地产集团上半年工作总结与下半年工作计划

1、20111上半年年工作总结结暨下半半年工作作计划地产产集团工工程部20111年是地地产集团团高速发发展的一一年，在在集团董董事长亲亲自领导导下、集集团各位位领导关关心及各各职能部部门大力力支持下下，经地地产集团团工程部部及各项项目部全全体同仁仁共同努努力，上上半年在在项目工工程管理理制度建建设、现现场管理理等方面面取得了了较大成成绩，为为了更好好地完成成下半年年的工程程建设任任务，现现将20011年度上半半年工作作总结如如下：一、20010年年度取得得的工作作成绩依托董事事长所倡倡导的“四H”文化，秉承集团团公司“诚信、拼拼搏、务务实、创创新”的经营营理念，围绕“质量是是生命，品牌铸铸基业，人

2、才是是关键，管理促促发展”的工作作目标，始终坚坚持以项项目管理理为核心心，紧紧紧围绕以以进度、质量、安全、成本为为考核目目标，为为全面打打造具有有强劲市市场竞力力的优质质品牌，地产工工程部及及各项目目部为集团房房地产业业的不断发发展做出出了应有的的贡献，主要取取得了以以下工作作成绩：（一）、项目工工程管理理工程部在在地产集集团各级级领导的的关怀和和指导下下，上半半年在建和和新建项项目共计12个，其其中新开开工建设设项目共共3个，已已竣工工工程项目目共2个；总建建筑面积积76.557万m2,其中中开发项项目255.822万m2，基建建项目550.775万m2，计划投投资8110399.4万万元，

3、实实际完成成工程产产值1221600.6万万元。具具体完成成的项目目情况详详见附表表（一）。（二）、工程管管理制度度和岗位位职责的的进一步步完善及其其培训、学习工程部结结合现行行国家、行政主主管部门门有关法法律、法法规、政政策和标标准，地地产集团团的管理理理念和和有关规规章制度度，于220100年6月13日完成成了工工程项目目管理制制度的的汇编工工作，并并下发各各项目部部（项目目公司）遵照执执行。本本制度度包括括：1、项目目部（项项目公司司）工程程管理职职责2、工程程进度控控制及管管理办法法3、工程程技术质质量管理理办法4、项目目工程安安全文明明施工管管理办法法5、项目目工程变变更及签签证管理

4、理办法6、项目目工程招招标及进进度款资资金支付付管理办办法7、项目目工程管管理表格格在该制制度中中，明示示了项目目部各级级管理人人员的管管理职责责及考核核措施，为地产产集团对对项目考考核和管管理提供供了各项项依据，真正做做到有据据可查，有据可可行。通过过一段时时间的试试行，为为了更好好地执行行和贯彻彻落实各各项管理理制度，动员工程程技术管管理人员员对成本本、技术术、工程程管理各各项制度度进行了了长期的的学习，使项目目管理人人员的工工作效率率得到了了极大的的提高，工作责责任心得得到一定定加强，各项工工程管理理行为得到到进一步步规范，工作流流程时间间有了一一定的缩缩减，达达到了对对工程管管理要求求

5、高效、前瞻性性的管理理目的。并且于220111年3月编制下下发了工程部部及项目目部部门门职责和和各级管管理人员员岗位职职责，本制度度规定：工程部部由工程程部部长长全面负负责，在在工程部部分管领领导的领领导下工工作，主主要负责责对各项项目工程程施工阶阶段全过过程施工工组织和管理，通过对对下属各各项目部部和施工工单位的组组织管理理及与公公司总部部各相关关部门的的协调配配合，从从而实现现对项目目工程总总目标的的有效控控制。（三）、确立了了项目部部组建及及其运作作模式“以人为为本”，“协商融融合”。工程程部按照照地产集集团的经经营管理理理念，结合各各项目的的实际情情况，合合理安排排各项目目技术人人员分

6、工工，坚持持团结协协作、互互相帮助助、协商商解决的的管理方方式推动动工作进进程。1、项目目部组织织构架：人员配配置：77万平米米以下的的项目：设置项项目经理理（土建建专业）1名，土建及及安装专专业工程程师各11名；7万万平米至至15万万平米：设设置项目目经理（土建专专业）11名，土土建专业业工程师师1名及及安装专专业工程程师2名名，；115万平平米至225万平米：设置项项目经理理（土建建专业）1名，土建专专业工程程师2名名及安装装专业工工程师33名，取取消原有有的工程程内勤，改由各各专业工工程师负负责工程程技术资资料的收收集、存存档管理理工作，达到精精干、高高效的项项目部组组建要求求和目的的，

