一级建造师工程管理讲义大全

1、 130/1301Z201000 建设工程项目的组织与管理1 Z201010 建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。练习:1. 项项目实施施期管理理的主要要任务是是( )。A确定定项目的的范围 B确定定项目的的定义C实现现项目的的目标 D沟通通与协调调答案：CC建设工程程项目管管理的内内涵是：自项目目开始至至项目完完成，通通过项目目策划和和项目控控制，以以使项目目的费用用目标、进度目目标和质质量目标标得以实实现。练习:1.建设设工程项项目管理理就是自自项目开开始到项项

2、目完成成，通过过( )使项目目目标得得以实现现。 A.项目目策划和和项目组组织 B.项目目控制和和项目协协调C.项目目组织和和项目控控制D.项目目策划和和项目控控制答案：DD该定义的的有关字字段的含含义如下下： “自项目目开始至至项目完完成”指指的是项项目的实实施阶段段； “项目策策划”指指的是目目标控制制前的一一系列筹筹划和准准备工作作； “费用目目标”对对业主而而言是投投资目标标，对施施工方而而言是成成本目标标。项目管理理的核心心任务是是项目的的目标控控制。练习:2、建设设工程项项目管理理的核心心任务是是项目的的() A、目目标规划划B、目目标比选选C、目目标论证证D、目目标控制制答案：D

3、D业主方的的项目管管理往往往是该项项目的项项目管理理的核心心。 按建设设工程项项目不同同参与方方的工作作性质和和组织特特征划分分，项目目管理有有如下几几种类型型：1 业主主方的项项目管理理2 设计计方的项项目管理理；3 施工工方的项项目管理理；4 建设设物资供供货方的的项目管管理5 建设设项目总总承包lZ20010111 建建设工程程管理的的任务一、建设设工程管管理的内内涵建设工程程项目的的全寿命命周期包包括项目目的决策策阶段、实施阶阶段和使用阶阶段（或或称运营营阶段，或称运运行阶段段）。从从项目建建设意图图的酝酿酿开始，调查研研究、编编写和报报批项目目建议书书、编制制和报批批项目的的可行性性

4、研究等等项目前前期的组组织、管管理、经经济和技技术方面面的论证证都属于于项目决决策阶段段的工作作。项目目立项（立项批批准）是是项目决决策的标标志。决决策阶段段管理工工作的主主要任务务是确定定项目的的定义。练习:1.项目目决策期期管理的的主要任任务是( )。A确定定项目的的范围 B确定定项目的的定义C确定定项目的的初步设设计 D确定定项目的的WBSS答案：BB建设工程程管理包包括：1决策策阶段管管理2实施施阶段管管理3使用用阶段管管理二、建设设工程管管理的核核心任务务建设工程程管理的的核心任任务是为为工程的的建设和和使用增增值练习:1.建设设工程管管理的核核心任务务是( )。 A目标控控制 B提

5、高建建设项目目生命周周期价值值 C实现业业主的建建设目标标和为工工程的建建设增值值 D为工程程的建设设和使用用增值答案：DDlZ20010112业主主方和项项目其他他参与方方项目管管理的目目标和任任务 一、业主主方项目目管理的的目标和和任务业主方项项目管理理服务于于业主的的利益，其项目目管理的的目标包包括项目目的投资资目标、进度目目标和质质量目标标。其中中投资目目标指的的是项目目的总投投资目标标。进度度目标指指的是项项目动用用的时间间目标，也即项项目交付付使用的的时间目目标，如如工厂建建成可以以投入生生产、道道路建成成可以通通车、办办公楼可可以启用用、旅馆馆可以开开业的时时间目标标等。项项目的

