成本在11%上的任何何减少都是困困难的。可被被接受的质量量水平是在失失败成本和评评估成本之间间进行权衡的的结果：当次次品率趋于00时，失败成成本平缓的下

5、下降，但评估估成本却急速速上升。如果果超过最小成成本点，质量量的提高只会会增加顾客的的成本。图2 总成成本最小化如果苛求成品率率，那么1000%的检查查就是必须的的。但是，除除非各单元的的检查都能自自动完成，否否则就达不到到100%的的合格，而且且需要二次检检查。显然，质质量控制作为为工厂投入的的保护性屏障障和产出时的的过滤，必须须依靠质管部部门独自解决决。但人们往往往忽略了一一个事实：在在质量成为问问题前，它是是一个设计、工工业流程、生生产或营销上上的问题。日益增加的生产产复杂性促进进了质量控制制的发展1生产的复杂杂性带来高废废品率如果产品和服务务相对简单，而而且合乎标准准，那么“质量忽略”

6、标准线即原材料料和最终产品品1%的次品品率还是可以以接受的。但但是，今天的的产品和服务务不仅在技术术、流程上日日益复杂，而而且种类繁多多，这时候运运用统计抽样样计划来检查查成品的1%质量平均线线是令人无法法接受的。以开发票为例，它它包括10个个连续、各不不相关的阶段段，每个操作作阶段合格的的概率为099。那么么，1张发票票合格的概率率是（0999）100991，即100张里面有11张是错误的的。只有当所所有操作都顺顺利完成，发发票才是令人人满意的。再以电视机的生生产为例，它它的零件通常常在五百到几几千件之间。为为简单起见按按1000个个进行计算：电视机合格格的概率为（0099）11000000

7、00004，即每十十万台仅有四四台电视机无无故障，次品品率之高令人人吃惊！2以零次品为为目标降低次次品率“1%”文化带带来了巨大的的检测、返修修成本，此外外，仅仅依靠靠降低次品率率并不是解决决问题的办法法。在电视机机生产的例子子中，如果将将零部件的合合格率提高为为09999，那么电视视机合格的概概率为（0999）110000037，这这一数字仍远远远不能达到到令人满意的的程度。实际上，这种根根本性的变化化可以用扩大大规模的方式式来解释：如如果以百万为为单位计算，百百分之一的次次品率对应百百万个部件一一万个次品，我我们看到的不不再是1%而而是每百万一一万个次品！因此，解决决质量问题的的惟一办法是

8、是直接以零次次品为控制目目标，即达到到（1）100001。质量保证和全面面质量控制在敏感性行业领领域，如航空空、航天和核核工业中，为为评估保护措措施的有效性性，并保证其其得到有效的的实施，人们们开始高度重重视质量控制制。由于质量量控制部门的的成本不断增增加，公司高高层的态度逐逐渐开始转变变。如图3所示，质质量部门是第第一个涉及生生产流程每个个环节、靠协协调质量保障障和控制来完完成预防性任任务的部门，它它建起了一套套系统的方法法和程序，使使得整个系统统能安全运转转。但是，质质量仍被视为为是质量专家家的工作。图3 质量量部门新的组组织结构尽管质量保障部部门在预防、协协调、保障质质量方面起着着重要作

9、用，其其稽查的角色色常使它陷入入进退两难的的境地，任何何超越职权的的尝试都可能能激起执行者者和管理者之之间的敌对。最最终，管理层层认清了自身身的质量职责责，重大的转转变发生了。质质量是管理者者份内的责任任，在任何情情况下都不能能委派某一专专职部门来处处理。质量并不意味着着昂贵“质量意味着昂昂贵”是一种谬误误1劣质成本是是一座有待发发掘的“金矿”长期以来，西方方公司中一直直存在这种谬谬误：质量意意味着昂贵，复复杂产品比简简单产品的成成本高。但是是，如果我们们考虑生产和和运输环节，把把预防成本、检检测或评估成成本和故障成成本累加起来来计算劣质成成本，就会发发现这种偏见见是非常错误误的。这些成本累加

10、起起来等于公司司年收入的220%300%，完全是是一座有待企企业发掘的“金矿”。这些数字字主要是隐性性成本，而且且是不增加产产品价值的工工作，例如：重复检测、修修改，返工、退退换、减产、积积压、退货、投投诉、工厂危危机等。2如何取出潜潜在的“押金”劣质成本相当于于20%的年年收入，意味味着公司内部部存在着一个个毫无贡献、仅仅能生产事故故和次品的工工厂，这种现现状足以让公公司管理者和和客户震惊。因因此，关键问问题是如何取取出这笔潜在在的、摸不着着的“押金”，这将涉及及到公司上下下，而且又侧侧重存在于部部门之间的衔衔接处。解决质量问题的的方法是彻底底改变公司每每个员工的认认识，将质量量的地位置于于

11、公司的核心心位置。质量量不是简单的的问题，而是是一个不断降降低成本、保保持竞争力的的最根本途径径。通过预防防等手段，次次品越早被筛筛选，后续阶阶段所获得的的节约效果就就越显著。例例如，在不同同的阶段发现现质量问题所所造成的成本本是不一样的的，如图4所所示。图4 不同同阶段出现质质量问题对应应不同的成本本【自检】请根据要求回答答相应的问题题。在服务性行业中中，由于质量量问题而造成成的损失更加加惊人。如果果一个软件中中存在未检查查出来的编写写错误，将会会给客户带来来一场灾难，而而找出错误并并更正错误的的困难非常大大，有时甚至至要重新编写写整个软件。从从这一事例中中您是否能够够体会到预防防的重要性？