7、有效效的解决决了项目目管理班班子冗余余的问题题，节约约公司投投入并根根据项目开发发进度，有序地地提交人人力资源源计划，做到技技术力量量不多余余、无不不足，人人尽其才才、人尽尽其用的的目的；2、项目目部运作作模式以项目部部为管理理核心，依照：项目部部-工工程部-各职职部门纵纵向组织织管理方方式 ，即项目目部负责责项目现现场全面面管理工工作，对对项目工工程进度度、质量量、安全全、成本本、资料料实施全全面管理理，工程程部负责责协调解解决督促促检查项项目部与与各职能能部门之之间的各各项工作作，各职职能部门门全面配配合解决决各项目目工程存存在的问问题；（四）、项目管管理流程程化按照项目目管理制制度的规规

8、定，项项目部各各级管理理人员紧紧紧围绕绕公司制制定的管管理目标标，按照照规定的的流程、步骤办办理工程程文件、验评及及各种报报告，避避免了各各种处理理程序的的混乱及及中间遗遗失，推推动项目目管理工工作的流流水化进进行。特特别是在在工程资资料按进进度节点点同期掌掌握的过过程中，工程部部资料人人员参与与项目进进程控制制，实时时收集归归档，为为工程质质量控制制、中间间备查做做出了体体现。进度计划划编制、审批管管理流程程；设计变更更管理流流程；资金计划划及支付付审批管管理流程程；现场经济济签证审审批管理理流程；施工组织织设计以以及专项项施工方方案审查查流程；工程招标标管理流流程；地产集团团材料认认质认价

9、价内部管管理流程程；例如：审审核、办理工工程变更更管理流流程：施施工单位位、监理理单位、项目部部提出设设计变更更-工程程部-技技术部-总工工-工程程部-项项目部-下发施施工单位位，任何何项目部部不得随随意、擅擅自做出出任何变变更，所所有变更更都须经经工程技技术分管管领导总总工签字字并加盖盖技术部部公章后后有效；要求时时限：在在变更项项目完工工后7个个工作日日内将现现场经济济签证上上报工程程部，经经审查后后转成本本部审核核。二、工程程管理方方面存在在的主要要问题工程管理理是一项项技术密密集、资金密密集、劳劳动力密密集对综合管理理要求较较高的系系统工程程，尤其其是我公公司项目目多且分分散在省省内各

10、个个二级城城市、距距离又较较远的项项目特点点，从项目立立项开始始到项目目工程竣竣工交验验全过程程：涉及开开发、技技术、成成本、工工程、招招标、资资金、营营销各个个方面，所有板板块均相相互紧密密联系互互为因果果，任何何一个板板块、任任何一个个环节均均不能独独立完成成，需要要其它环环节、其其它板块块密切配配合方能能完成一一个项目目管理全部部工作，因此，作为项项目工程程五个阶阶段中的的施工阶阶段的工工程管理理工作，尤其还还存在许许多问题题和不足足之处，总结如如下：（一）、人的因因素之一一-工程管管理人员员综合素素质较低低通过各个个项目部部（项目目分公司司）的现现场直接接管理、协调，施工单单位往往往受

11、其内内部经济济链以及及市场变变化的原原因影响响，施工工组织时时这些弊弊端就体体现得较较为明显显；还有有些施工工单位以以低价中中标的形形式先取取得项目目的建设设权，然然后再以以种种理理由拖延延工期，乃至于于以偷工工减料，减少工工序、迫迫使我方方调价、做工程程内容变变更或工工程变更更等非正正常手段段要挟我我方，以以达到其其弥补低低价中标标利润的的不足。（二）、人的因因素之二二-工作责任任心、工工作态度度较差由于建筑筑工程行行业本身身的特性性，工程程技术人人员流动动性很强强，我集集团公司司项目管管理人员员在工作作过程中中更换过过于频繁，致使使项目在在更换后后的衔接接过程中中出现了了脱节的的情形。前一

12、批批或前一一部分工工作人员员离职或或调任后后，工作作移交内内容不尽尽完善、对外关关系进程程交接不不甚明了了，使得得后一批批工作人人员熟悉悉现场情情况有极极大的障障碍，工工程资料料收集不不及时，总、分分包结算算办理困困难。（三）、现场管管理执行行力不够够按照工工程项目目管理制制度（20110.110.331）的的条款要要求，工工程管理理部门着着重点在在于高效效、流程程，并且且参照实实际运用用过程，的确在在项目管管理、控控制过程程上体现现了团结结协作和和部门沟沟通的优优势，同同时也表表现出一一些弊端端。例如如，需要要及时审审批的工工程技术术方案，合同进进度付款款，材料料认质认认价，流流程过长长过久