6、质质量目标标不仅涉涉及施工工的质量量，还包包括设计计质量、材料质质量、设设备质量量和影响响项目运运行或运运营的环环境质量量等。质质量目标标包括满满足相应应的技术术规范和和技术标标准的规规定，以以及满足足业主方方相应的的质量要要求。业主方的的项目管管理工作作涉及项项目实施施阶段的的全过程程，即在在设计前前的准备备阶段、设计阶阶段、施施工阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期分别进进行如下下工作：安全管管理；投资控控制；进度控控制；质量控控制；合同管管理；信息管管理；组织和和协调。其中安全全管理是是项目管管理中的的最重要要的任务务，因为为安全管管理关系系到人身身的健康康与安全全，而投投资控制制、进

7、度度控制、质量控控制和合合同管理理等则主主要涉及及物质的的利益。二、设计计方项目目管理的的目标和和任务设计方作作为项目目建设的的一个参参与方，其项目目管理主主要服务务于项目目的整体体利益和和设计方方本身的的利益。由于项项目的投投资目标标能否得得以实现现与设计计工作密密切相关关，因此此，设计计方项目目管理的的目标包包括设计计的成本本目标、设计的的进度目目标和设设计的质质量目标标，以及及项目的的投资目目标。设计方的的项目管管理工作作主要在在设计阶阶段进行行，但也也涉及设设计前的的准备阶阶段、施施工阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期。设计计方项目目管理的的任务包包括： 与设设计工作作有关的的安全

8、管管理； 设计计成本控控制和与与设计工工作有关关的工程程造价控控制； 设计计进度控控制； 设计计质量控控制； 设计计合同管管理； 设计计信息管管理； 与设设计工作作有关的的组织和和协调。三、供货货方项目目管理的的目标和和任务供货方作作为项目目建设的的一个参参与方，其项目目管理主主要服务务于项目目的整体体利益和和供货方方本身的的利益，其项目目管理的的目标包包括供货货方的成成本目标标、供货货的进度度目标和和供货的的质量目目标。供货方的的项目管管理工作作主要在在施工阶阶段进行行，但它它也涉及及设计准准备阶段段、设计计阶段、动用前前准备阶阶段和保保修期。供货方方项目管管理的主主要任务务包括： 供货货的

9、安全全管理； 供货货方的成成本控制制； 供货货的进度度控制； 供货货的质量量控制； 供货货合同管管理； 供货货信息管管理； 与供供货有关关的组织织与协调调。练习:1.作为为工程项项目建设设的参与与方之一一，供货货方的项项目管理理工作主主要是在在( )进行。A设计计阶段 B施工工阶段C保修修阶段 D动用用前准备备阶段答案：BB建设工程程项目管管理的背背景和发发展趋势势1Z20010113建设设项目工工程总承承包方项项目管理理的目标标和任务务一、建设设项目工工程总承承包方项项目管理理的目标标由于建设设工程项项目总承承包方是是受业主主方的委委托而承承担工程程建设任任务，建建设项目目工程总总承包方方必

10、须树树立服务务观念，为项目目建设服服务，为为业主提提供建设设服务。另外，合同也也规定了了建设项项目工程程总承包包方的任任务和义义务，因因此，建建设项目目工程总总承包方方作为项项目建设设的一个个重要参参与方，其项目目管理主主要服务务于项目目的整体体利益和和建设项项目工程程总承包包方本身身的利益益，其项项目管理理的目标标应符合合合同的的要求，包括： 工程程建设的的安全管管理目标标； 项目目的总投投资目标标和建设设项目工工程总承承包方的的成本目目标； 建设设项目工工程总承承包方的的进度目目标； 建设设项目工工程总承承包方的的质量目目标。建设项目目工程总总承包方方项目管管理工作作涉及项项目实施施阶段的

11、的全过程程，即设设计前的的准备阶阶段、设设计阶段段、施工工阶段、动用前前准备阶阶段和保保修期。二、建设设项目工工程总承承包方项项目管理理的任务务 建设项目目工程总总承包方方项目管管理的主主要任务务包括：1安全管管理；2项目的的总投资资控制和和建设项项目工程程总承包包方的成成本控制制；3进度控控制；4质量控控制；5合同管管理；6信息管管理；7与建设设项目工工程总承承包方有有关的组组织和协协调等。建设项项目工程程总承包包管理规规范的的有关规规定：工程总承承包管理理应包括括项目部部的项目目管理活活动和工工程总承承包企业业职能部部门参与与的项目目管理活活动。范围由合合同约定定主要内容容有三个个，具体体