12、请简单叙述述。_3为何要增加加对预防的投投资如图5所示，由由情况1向情情况2转变时时，为预防或或事前控制而而付出的投资资将增加3倍倍，但公司的的质量总成本本却降低为原原来的一半，另另外还要加上上两者产生的的质量差异。因因此，为预防防或事前控制制增加巨大的的投资是很有有必要的。图5 增加加预防投资以以降低成本这种预防定理适适用于全公司司上下，使每每一位员工都都对自己的工工作进行控制制，就实现了了自上而下的的全体参与检检测。公司在在生产能力、生生产控制以及及技术和学习习方面增加投投入，将有助助于防止问题题的出现。如如果后退到旧旧有的生产理理念，简单的的考虑问题，必必定会导致问问题和浪费。客户对风险

13、的敏敏感客户所购买的产产品或服务是是惟一的，同同时必须同厂厂商的承诺相相吻合。大多多数情况下，客客户对差距和和统计数字并并不感兴趣，他他们需要的是是公司所承诺诺的产品或服服务。因此，对对客户来说，麻麻烦越少，风风险越小，他他们就越容易易接受。当公司不能兑现现承诺的产品品或服务时，客客户会倾向于于通过文字诉诉讼等手段同同公司进行对对抗，而且现现在越来越多多的向公司索索取数额可观观的损失赔偿偿金。因此，公公司必须为客客户提供优质质的产品或服服务。竞争与革新随着产品标准化化程度的逐步步提高，公司司必须找出新新的有别于他他人的方式来来提升企业形形象，搞好同同客户的关系系。除了要重重视产品的性性能之外，

14、公公司还要在其其他方面如舒舒适性、可靠靠性、优质的的服务、快捷捷的领先速度度、更低的产产品周期成本本等下功夫。其其中，产品周周期成本是指指产品从购买买到废弃过程程中的成本总总和，包括购购买成本、使使用成本、操操作成本和维维护成本等。在争夺市场份额额、提升客户户忠诚度的竞竞赛中，质量量是有别于他他人的关键要要素，甚至超超过了价格因因素。而基于于产量、质量量检测和成本本控制的泰勒勒式的原则和和方法已经跟跟不上时代的的步伐，我们们需要寻找更更加有效的质质量管理手段段。【案例】质量是日本商业业进攻的关键键武器。日本本公司于200世纪60年年代悄然进入入外国市场，依依靠坚定的实实施以质量、可可靠性和低成

15、成本为基础的的策略，到220世纪700年代的时候候，日本企业业已经显示出出他强大的威威胁力。最初初他们的威胁胁仅仅局限在在电视、照相相机、手表、录录相机、高级级音响和电子子元件等普通通消费品领域域，但是，到到了20世纪纪80年代，这这种趋势扩大大到汽车、计计算机和精细细化工业。这这些都得益于于他们对质量量的强有力控控制。质量管理的第一一次变革：质质量的一致与与预防如果把质量看成成是一种解决决问题的方法法，过去那种种强调产量的的系统必须得得到改变，并并将质量放在在第一位。当当组织中的每每个人都参与与到质量预防防中，力求第第一次就将工工作做好，质质量就会带动动产量。这种种观念的转变变是进行质量量改

16、革的第一一步。这一阶段的目的的是使产品达达到规定的要要求，并按照照承诺向客户户提供产品，所所涉及的质量量问题被称为为质量一致问问题。所谓质质量一致，是是指按承诺交交付工作，不不能打折扣，不不能有次品和和不足。为了了避免出现折折扣，质量要要从设计抓起起，并在每道道后续工序中中加以控制，从从而减少未来来的监测和故故障成本。重复性工序控制制为避免所增加的的投资对重复复性工序意味味着什么呢？下面以一家家大餐馆制作作蛋奶酥为例例，来说明质质量优于数量量的观念。通通常，在学习习和工作改进进过程中需要要经历如下三三个阶段：1最终特性的的测定和检查查起初由于不了解解新工序，需需要创造性的的尝试新配方方，只能靠

17、摸摸索来检验奶酥。客户正在在等待产品，不不可能花费太太多的时间和和精力，于是是只能固定一一种不错的配配方和各种标标准条件并开开始正式生产产。假设高度是蛋奶奶酥的重要特特性之一，其其理论高度为为10，而而95%的产产品都在可接接受的范围之之内：9111。正正常情况下，奶奶酥的高度会会呈铃铛形曲曲线，以理论论值10为中心均匀匀变化，会有有5%的产品品检测不合格格，如图6（）所示。图6 奶酥酥高度的分布布这些劣质产品是是由于工序中中的一些缺陷陷所造成的：配方不是最最优的，大多多数的参数仅仅是粗略设定定的，没有足足够的时间用用于改进。检检测成本和次次品就是这些些缺陷的代价价。在没有很很好理解工序序问题

18、的条件件下，检测似似乎是残酷而而且低效的，但但却是惟一的的办法。2确定重要参参数和工序控控制如果餐馆的生意意很好，就必必须扩大生产产。为了提高高产品质量的的一致性并保保持餐馆形象象，必须对质质量预防和工工序改进进行行投资。通过过科学的方法法来寻找工序序中的关键参参数，并对这这些参数进行行认真的选择择和检测，可可以有效地减减少结果差异异，如图7所所示。图7 影响响质量的因素素分析如果控制了所有有参数，产品品在可控制标标准内的合格格率就会达到到100%，如如图6（）所所示，即所有有奶酥的高度度都在可接受受的范围内。此此外，通过定定期抽样，我我们能够有效效监测产品质质量，确保正正常生产。把把这些连续