13、对对项目开开展在时时效性上上产生了了一定的的影响。工程进进度必须须靠资金金保障，由于所所选施工工单位自自身资金金垫资能能力较差差，公司司资金再再出现滞滞后，势势必导致致材料购购买、民民工工资资支付出出现问题题，扯皮皮问题不不断，施施工单位位工期不不断增长长，工程程费用增增加，即即使后补补齐工程程款，但但对施工工单位来来讲成本本增加，积怨增增加，工工作极不不配合，进度很很难保证证，后期期整改、维修善善后工作作难以进进行。工程建设设本应以以工程本本身为龙龙头，招招标、成成本、资资金、技技术各部部门均应应抱着为为工程一一线服务务为宗旨旨，一切切以工程程进度为为目标，全力提提供保障障工作；但公司司目前

14、一一些部门门本位主主义思想想严重，工作积积极性差差，存在在遇事推推诿、推推卸责任任，最终终导致一一线人员员压力巨巨大，仿仿佛出现现任何问问题均是是一线管管理人员员管理能能力问题题，与后后方人员员无关，导致一一线人员员忧心忡忡忡，毫毫无工作作激情，甚至出出现混天天度日的的情况。（四）、工作计计划性及及管理前前瞻性不不足由于公司司前期未实实行职责责与奖惩惩挂钩，导致相相关部门门、人员员无责任任、压力力可言，奖励与与惩罚未未能对等等实施，导致前前线工作作人员无无工作激激情可言言。所幸幸集团公公司近年年来项目目铺展面面宽、体体量大、投资额额度高，所以集集团公司司领导对对项目开开发管理理的重视视度越来越

15、越高，已已开始推推行项目目绩效考考核制度度。（五）、综合协协调能力力较低现场管理理人员往往往来自自于建筑筑施工行行业，平平常主要要是现场场的技术术管理工工作，在在社会交交往过程程中较少少与政府府部门、行政事事业单位位接触。在社交交礼仪、处事说说话方式式等方面面还有待待提高。因此，只能对对项目技技术管理理好远远远不够，需要综综合协调调解决的的事情能能力得到到充分提提高和发发挥。三、工程程管理方方面改进进措施及建建议针对以上上工程管管理方面面存在的的主要问问题，结结合公司司现有的的工程管管理体制制，为了了更好地地推进工工程项目目管理，又好又又快地完完成集团团下达的的各项管管理要求求，特提出以下下改

16、进措措施及建建议：（一）、大力引引进较高高素养工程管管理人员员，进一一步提高高综合管管理素质质有计划的的引进高高素质高高能力的的技术人人才，适适应社会会优胜劣劣汰的潜潜在规则则。目前前，地产产集团乃乃至整个个科创集集团都在在大力发发展基础础设施投投资，现现有技术术力量还还不能完完全胜任任集团下下达的建建设管理理任务。为避免免管理上上的脱节节、落后后、适应应市场的的变化，都要求求我们在在现有技技术力量量的基础础上再发发展一批批管理人人员，引引进高素素质高能能力的技技术人才才，形成成相互学学习的工工作氛围围。（二）、尽快建建立公司司激励机机制，努努力提高高员工工工作责任任心和工工作积级级性现实而言

17、言，每个个人都有有家庭需需要负担担，需要要解决自自身遇到到的生活活问题，在一家家公司工工作的目目的，就就是想得得到一份份好的收收获，无无论是物物质上的的，还是是人生思思想上的的，这是是每个员员工的根根本想法法。公司的绩绩效激励励政策是是物质方方面不可可缺少的的措施，有助公公司内部部和谐，员工工工作积极极性提高高，同时时也是留留住人才才的方法法之一。“仓廪实实而知礼礼节”，双赢赢才是公公司、员员工同发发展的共共同目标标。（三）、强化工工程管理理现场监监督检查查机制，提高现现场管理理执行力力度严格按照照工程程项目管管理制度度和施施工合同同的条款款要求执执行项目目管理工工作，做做好每一一步流程程，全