12、看教材材。1Z20010114 施施工方项项目管理理的目标标和任务务 一、施工方方项目管管理的目目标由于施工工方是受受业主方方的委托托承担工工程建设设任务，施工方方必须树树立服务务观念，为项目目建设服服务，为为业主提提供建设设服务；另外，合同也也规定了了施工方方的任务务和义务务，因此此施工方方作为项项目建设设的一个个重要参参与方，其项目目管理不不仅应服服务于施施工方本本身的利利益，也也必须服服务于项项目的整整体利益益。项目目的整体体利益和和施工方方本身的的利益是是对立的的统一关关系，两两者有其其统一的的一面，也有其其矛盾的的一面。施工方项项目管理理的目标标应符合合合同的的要求，它包括括： 1施

13、工的的安全管管理目标标；2 施工工的成本本目标； 3 施工工的进度度目标；4 施工工的质量量目标。按国际工工程的惯惯例，当当采用指指定分包包商时，不论指指定分包包商与施施工总承承包方，或与施施工总承承包管理理方，或或与业主主方签订订合同，由于指指定分包包商合同同在签约约前必须须得到施施工总承承包方或或施工总总承包管管理方的的认可，因此，施工总总承包方方或施工工总承包包管理方方应对合合同规定定的工期期目标和和质量目目标负责责。练习:1.按照照国际工工程的惯惯例，当当建设工工程采用用指定分分包时，( )应对分分包工程程的工期期目标和和质量目目标负责责。A业主主方 B监理理方C施工工总承包包方 D劳

14、务务分包方方答案：CC二、施工工方项目目管理的的任务 施工方项项目管理理的任务务包括： 施工工安全管管理； 施工工成本控控制； 施工工进度控控制； 施工工质量控控制； 施工工合同管管理； 施工工信息管管理； 与施施工有关关的组织织与协调调等。施工方的的项目管管理工作作主要在在施工阶阶段进行行，但由由于设计计阶段和和施工阶阶段在时时间上往往往是交交叉的，因此，施工方方的项目目管理工工作也会会涉及设设计阶段段。在动动用前准准备阶段段和保修修期施工工合同尚尚未终止止，在这这期间，还有可可能出现现涉及工工程安全全、费用用、质量量、合同同和信息息等方面面的问题题，因此此，施工工方的项项目管理理也涉及及动

15、用前前准备阶阶段和保保修期。 1Z20010220 建建设工程程项目的的组织 一、系统统的概念念建建设工程程项目作作为一个个系统，它与一一般的系系统相比比有其明明显的特特征，如如： （11）一次次性；（22）时间间长； （33）合作作关系多多数不是是固定的的，并且且一些参参与单位位的利益益不尽相相同，甚甚至相对对立。二、系统统的目标标和系统统的组织织的关系系影响响一个系系统目标标实现的的主要因因素除了了组织以外外，还有有以下两两种：（1）人人的因素素 （2）方方法与工工具结结合建设设工程项项目的特特点，其其中人的的因素包包括：（11）所有有参与单单位管理理人员的的数量和和质量；（22）所有有参

16、与单单位生产产人员的的数量和和质量。其中中方法与与工具包包括：（11）建设设单位和和所有参参与单位位管理的的方法与与工具；（22）所有有参与单单位生产产的方法法与工具具（设计计和施工工的方法法与工具具等）。系统统的目标标决定了了系统的的组织，而组织织是目标标能否实实现的决决定性因因素，这这是组织织论的一一个重要要结论。如果把一一个建设设项目的的项目管管理视作作为一个个系统，其目标标决定了了项目管管理的组组织，而而项目管管理的组组织是项项目管理理的目标标能否实实现的决决定性因因素，由由此可见见项目管管理的组组织的重重要性。控制项目目目标的的主要措措施包括括组织措措施、管管理措施施、经济济措施和和