19、的的抽样结果绘绘成控制图，如如图8所示：如果产品的的质量都保持持在规定界限限内，我们就就可以确定生生产运转正常常；如果结果果和规定值不不符，我们就就必须停止生生产，找出导导致差异的原原因。图8 抽样样结果控制图图3意外控制和和自动化准备备为了进一步减少少差异和意外外，加深对工工序的了解是是很有必要的的，这一步包包括控制内部部障碍（如磨磨损）和外部部障碍（如温温度、环境和和原材料等）。变变化产生的来来源是可以预预测和控制的的。例如，当当发现炉温不不均匀导致炉炉壁四周的蛋蛋奶酥不合格格时，可以添添加特殊原料料，使烤制过过程受温度的的影响减小。当生产规模越来来越大、并且且情况得到控控制时，工序序就可

20、以进入入不再受人监监管的自动化化阶段。随着着控制逐步融融入到工序之之中，劣质成成本会进一步步降低。因此此，要达到质质量一致，减减少变动，根根本上要求从从只对结果和和检测的管理理转变为研究究工序、控制制结果的管理理。无重复性工序的的特例：新产产品的开发在重复性工序中中所采取的做做法同样可以以应用到非重重复性工序和和特别项目管管理之中。例例如，开发新新产品或服务务，所需经过过的常规阶段段包括概念定定义、设计、制制造样本、试试生产以及最最终批量生产产等。其中，概概念定义是由由市场和产品品设计小组完完成的，当设设计部门设计计完样品后，将将新产品递交交到生产技术术部进行试生生产。如果运用预防原原则，质量

21、管管理必须从一一开始就贯彻彻到计划进行行的每一步，这这就意味着不不同部门之间间必须建立联联系和合作，尽尽早发现问题题，避免拖延延或向下推卸卸责任。如图图9所示，在在情况中，由由于问题没有有被及早发现现，结果公司司在生产阶段段花费很大成成本用于解决决问题；相反反，如果在设设计和定义阶阶段就进行资资源的分配，这这种防范性的的努力就可以以减少成本，按按时甚至超前前完成任务。图9 及早早预防以降低低成本质量保证和控制制在组织内的的普及：ISSO90000质量标准需要注注意的是，控控制严格的、系系统化的方法法并不会抹杀杀智慧和创意意，真正影响响项目的是不不确定性和冒冒险，因此，一一定要事先预预计并控制风

22、风险。在重复复性和非重复复性工序中的的预防和控制制理论也可以以扩大到整个个组织，即现现在常用的IISO90000质量标准准体系。ISO90000质量标准的的由来任何标准都是为为了适应科学学、技术、社社会、经济等等客观因素发发展变化的需需要而产生的的，ISO99000系列列标准亦不例例外。随着科科学技术的进进步和社会生生产力的发展展，产品品种种越来越多，很很多产品结构构越来越复杂杂，人们越来来越希望得到到安全可靠的的产品，企业业也越来越主主动地开展质质量保证活动动。另一方面，国际际贸易的迅速速发展加速了了国际质量管管理和质量保保证标准的产产生。为了有有效地开展国国际贸易，一一些国际组织织开始研究

23、质质量管理国际际化的问题，以以使不同国家家的企业在产产品质量方面面具有共同的的语言和统一一的规范。ISO90000标准正是在在这样的多方方面背景之下下，在质量管管理理论和实实践的基础上上，最后在11987年由由国际标准化化组织代表990多个国家家正式发布的的质量标准体体系，其中提提出了一系列列共同的质量量保证指标。质量保证部门的的三个作用ISO90000体系规定了了一套实用的的质量管理方方法，从而确确保企业所承承诺的产品规规格、性能得得到可靠的实实现。质量保保证体系的部部署要依靠质质量政策、仪仪器设备和竞竞争能力等方方面的支持，通通常由质量保保证部门来监监测和管理。一般说来，质量量保证部门主主

24、要有以下三三个作用：1制定质量管管理体系和文文件质量保证部门负负责制定质量量管理体系和和文件，它为为公司提出相相应质量管理理法规，即质质量保证部门门能够起到立立法的作用，它它保存着“法典”，且拥有科科学、严格的的结构知识，其其所有质量手手册和其他操操作实践规程程，都必须证证明已达到所所需质量水平平。2进行质量检检查、审核并并提出改进方方法质量保证部门是是进行质量检检查、审核并并提出改进方方法和培训的的部门。审核核需确认人们们是否按照文文件规定操作作，并据此提提供改进意见见或培训来帮帮助其他职能能部门，还要要向企业高层层建议如何利利用质量作为为竞争武器。3收集信息，协协调反馈质量保证部门还还需要

25、收集信信息，协调反反馈，其中，避避免教条主义义是至关重要要的。质量保保证部门的作作用如同经营营管理控制，但但它不是处理理事务偏差，而而是监督事物物偏差和缺陷陷，然后从中中提取具体、重重要的信息指指标，报告给给管理者。质量保证体系如如何发挥作用用ISO90000质量保证体体系对开发、生生产、供应循循环中的每个个步骤、每个个活动都予以以预防和控制制，它最终的的目的是形成成没有缺憾的的体系，使公公司持续向前前发展。图110表明了质质量保证体系系具体发挥作作用的过程。图10 质量保证体体系发挥作用用的过程1质量计划和和预防在产品和市场计计划阶段，质质量保证体系系应使全公司司都明白客户户的需求是至至关重