18、时时跟进工工作进程程，强调调及时性性和效率率性。（四）、加强计计划管理理工作，努力提提高工程程管理的的前瞻性性以项目部部为单位位，详细细的编制制项目部部工程进进度计划划及资金金需求计计划，事事事提前前，做到到尽量符符合实际际情况，以便于于工程管管理配合合部门的的工作开开展；及及时做好好有关的的项目预预测，包包括各种种不利因因素，有有应急思思想准备备及预处处理措施施。（五）、引导和和锻练相相结合，进一步步提高各各级工程程技术管管理人员员的综合合协调能能力强化学习习，号召召所有项项目管理理人员进进行专业业知识的的学习，提高业业务能力力；有计计划的组组织管理理方面的的技能培培训，进进一步培培养管理理

19、人员的的组织协协调能力力。这样样形成互互相帮助助，互相相学习，你追我我赶的工工作学习习风气，使得合合作单位位、外部部部门看看到的是是一片和和谐、积积极的面面貌。（六）、进一步步深化和和落实以以项目管管理为核核心的真真正意义义上的项项目管理理体制施工性企企业在项项目管理理的过程程中，大大部分都都在实行行以项目目经理为为主的项项目管理理承包责责任制，即公司司委派项项目经理理建立管管理班子子，签订订目标责责任协议议书，在在符合公公司管理理制度以以及法律律法规允允许范围围内，充充分放权权。项目目经理在在执行管管理的过过程中，尽力节节约工程程投入，按照与与公司签签订的经经济目标标，结算算时参与与工程利利

20、润分成成，充分分享受到到收获的的快乐。我们也许许也可以以向他们们学习这这样的经经营管理理模式，在工程程质量、进度、安全方方面做承承包模式式，但对对公司内内部的配配合部门门做出了了极高的的要求。（七）、建立建建全非常常规项目目的运行行管理机机制，努努力达到到董事长长对非常常规项目目所提出出的快速速、高效效要求公司各个个职能部部门应形形成统一一的管理理流程，界定职职责范围围，实行行归口管管理。及及时对项项目部需需要协助助的事宜宜进行信信息反馈馈，便于于项目部部对于施施工过程程的动态态有效的的掌握与与及时的的执行。（八）、进一步步完善工工程招标标及合同同签订、交底工工作工程招标标工作应应该邀请请相关

21、项项目相关关工程技技术人员员参与，对施工工单位的的综合能能力考察察及其选选定提出出一些专专业性意意见，在在合同谈谈判中提提出一些些专业性性要求，在合同同条款中中提出一一些现场场管理要要求，并并在合同同签订前前及时向向相关部部门作招招标及合合同技术术、成本本条款交交底，以以此规避避工程项项目实施施过程中中对合同同及招标标提出的的反诉要要求，造造成管理理与招标标、合同同脱节，技术、成本与与招标、合同脱脱节所带带来的纠纠纷，从从而对项项目工程程工期造造成较大大影响；尽量做做到合同同内容、施工图图内容、工程量量清单三三者统一一；（九）、尽快建建立并强强化部门门及板块块协商协协调机制制，缩短短流程时时间

22、提高高工作效效率一个工程程项目从从策划，设计图图审核，施工合合同，过过程管理理，到最最后的竣竣工移交交，需要要全集团团公司职职能部门门的参与与协作，并且按按照工作作流程划划定责任任范围，总体体体现为一一线部门门服务、团结一一致对外外的意识识，增强强责任感感，及时时听取项项目反馈馈回来的的意见和和建议，建议制制定定期期协调协协商机制制，根据据项目事事项确定定参与部部门及人人员，总总协调人人为地产产集团第第一负责责人。（十）、尽快完完善绩效效考核机机制和奖奖罚制度度，提高高员工工工作主动动性和积积级性1、项目目部绩效效考核机机制和奖奖罚制度度目前，各各个项目目部反馈馈的信息息表明：建立健健全奖惩惩

23、责任制制，并严严格按照照此执行行是对集集团公司司最大的的期盼，奖励与与惩罚必必须合理理、对等等，并且且应及时时的落实实到人头头上。建议按照照工程节节点或季季度统计计考核的的方式执执行。这这样，可可以让每每一个项项目成员员能及时时看到自自己的成成绩，同同时也能能够看到到不足之之处，并并且合理理的应对对了工程程建设行行业管理理人员流流动性强强的特征征。分清责任任至关重重要，鉴鉴于目前前拟采用的的项目管管理制度度为项目目经理负负责制，所以项项目在既既定的工工作内容容符合公公司规程程的前提提下，更更应该注注重公司司内部职职能部门门的责任任界定。做到问问题面前前人人有有责任大大小可分分，事事事有理可可据