17、技术措措施，其其中组织织措施是是最重要要的措施施。如果果对一个个建设工工程的项项目管理理进行诊诊断，首首先应分分析其组组织方面面存在的的问题。三、组织织论和组组织工具具组织论是是一门学学科，它它主要研研究系统统的组织织结构模模式、组组织分工工和工作流流程组织织。组织结构构模式反反映了一一个组织织系统中中各子系系统之间间或各元元素（各各工作部部门或各各管理人人员）之之间的指指令关系系。指令令关系指指的是哪哪一个工工作部门门或哪一一位管理理人员可可以对哪哪一个工工作部门门或哪一一位管理理人员下下达工作作指令。组织分工工反映了了一个组组织系统统中各子子系统或或各元素素的工作作任务分分工和管管理职能能

18、分工。组织结构构模式和和组织分分工都是是一种相相对静态态的组织关关系。工作流程程组织则则可反映映一个组组织系统统中各项项工作之之间的逻逻辑关系系，是一一种动态态关系。练习：1下列列组织工工具中，能够反反映一个个组织系系统中各各工作部部门或管管理人员员之间指指令关系系的是（ ）。A组织分分工 B组织结结构模式式C工作流流程组织织D项目结结构模式式答案：BB2.下列列属于动动态关系系的是( )。A组组织结构构模式 B组织织分工CC工作作流程组组织 DWBBS答案：CC1Z20010221项目目结构分分析的应应用项目结构构图 项目结构构图是一一个组织织工具，它通过过树状图图的方式式对一个个项目的的结

19、构进进行逐层层分解，以反映映组成该该项目的的所有工工作任务务。项目目结构图图中，矩矩形表示示工作任任务（或或第一层层、第二二层子项项目等），矩形形框之间间的连接接用连线线表示。练习1对项项目的结结构进行行逐层分分解所采采用的组组织工具具是( )。A项目目结构图图 B组织织结构图图C合同同结构图图 D工作作流程图图答案：AA 二、项项目结构构的编码码编码由一一系列符符号（如如文字）和数字字组成，编码工工作是信信息处理理的一项项重要的的基础工工作。 一个个建设工工程项目目有不同同类型和和不同用用途的信信息，为为了有组组织地存存储信息息、方便便信息的的检索和和信息的的加工整整理，必必须对项项目的信信

20、息进行行编码，如： 项目的的结构编编码； 项目管管理组织织结构编编码； 项目的的政府主主管部门门和各参参与单位位编码（组织编编码）； 项目实实施的工工作项编编码（项项目实施施的工作作过程的的编码）； 项目的的投资项项编码（业主方方）成成本项编编码（施施工方）； 项目的的进度项项（进度度计划的的工作项项）编码码； 项目进进展报告告和各类类报表编编码； 合同编编码； 函件件编码； 工程档档案编码码等。 以上上这些编编码是因因不同的的用途而而编制的的。项目结构构的编码码依据是是项目结结构图，对项目目结构的的每一层层的每一一个组成成部分进进行编码码。1Z20010222组织织结构的的应用一、基本本的组

21、织织结构模模式常用的组组织结构构模式包包括职能能组织结结构、线线性组织织结构和和矩阵组组织结构构等。（一）职职能组织织结构的的特点及及其应用用在人类历历史发展展过程中中，当手手工业作作坊发展展到一定定的规模模时，一一个企业业内需要要设置对对人、财财、物和和产、供供、销管管理的职职能部门门，这样样就产生生了初级级的职能能组织结结构。因因此，职职能组织织结构是是一种传传统的组组织结构构模式。在职能能组织结结构中，每一个个职能部部门可根根据它的的管理职职能对其其直接和和非直接接的下属属工作部部门下达达工作指指令，因因此，每每一个工工作部门门可能得得到其直直接和非非直接的的上级工工作部门门下达的的工作