26、要的前前提；在设计计阶段，质量量计划应界定定责任，在每每个意义重大大的事件完成成时应进行阶阶段性的评估估；在特定项项目复查中，各各职能部门代代表检查所有有设计，并预预测出可能发发生的问题；在采购阶段段，要选择合合格的供应商商，其质量系系统要得到评评估和认证。在生产阶段，每每道工序都必必须在控制之之下。其先决决条件是：每每道工序从设设计上能保证证实现要求的的结果，所有有重要的参数数和条件都已已仔细测定、监监管并备案。此此外，质量在在生产运输中中，即产品包包装、存放、交交货和最终使使用中都可能能发生问题。2质量检测和和改正质量保证最为传传统的一个方方面是进行质质量的检测和和改正。产品品控制意味着着

27、产品或服务务必须经检查查、测量和验验证，并确保保产品是合格格之后才能被被投放到市场场中去。此外外，设备、仪仪器也要经过过测量、检验验和测试。这些活动完成后后会形成书面面的质量系统统程序，使公公司能以此处处理不合格产产品，采取改改正的行动。很很显然，质量量系统的职能能是交叉的，因因此也必须按按交叉职能的的系统程序去去进行，例如如鉴别及追溯溯、修改或控控制等。市场导向的动态态质量质量应符合客户户的需求质量保证最重要要的是要做到到规范一致，质质量保证是降降低成本、减减少投诉的必必要条件。但但是，保证质质量并不只是是要求与规格格和技术指标标达成一致或或合乎规范，仅仅仅依靠质量量保证并不能能使客户多下下

28、订单。由此此可见，质量量的定义不应应该局限于减减少或防范次次品。优秀质量的产品品不仅是高性性能、一致和和可靠的。质质量不仅能在在使用过程中中证明自己，甚甚至还可以给给人们带来心心理和美学上上的满足。质质量不是绝对对的，是客户户感觉到、看看重而付钱想想得到的，质质量应该充分分考虑并迎合合客户的需求求。图11清楚地表表明了恰当的的迎合客户和和信息的重要要性：圆外的的方形区域是是客户没有觉觉察到的性能能和特征。如如果某一特性性没有用处，且且不增加产品品价值，则去去掉该特性后后能降低成本本。因此，功功能和价值分分析在设计和和定位供货的的方形时非常常重要。图11 客户所觉察察到的质量【自检】请根据要求回

29、答答相应的问题题。某企业中出现了了以下两种产产品：（1）一一个定位极差差却品质优良良的产品，（22）一个良好好定位但质量量极差的产品品。其中，生生产部门的人人看中了第一一种产品，同同时责怪市场场部的低劣定定位；市场部部门的人则看看中了第二种种产品，同时时责怪生产部部门的质量问问题。你认为上述两种种产品哪一种种是比较理想想的？为什么么？请简单叙叙述你的观点点。_ HYPERLINK 66/kcjy/K28/html/answer1.htm 见参考答案1竞争与动态质量量在激烈的市场竞竞争中，公司司必须小心翼翼翼地迎合客客户的需求。一一个公司的产产品在性能、用用法和价格等等方面与竞争争对手的产品品产

30、生差异优优势，该公司司的产品才能能具有竞争性性。为此，公公司必须努力力去寻找那些些边缘的、能能够改变用户户想法的特性性。从这种意义上说说，质量也包包括能使客户户倾向于选择择产品的“优势”，正是这些些“优势”使得公司和和其他竞争者者不同，而“特殊”正是竞争的的利器。为了了赢得战争，我我们不仅需要要确保并稳固固前线，还需需要集中优势势，只有尖刀刀才能突破敌敌人的防线。这这种优势可以以通过对细微微特性的关注注来获得，尤尤其是对于成成熟稳定的产产品或服务，如如图12所示示。图12 集集中优势赢得得客户不幸地是，虽然然竞争优势能能够使公司获获得较大的市市场份额，但但以后的竞争争丝毫不会减减缓，这种动动态

31、的竞争和和其他环境因因素会改变公公司最初的目目标，使其必必须做出相应应调整，为客客户提供更好好的产品或服服务，获得新新的优势以赢赢得客户的满满意，如图113所示。图13 随着动态的的竞争调整优优势市场导向的动态态质量质量应符合客户户的需求质量保证最重要要的是要做到到规范一致，质质量保证是降降低成本、减减少投诉的必必要条件。但但是，保证质质量并不只是是要求与规格格和技术指标标达成一致或或合乎规范，仅仅仅依靠质量量保证并不能能使客户多下下订单。由此此可见，质量量的定义不应应该局限于减减少或防范次次品。优秀质量的产品品不仅是高性性能、一致和和可靠的。质质量不仅能在在使用过程中中证明自己，甚甚至还可以

32、给给人们带来心心理和美学上上的满足。质质量不是绝对对的，是客户户感觉到、看看重而付钱想想得到的，质质量应该充分分考虑并迎合合客户的需求求。图11清楚地表表明了恰当的的迎合客户和和信息的重要要性：圆外的的方形区域是是客户没有觉觉察到的性能能和特征。如如果某一特性性没有用处，且且不增加产品品价值，则去去掉该特性后后能降低成本本。因此，功功能和价值分分析在设计和和定位供货的的方形时非常常重要。图11 客户所觉察察到的质量【自检】请根据要求回答答相应的问题题。某企业中出现了了以下两种产产品：（1）一一个定位极差差却品质优良良的产品，（22）一个良好好定位但质量量极差的产品品。其中，生生产部门的人人看中