24、，更更能进一一步提高高工作效效率和管管理水平平，激励励工作积积极性。2、总部部职能部部门绩效效考核机机制和奖奖罚制度度根据董事事长对项项目所提提出的快快速、高高效要求求，职能能部门应应建立以以工程项项目管理理为核心心的管理理流程制制度，并并实施奖奖罚。3、建立立调薪、调岗制制度和地地域差异异性的补补贴机制制项目部管管理人员员长期战战斗在项项目一线线，远离离家人及及亲友，并且生生活条件件相对艰艰苦，现现场工作作环境复复杂，已已经承受受了较多多的压力力。为此此，本着着董事长长一贯的的工作经经营方针针“以以人为本本”，秉承“为顾客客创造价价值，为为员工创创造机会会、为社社会创造造财富”的企业业宗旨，

25、稳定和和发展管管理队伍伍，促进进管理能能力的提提高和积积极性的的发扬，结合市市场货币币购买力力等因素素，特向向公司领领导及总总裁提出出几点关关于工程程部及下下属项目目部福利利待遇的的建议，具体标标准需要要公司具具体拟定定。（1）、生活费费用补贴贴，按照照项目当当地生活活标准给给予合理理的费用用补贴；目前我我公司的的大部分分建设项项目都在在川内，即将开开发的有有万州项项目。这这些项目目的地区区消费水水平、生生活习惯惯、地域域风俗都都有差异异。（2）、通讯费费用补贴贴，按照照项目地地区给予予合理的的管理人人员通讯讯费用补补贴；按按照岗位位级别、工种，以及项项目所处处的地理理位置，分圈层层制定标标准

26、。现现场项目目部安装装有通讯讯设施的的可以酌酌情减少少补贴标标准。（3）、差旅补补贴，按按照项目目地区给给予合理理的管理理人员差差旅费用用补贴；有的项项目经理理自带有有交通工工具并正正在为项项目管理理工作使使用，仍仍然可以以按照项项目所处处的地理理位置酌酌情补贴贴。项目目经理不不带车，则无交交通费补补贴。另作为对对驻守在在项目一一线的管管理人员员回公司司开会、工作汇汇报、文文件交接接及其他他必须回回公司办办理事宜宜的差旅旅补贴，经项目目分管领领导同意意的，带带车交通通费补贴贴或发生生的实时时交通费费用则可可以按照照一定的的限额次次数给予予报销。未经同同意擅自自离岗的的，不予予报销，同时追追究脱

27、岗岗责任，严格考考勤纪律律。（4）、调薪、调岗机机制，目目前，我我国市场场金融体体系正处处于国家家重点调调控阶段段，货币币购买力力严重下下降，劳劳动力资资源成本本进一步步增加，居民消消费人均均支出越越来越大大，生活活压力剧剧增。建建议公司司按照岗岗位级别别、工种种、综合合评价、考核指指标，结结合在公公司工作作的龄期期（年功功工资）等指标标综合评评分考虑虑。四、下半半年工作作计划及其其完成指指标在20111年度度下半年年的工作作中，工工程部全全体各级级工程技技术管理理人员将将密切配配合，在在公司各各项管理理措施的的基础上上，结合合工程实实际特点点，将进进一步优优化和改改进现有有规章制制度，使之形

28、成成一套行行之有效效切实可可行的管理制制度，以以便于指指导项目目运作和和管理工工作，具具体工作作计划及及其完成成指标如如下：见见附表（二）。总之，成成绩是过过去的，充满挑挑战和机机遇的220111年下半年年的工作作里，工工程部全全体同仁仁将克服服不足，加强学学习，努努力创新新，在董董事长及及各位领领导指导导下，在各部部门大力力配合下下，力争争取得更更大的成成绩。成都太平平洋房地地产集团团有限公公司工 程程 部部二一一一年六月月成都市太太平洋房房地产集集团有限限公司220111年度上上半年项项目工程程完成情情况编制日期期：20011-6-113序号项目工程程名称项目性质质总面积（万m22）结构形

29、式式计划完工工时间合同预算算资金（万元）20111年预算算产值（万元）累计已完完成产值值（万元元）20111年上半半年完成成产值（万元）备注1广元医药药工业园园基建6.088轻钢20111.829033.313033.319022.555302.55续建2梓潼医药药工业园园基建0.5轻钢20111.8500500200200新建3青川医药药园基建9框架待定162000162000180180新建4温江员工工楼基建4框剪20111.9707225722238866.67725366.677续建5中药厂基建11框剪待定207445203445967.97567.97续建6园区1#车间基建5.966框剪20111.792844.752844.753855.52213855.522续建7园区2#车间基建6.1