22、指指令，它它就会有有多个矛盾盾的指令令源。一一个工作作部门的的多个矛矛盾的指指令源会会影响企企业管理理机制的的运行。在一般的的工业企企业中，设有人人、财、物和产产、供、销管理理的职能能部门，另有生生产车间间和后勤勤保障机机构等。虽然生生产车间间和后勤勤保障机机构并不不一定是是职能部部门的直直接下属属部门，但是，职能管管理部门门可以在在其管理理的职能能范围内内对生产产车间和和后勤保保障机构构下达工工作指令令，这是是典型的的职能组组织结构构。在高高等院校校中，设设有人事事、财务务、教学学、科研研和基本本建设等等管理的的职能部部门(处室)，另有有学院、系和研研究中心心等教学学和科研研的机构构，其组组

23、织结构构模式也也是职能能组织结结构，人人事处和和教务处处等都可可对学院院和系下下达其分分管范围围内的工工作指令令。在图图1Z22010022-3所示的的职能组组织结构构中，AA、B1、B2、B3、C5和C6都是是工作部部门，AA可以对对B1、B2、B3下达达指令；B1、B2、B3都可可以在其其管理的的职能范范围内对对C5和C6下达达指令；因此CC5和C6有多多个指令令源，其其中有些些指令可可能是矛矛盾的。图1Z22010222-3职能组组织结构构（二）线线性组织织结构的的特点及及其应用用在军事组组织系统统中，组组织纪律律非常严严谨，军军、师、旅、团团、营、连、排排和班的的组织关关系是指指令按逐

24、逐级下达达，一级级指挥一一级和一一级对一一级负责责。线性性组织结结构就是是来自于于这种十十分严谨谨的军事事组织系系统。在在线性组组织结构构中，每每一个工工作部门门只能对对其直接接的下属属部门下下达工作作指令，每一个个工作部部门也只只有一个个直接的的上级部部门，因因此，每每一个工工作部门门只有惟惟一个指令源源，避免免了由于于矛盾的的指令而而影响组组织系统统的运行行。在国际上上，线性性组织结结构模式式是建设设项目管管理组织织系统的的一种常常用模式式，因为为一个建建设项目目的参与与单位很很多，少少则数十十，多则则数百，大型项项目的参参与单位位将数以以千计，在项目目实施过过程中矛矛盾的指指令会给给工程

25、项项目目标标的实现现造成很很大的影影响，而而线性组组织结构构模式可可确保工工作指令令的惟一一性。但但在一个个特大的的组织系系统中，由于线线性组织织结构模模式的指指令路径径过长，有可能能会造成成组织系系统在一一定程度度上运行行的困难难。图11220010222-4所示的的线性组组织结构构中： AA可以对对其直接接的下属属部门BBl、B2、B3下达达指令； BB2可以以对其直直接的下下属部门门C211、C222、C233下达指指令；虽然BB1和B3比C211、C222、C233高一个个组织层层次，但但是，BB1和B3并不不是C221、C222、C233的直接接上级部部门，它它们不允允许对CC21、

26、C222、C233下达指指令。在该组织织结构中中，每一一个工作作部门的的指令源源是惟一一的。图1222010022-4线性组组织结构构（三）矩矩阵组织织结构的的特点及及其应用用矩阵组织织结构是是一种较较新型的的组织结结构模式式。在矩矩阵组织织结构最最高指挥挥者(部门)下设纵纵向和横横向两种种不同类类型的工工作部门门。纵向向工作部部门如人人、财、物、产产、供、销的职职能管理理部门，横向工工作部门门如生产产车间等等。一个个施工企企业，如如采用矩矩阵组织织结构模模式，则则纵向工工作部门门可以是是计划管管理、技技术管理理、合同同管理、财务管管理和人人事管理理部门等等，而横横向工作作部门可可以是项项目部