33、了第一一种产品，同同时责怪市场场部的低劣定定位；市场部部门的人则看看中了第二种种产品，同时时责怪生产部部门的质量问问题。你认为上述两种种产品哪一种种是比较理想想的？为什么么？请简单叙叙述你的观点点。_ HYPERLINK 66/kcjy/K28/html/answer1.htm 见参考答案1竞争与动态质量量在激烈的市场竞竞争中，公司司必须小心翼翼翼地迎合客客户的需求。一一个公司的产产品在性能、用用法和价格等等方面与竞争争对手的产品品产生差异优优势，该公司司的产品才能能具有竞争性性。为此，公公司必须努力力去寻找那些些边缘的、能能够改变用户户想法的特性性。从这种意义上说说，质量也包包括能使客户户倾

34、向于选择择产品的“优势”，正是这些些“优势”使得公司和和其他竞争者者不同，而“特殊”正是竞争的的利器。为了了赢得战争，我我们不仅需要要确保并稳固固前线，还需需要集中优势势，只有尖刀刀才能突破敌敌人的防线。这这种优势可以以通过对细微微特性的关注注来获得，尤尤其是对于成成熟稳定的产产品或服务，如如图12所示示。图12 集集中优势赢得得客户不幸地是，虽然然竞争优势能能够使公司获获得较大的市市场份额，但但以后的竞争争丝毫不会减减缓，这种动动态的竞争和和其他环境因因素会改变公公司最初的目目标，使其必必须做出相应应调整，为客客户提供更好好的产品或服服务，获得新新的优势以赢赢得客户的满满意，如图113所示。

35、图13 随着动态的的竞争调整优优势第二次变革：市市场驱动的质质量部署伴随着市场竞争争的激烈，质质量控制在公公司高层管理理者眼中占据据了越来越重重要的战略性性地位，他们们认识到质量量过程管理不不能只委托给给质量部门，质质量的目的和和导向必须整整合到战略计计划中并布置置到全组织中中去。这就是是我们进行的的第二次变革革：市场驱动动的质量部署署。一般说来，市场场驱动的质量量部署可以分分为以下三种种类型：纵向部署在纵向部署下，全全面质量管理理是高层管理理者和管理委委员会的责任任，其改进的的第一步是针针对目前的情情况进行诊断断，标出有价价值、有战略略意义的工作作区。但是，其其工作的焦点点不仅仅是检检验最终

36、结果果和关心客户户的满意程度度，而应放在在审核和监督督整个组织的的工作之上。在动态的复杂环环境中，循序序渐进的方式式是可取的。我我们可以从最最困难、最明明显的问题入入手，由经理理和员工组成成质量改进小小组，优先处处理少数影响响工序顺畅的的重要问题。一一旦重大问题题得到解决，其其余小问题就就可以委托给给操作员工处处理。交叉部署这种跨部门的整整合需要合作作的氛围和对对话，为此，我我们应该清除除障碍，重建建内部客户与与供应商之间间的对话。换换句话说，每每个部门都应应将别的部门门视为客户。全全面质量是系系统的、跨组组织的合作，要要求强大有效效的管理或重重组，使各部部门走出自闭闭状态，回到到客户与供应应

37、商的对话中中来。管理的的作用是重建建团队，是使使系统紧密联联系的胶合剂剂。通过更好地理解解客户的问题题，内部的供供应者将学会会如何控制并并改进自己的的工序。把另另一个部门当当成客户，供供应者将会更更负责地、更更好地提供产产品给它。客客户直接的反反馈还有助于于工序的改进进。职能交叉叉部署适用于于多工序链接接的工作，如如入账、专利利归档、定单单处理等。横向部署质量动态改进需需要行政、后后勤、法律和和人力资源等等部门的支持持，提高质量量的行动也应应在每个员工工身上有所体体现。因此，质质量改进也应应该在生产和和操作部门以以外的其他部部门进行部署署，即在垂直直部署和职能能交叉整合之之后，还需要要横向部署

38、，以以改变过去连连续的维持和和控制过程，如如图14。图14 连续的维持持和控制以达达到客户满意意通过横向部署，伴伴随着连续的的革新，构成成了专门小组组的大规模行行动，使得组组织中的每个个人都被调动动起来，不仅仅维持，同时时还要改进、驱驱动所在的工工序，使之令令客户满意，如如图15。控控制质量的努努力应凌驾于于日常维护和和革新之上，进进步的取得是是连续革新和和渐进措施的的结果。这样样，组织将变变得更灵活，能能够更迅速地地满足客户的的需要。图15 连连续的革新以以获得顾客满满意【案例】日本质量提高的的因素日本质量运动发发展的历史开开始于20世世纪40年代代末，当时整整个国家正在在努力从军工工生产转

39、向为为民用制品的的出口，而出出口对于资源源匮乏、大部部分食物需要要靠进口的日日本是十分重重要的。而当当时的日本的的工业产品与与西方相同的的加工技术生生产出的商品品相比质量低低下，惟一优优势是有着令令其受益的大大量质优价廉廉的劳动力。1947年日本本科学技术同同盟（）成立，其其成立的目的的是为了支持持国家工业的的转型。19950年，应应日本科技同同盟的邀请，戴戴明博士在日日本召开了一一系列的研讨讨会，内容包包括什么是满满意工序控制制和组织中的的个人对各自自工序改进的的责任。戴明明博士从一开开始就强调：质量必须被被放在第一位位。1951年，日日本为奖励在在质量改进上上成就巨大的的公司，特别别设立了

40、戴明明奖，戴明成成为日本的传传奇人物，11950年通通常也被视为为日本质量运运动开始的一一年。值得一提的是，在在日本的研讨讨会期间，戴戴明还向各大大公司的总裁裁和工业部的的重要人物发发表了演讲，这这使得统计性性工序控制方方法很快被采采纳，从而替替代了统计性性可接受抽样样（军工标准准）。这种工工具控制方法法从一开始就就采用了客户户主导的方法法，而客户不不喜欢风险，即即使以统计为为名义。零次次品很快成为为日本企业的的目标，尽管管道路漫长而而且开始投入入巨大。1954年，同同样应日本科科技同盟的邀邀请，朱兰博博士参观了日日本。他把质质量定位为管管理的基本任任务，并教导导说质量应该该融入公司的的精神，

41、渗透透到各部门中中，从设计到到售后服务的的全过程。这这使得公司的的质控目标从从原来的最高高管理层或质质量管理部门门变成把各部部门的经理都都融入到质量量的提高活动动中来，以训训练他们的质质量管理意识识和质控方法法。到20世纪600年代早期，日日本的出口公公司对所有经经理都进行了了质量培训，通通过他们向各各级供应商传传递了关于质质量的观点。11960年111月，质量量月揭开帷幕幕。在随后几几年中，培训训浪潮席卷公公司上下、各各线职工。11962年44月，日本科科技同盟出版版了“工长质量控控制”的评论文集集，由 博士主主编。同年，第第一个质量小小组成立，他他们都是为适适应培训基层层操作人员质质量操作

42、的需需要而产生的的。所有这些些都使得公司司将所有的质质量要素整合合一直细分到到了最基层。质量很快成为日日本企业的一一个重要指标标，在内部用用以降低公司司成本，在外外部成为竞争争的有力武器器。更为可喜喜的是，质量量使得某些公公司几年内成成为龙头企业业。与其说质质量是一种技技术优势，不不如说它是企企业文化深层层的变化，要要经过很长一一段时间才能能深深融入于于企业本身。11975年是是日本真正的的转折点，那那一年，日本本出口策略的的效果得以显显现，开始冲冲击毫不知情情的西方公司司。【本讲小结】质量管理是随着着社会化规模模生产的进程程和生产标准准化的需求而而产生和发展展的，质量既既可以给人们们带来利益

43、和和幸福，也同同样会给社会会带来危害甚甚至灾难。因因此，企业有有责任把好质质量关，确保保质量安全。质量管理的两次次变革告诉我我们，质量是是企业的生命命，质量并不不意味着昂贵贵。保证质量量和全面质量量控制，要求求企业每一个个人参与到质质量预防中，对对企业每个环环节、每个步步骤、每道工工序、每个活活动都予以预预防和控制，做做到质量一致致。随着市场的激励励竞争，动态态质量控制在在企业中处于于战略地位，企企业应对质量量控制进行全全方位的部署署。所有人都共享质质量价值在公司内部，质质量保证系统统应确保各工工序以及整个个系统都处于于一种标准状状态中，使得得每个人都能能按时完成工工作。但是，严严格的规定和和

44、程序不应该该妨碍经理或或雇员们进行行革新。一旦旦人们被赋予予了行动的权权力，他们就就会把改进工工序、简化或或重新布置活活动当成自己己的责任。而而在每一次改改进后，一定定要保持成果果。通过重新新定义标准和和工序来保持持这种优势，并并在此基础上上开始新一轮轮发展。全面质量管理是是两个变革的的结果全面质量管理是是两个层面努努力的结果，如如果以方形代代表企业、以以圆形代表客客户，那么，这这两次变革分分别来源于方方形世界和圆圆形世界。其其中，圆形界界定了客户需需求所具有的的性质。1第一次变革革第一层努力或变变革发生在公公司方形的世世界，其最终终目的是为了了达到并保持持各种必要条条件的一致。也也就是说，每

45、每个人都必须须为100%实现承诺而而工作，做到到没有次品，质质量上不打折折扣，如图11所示。图1 方形形世界内的努努力要想在开放的环环境和激烈的的竞争中生存存，企业必须须不停地进行行革新，实施施受市场驱动动的动态质量量管理。每个个人都必须接接受这样的观观念，这样就就不会封闭在在自己的方形形世界和舒适适但闲散的习习惯中。为此此，他们必须须考虑和预测测顾客的想法法和需要。2第二次变革革第二层努力或变变革则是根据据客户或使用用者的需要，不不断改进工作作系统。也就就是说，企业业的产品或服服务应该涵盖盖目标圆。为为了提高预测测的命中率，企企业应该在同同样价格条件件下尽力扩大大方形区域。此此外，由于顾顾客

46、的想法在在不停地改变变，企业也应应随着变化相相应改进，如如图2所示。为为了营造鲜明明的个性并在在竞争中领先先，企业要不不断地创造竞竞争优势。图2 根据据需求调整工工作系统动态质量传播的的理念：人人人都能分享动态质量传播是是一种全新的的理念：人人人都能分享。它它要求人们从从全局的角度度去深入地理理解组织使命命，而丰厚的的价值和指导导原则支持着着这种理念，福福特公司所制制定的指导原原则将有助于于对这种理念念的理解。为了理解动态质质量的理念，企企业的各个层层面都应该了了解关于质量量的长远目标标，应清楚地地认识到：这这种新的规则则、新的价值值不仅是理智智的和抽象的的，而且和每每个人都有关关，都可以转转