27、(图1222010022-5)。图1222010022-5施工工企业矩矩阵组织织结构模模式的示示例一个大型型建设项项目如采采用矩阵阵组织结结构模式式，则纵纵向工作作部门可可以是投投资控制制、进度度控制、质量控控制、合合同管理理、信息息管理、人事管管理、财财务管理理和物资资管理等等部门，而横向向工作部部门可以以是各子子项目的的项目管管理部。矩阵组组织结构构适宜用用于大的的组织系系统，在在上海地地铁和广广州地铁铁一号线线建设时时都采用用了矩阵阵组织结结构模式式。在矩阵组组织结构构中，每每一项纵纵向和横横向交汇汇的工作作指令来来自于纵纵向和横横向两个个工作部部门，因因此其指指令源为为两个。当纵向向和

28、横向向工作部部门的指指令发生生矛盾时时，由该该组织系系统的最最高指挥挥者(部门)进行协协调或决决策。练习：1线性性组织结结构模式式的特点点之一是是( )。A组织织内每个个工作部部门可能能有多个个矛盾的的指令源源B。组织织内每个个工作部部门有横横向和纵纵向两个个指令源源C能促促进组织织内管理理专业化化分工D组织织内每个个工作部部门只接接受一个个上级的的直接领领导答案：DD二、项目目管理的的组织结结构图对一个项项目的组组织结构构进行分分解，并并用图的的方式表表示，就就形成项项目组织织结构图图(OBBS图一一Diaagraam oof 00rgaanizzatiionaal BBreaakdoown

29、 Strructturee)，或或称项目目管理组组织结构构图。项项目组织织结构图图反映一一个组织织系统(如项目目管理班班子)中各子子系统之之间和各各元素(如各工工作部门门)之间的的组织关关系，反反映的是是各工作作单位、各工作作部门和和各工作作人员之之间的组组织关系系。而项项目结构构图描述述的是工工作对象象之间的的关系。对一个个稍大一一些的项项目的组组织结构构应该进进行编码码，它不不同于项项目结构构编码，但两者者之间也也会有一一定的联联系。图图1Z22010022-8是项目目组织结结构图的的示例，它属于于职能组组织结构构。一个建设设工程项项目的实实施除了了业主方方外，还还有许多多单位参参加，如如

30、设计单单位、施施工单位位、供货货单位和和工程管管理咨询询单位以以及有关关的政府府行政管管理部门门等，项项目组织织结构图图应注意意表达业业主方以以及项目目的参与与单位有有关的各各工作部部门之间间的组织织关系。练习：1. 对对一个项项目的管管理组织织结构进行行分解，并用图图的形式式表示就就形成（ ）。A. 项目结结构图 B. 项项目管理理结构图图C. 工作流流程图 D. 项项目组织织结构图图答案：DD1Z20010223工作作任务分分工业主方和和项目各各参与方方，如设设计单位位、施工工单位、供货单单位和工工程管理理咨询单单位等都都有各自自的项目目管理的的任务，上述各各方都应应该编制制各自的的项目管

31、管理任务务分工表表。为了了编制项项目管理理任务分分工表，首先应应对项目目实施的的各阶段段的费用用（投资资或成本本）控制制、进度度控制、质量控控制、合合同管理理、信息息管理和和组织与与协调等等管理任任务进行行详细分分解，在在项目管管理任务务分解的的基础上上确定项目目经理和和费用（投资或或成本）控制、进度控控制、质质量控制制、合同同管理、信息管管理及组组织与协协调等主主管工作作部门或或主管人人员的工工作任务务。一、工作任任务分工工每一一个建设设项目都都应编制制项目管管理任务务分工表表，这是是一个项项目的组组织设计计文件的的一部分分。在编编制项目目管理任任务分工工表前，应结合合项目的的特点，对项目目