47、变成行动。质质量可以量化化，进步也能能测量。各层层次的人都可可以为它做出出贡献，使它它不同寻常。客客户的意见可可以反馈到每每个车间、每每个部门。动动态质量就是是要在组织中中重建这种张张力结构。质量策略的条件件限制每个企业的质量量策略都各有有特色，是在在一定条件下下形成的，而而不存在任何何标准答案或或可套用的成成功指南。为为了能够成功功地实施这种种新的规则和和全盘的变革革，每个组织织都应该根据据自身的需要要，摸索出适适合自己的理理论。通过实实践，从中提提炼出一些成成功因素，这这些因素能够够指导组织完完成全面质量量管理，帮助助组织更好地地理解动态质质量。产品在生命周期期中的位置每个组织所采用用的质

48、量策略略具有特殊性性的原因之一一，就在于产产品在生命周周期中所处的的位置是不一一样的。如图图3所示，在在产品的生命命周期中包括括引入期、成成长期和成熟熟期等阶段，每每个阶段对产产品质量和服服务的要求都都是有差别的的。图3 产品品的生命周期期1变动期当一个企业的定定位还处于产产品导入和增增长的早期阶阶段时，新产产品在市场推推广上的费用用很高，例如如摩托罗拉、飞飞利浦和索尼尼等公司。对对于这些公司司，创新是关关键，他们的的创新是由职职能强大的小小组来管理的的，如图4所所示。在这种种情况下，管管理动态质量量就是监管新新产品开发各各阶段的质量量，质量计划划由必要的有有效时间、质质量保证、特特定时期的复

49、复查和严格限限定的期限组组成。图4 职能能小组对动态态质量的管理理在所谓的变动期期中，控制时时间比控制成成本更重要，顾顾客对产品性性能及新颖性性更感兴趣。针针对这一特点点，企业可以以增加样品，在在潜在问题分分析和预防方方面投入更多多的努力，这这样既可以缩缩短开发周期期，还可以降降低后期的失失败成本，如如图5所示。需需要注意的是是，重视质量量应该从设计计阶段就开始始。图5 处处于变动期的的产品质量管管理2稳定期在产品周期的另另一端成熟期的的企业生产着着大量的标准准产品，如特特种钢材的制制造厂生产不不锈钢和高级级合金。在这这种所谓的“稳定期”中，产品改改良的速度比比较慢，人们们更注重标准准，对工序

50、的的关心多于对对生产的关心心。在这种情情况下，动态态质量管理意意味着利用统统计性工序控控制法或系统统统计研究法法去改进生产产工序。取悦顾客的手段段不仅仅是保保持质量的一一致，还应该该提供全面的的服务：及时时送货、提供供必要的技术术指导、维修修等。例如，供供货商的生产产部门按客户户要求的尺寸寸预先轧制好好钢材后按时时交货，就可可以为客户节节省库存成本本，省去轧制制操作和检验验、运输等环环节。客户与供应系统统的互动区域域1互动区和支支持区质量管管理的差别由于产品在生命命周期中所处处的位置不同同，使得生产产过程中的质质量工作的安安排差别很大大。如果研究究某些服务性性行业，这种种差别将表现现得更加突出

51、出。在生产方方面，生产一一件产品就是是一个将原材材料转变为成成品的完整过过程，整个过过程发生在支支持区，而没没有客户的直直接参与，如如图6所示。图6 产品品的生产过程程提供一项服务则则发生在互动动区，涉及到到客户和供应应系统的互相相作用。这种种作用发生在在相互接触的的层面上：在在“前台”，客户既是是原料，又是是最终的产品品，如图7所所示。例如，在在医院中，生生病的人进来来，健康的人人出去。很明明显，互动区区域的大小反反映着服务的的密集程度。图7 服务务的提供过程程2互动区的质质量管理管理服务中的动动态质量意味味着要学会管管理互动区，而而不是支持区区的质量。对对互动区的质质量管理应该该注意以下几

52、几点：根据客户的要要求和期望提提供服务企业应该意识到到：客户已经经实实在在地地存在于互动动区之中，顾顾客就是为其其提供服务时时加工所用的的材料。这种种原材料极难难“控制”，因为不同同的顾客其要要求和期望的的变化也很大大。此外，顾顾客不是被动动的，他有预预期和反馈，能能提出自己的的看法，会根根据服务场所所、技术、员员工态度等情情况表达满意意程度。因此此，客户是有有助于质量提提高的。强调服务与服服务的提供过过程不可分割割服务与服务的提提供过程是不不可分割的：服务就是过过程，过程就就是服务。服服务是不可触触摸、不可存存储的。一个个制造商能召召回或改进一一个次品部件件，但召回或或更正一次接接触或经历是

53、是很困难的。这这是赢得顾客客的惟一机会会，因此，只只能要求做到到100%让让顾客满意。一个企业布置质质量战略的方方式取决于产产品在生命周周期中的位置置或同顾客打打交道的紧密密程度，这些些是决定企业业选择实施市市场驱动的动动态质量管理理方法的主要要因素。此外外，还有一些些特定的平台台和成功因素素，能够帮助助企业更好地地理解全面质质量管理。【自检】请根据要求回答答问题。顾客在享受服务务之后会做出出评价：“我喜欢在这这购物或我不不喜欢这地方方，不想再来来了。”一个微小的的令人不快的的地方足以毁毁掉整体感受受。例如，沃沃特迪斯尼想要要的就是让顾顾客在他的幻幻想世界中看看到一幅完美美的风景，为为此，他每

54、天天都去公园巡巡视，以确保保这幅美景不不受破坏。这些事实对你有有何启发？请请结合实际，简简单叙述你的的见解。_ HYPERLINK 66/kcjy/K28/html/answer2.htm 见参考答案2全面质量管理实实施的三个阶阶段全面质量管理不不仅是一种研研究工序的方方法，还可以以被应用于整整个组织系统统。为了尽可可能生动地解解释它的实施施过程，我们们用河流和水水泵做类比。如如图8所示，假假设河流代表表所在的工序序或系统，为为了提高水流流的质量和匀匀称性，我们们安装了一台台水泵，从中中抽取出问题题、机会、优优势和劣势，然然后加工出更更好的结果。图8 全全面质量在整整个组织系统统中的实施在全面

55、质量管理理的整个实施施过程中，企企业所面临的的最困难的问问题在于它的的涉及面太广广，每个人、每每一层都会、也也都必须参与与其中。如果果公司有100000个员员工，那么就就应该在逐个个阶段中将他他们全部考虑虑进去。将全全面质量管理理扩展到全公公司的过程主主要包括以下下三个阶段：启动程序实施全面质量管管理的第一步步是启动程序序，如果用河河流和水泵做做比喻，那么么这一步就是是准备水泵。为为了确保启动动程序的成功功，我们需要要注意以下两两个方面：1变革所需的的压力为了保证这一步步的成功，最最重要的是要要有迫使变革革发生的压力力，如国际竞竞争的威胁、产产品的复杂性性等。危机感感和紧迫感带带来的巨大震震动

56、，迫使组组织改革并接接受新规则。但但是，企业往往往容易忽略略一些出现瑕瑕疵的微小信信号，只有当当危机真正来来临时才意识识要进行改变变，已是晚矣矣。开明的经经理能说服组组织中其他人人相信：即使使组织的运转转还很顺畅，全全面质量管理理也绝对是一一个很好的机机遇。2领导能力领导能力是变革革顺畅和成功功的第二个因因素。所有的的人都会非常常关注工序的的改变，因此此，变革一定定要从管理的的顶层开始：重要的管理理人员必须通通过他们的行行动，向大家家表明他们接接受了新的价价值观，从而而去说服组织织内的其他人人；中层管理理人员则通常常要先学好质质量知识，然然后到车间中中去教授他们们所学的东西西。部署组织内部的的

57、变革过程既然管理人员准准备好了水泵泵，那么以市市场为导向的的质量工序就就应该被布置置到整个组织织中去。布置置质量工序很很费时间，因因为必须增加加组织中的项项目和质量活活动。自上而而下灌输管理理理念和自下下而上收集项项目，都不是是有效作法，顾顾客满意度的的不断变化要要求所有部门门协同作战。1沟通与增大大变革的压力力成功部署工序变变革的第一个个条件就是要要与各级沟通通并增大变革革的压力，打打破障碍从而而使顾客的意意见融入各部部门。高级管管理者应清楚楚地表明他们们已经认识到到了变革的必必要性，并且且已经准备挑挑战旧有观念念，引入动态态质量概念。他他们必须进行行必要的沟通通，说服组织织其他成员，化化解

58、抵触情绪绪，传达新的的理念和价值值，如召开会会议以及培训训研讨等。图9 实验验性项目帮助助推广新理念念因此，实验性项项目应能够增增强经理们的的信心，并帮帮助他们整理理信息。这些些成功的项目目可以拿来做做宣传，向其其他成员证明明其价值，如如图9所示。这这些项目有利利于新知识的的传播，并能能被当成学习习的榜样。2领导委员员会时间资源选任任、提升、评评定为了合理的布置置工序，为了了使所有人员员、所有职能能部门都能全全部参与，强强有力的领导导再一次成为为重要的因素素。因此，必必须强调高层层管理者在创创建心理安全全过程中的重重要性，增加加管理者在管管理工作布置置过程中的投投入时间。因因为在全面质质量管理

59、中，最最重要的是投投入时间，而而不是技术。管理者的参与反反映在资源的的重新配置中中，尤其在资资源和人员被被削减的时候候，管理者要要关注资源的的配置。此外外，领导的才才能体现在选选任、提升、评评定和奖励人人员等方面，而而重要职位的的更换、绩效效的评定、升升迁和现状都都是组织价值值的清晰体现现。3调查远大大的目标质量就是顾客的的要求，因此此，在沟通和和领导之后，应应该进行的是是调查。质量量部署计划的的制定依据是是对组织内部部运作、内部部绩效的调查查或审核，以以及领域内客客户的满意度度。其中，内内部运作的评评测主要是分分析次品水平平、生产周期期、库存、非非增值操作等等；质量绩效效的评测主要要是分析对

60、所所有要求的满满足情况、可可靠性、及时时送货等；最最终的客户满满意度分析包包括对综合满满意度、忠诚诚度、投诉率率等方面的分分析。在完成调查之后后，就要确定定远大的目标标。考虑到质质量工程的重重要性以及改改进项目的多多样性，质量量工序应整合合到战略计划划中，并逐年年更新。质量量改进是没有有止境的，对对质量的要求求总是希望完完美无缺的。【案例】1987年1月月，摩托罗拉拉公司将其所所有领域内的的质量目标设设定为：到11989年提提高10倍，到到1991年年提高1000倍，到19992年达到到6西格玛的的标准；日本本的马自达公公司发起了“552”运动，即减减少50%的的库存，减少少50%的次次品，生