32、实施各各阶段的的费用（投资或或成本）控制、进度控控制、质质量控制制、合同同管理、信息管管理和组组织与协协调等管管理任务务进行详详细分解解。在项项目管理理任务分分解的基基础上，明确项项目经理理和上述述管理任任务主管管工作部部门或主主管人员员的工作作任务，从而编编制工作作任务分分工表二、工作任任务分工工表在工工作任务务分工表表中应明明确各项项工作任任务由哪哪个工作作部门（或个人人）负责责，由哪哪些工作作部门（或个人人）配合合或参与与。无疑疑，在项项目的进进展过程程中，应应视必要要性对工工作任务务分工表表进行调调整。练习：1编制制施工管管理任务务分工表表，涉及及到的事事项有：确定定工作部部门或个个人

33、的工工作任务务；项项目管理理任务分分解：编制任任务分工工表。正正确的编编制程序序是( )。ABCD答案：BB1Z10010224管理理职能分分工管理理职能的的内涵 管理理是由多多个环节节组成的的过程，即：（1）提提出问题题；（22）筹划划提提出解决决问题的的可能的的方案，并对多多个可能能的方案案进行分分析；（33）决策策； （44）执行行； （55）检查查。这些些组成管管理的环环节就是是管理的的职能。管理的的职能在在一些文文献中也也有不同同的表述述，但其其内涵是是类似的的。 业主主方和项项目各参参与方，如设计计单位、施工单单位、供供货单位位和工程程管理咨咨询单位位等都有有各自的的项目管管理的任

34、任务和其其管理职职能分工工，上述述各方都都应该编编制各自自的项目目管理职职能分工工表。管理职能能分工表表是用表表的形式式反映项项目管理理班子内内部项目目经理、各工作作部门和和各工作作岗位对对各项工工作任务务的项目目管理职职能分工工。1Z10010225工作作流程组组织工作作流程组组织包括括：（11）管理理工作流流程组织织，如投投资控制制、进度度控制、合同管管理、付付款和设设计变更更等流程程；（22）信息息处理工工作流程程组织，如与生生成月度度进度报报告有关关的数据据处理流流程；（33）物质质流程组组织，如如钢结构构深化设设计工作作流程，弱电工工程物资资采购工工作流程程，外立立面施工工工作流流程

35、等。一、工作流流程组织织的任务务二、工作流流程图工作流程程图用图图的形式式反映一一个组织织系统中中各项工工作之间间的逻辑辑关系，它可用用以描述述工作流流程组织织。工作作流程图图是一个个重要的的组织工工具。工工作流程程图用矩矩形框表表示工作作，箭线线表示工工作之间间的逻辑辑关系，菱形框框表示判判别条件件。也可可用两个个矩形框框分别表表示工作作和工作作的执行行者。1Z20010330 建建设工程程项目策策划建设工程程项目策策划指的的是通过过调查研研究和收收集资料料，在充充分占有有信息的的基础上上，针对对建设工工程项目目的决策策和实施施，或决决策和实实施中的的某个问问题，进进行组织织、管理理、经济济

36、和技术术等方面面的科学学分析和和论证，旨在为为项目建建设的决决策和实实施增值值。其增增值主要要反映在在以下几几个方面面，如：有利于于人类生生活和工工作的环环境保护护；有利于于建筑环环境的改改善；有利于于项目的的使用功功能和建建设质量量的提高高；有利于于合理地地平衡建建设工程程项目建建设成本本和运营营成本的的关系；有利于于提高社社会效益益和经济济效益；有利于于实现合合理的建建设周期期；有利于于建设过过程的组组织和协协调等。工程项目目策划的的过程是是专家知知识的组组织和集集成，以以及信息息的组织织和集成成的过程程，其实实质是知知识管理理的过程程，即通通过知识识的获取取，经过过知识的的编写、组合和和

37、整理，而形成成新的知知识。工程项目目策划是是一个开开放性的的工作过过程，它它需整合合多方面面专家的的知识。1Z20010331项目目决策阶阶段策划划的工作作内容建设工程程项目决决策阶段段策划的的主要任任务是定定义项目目开发或或建设的的任务和和意义。建设工程程项目实实施阶段段策划的的基本内内容有77条（略）练习：1建设设工程项项目决策策阶段策策划的主主要任务务是( )。A定义义如何组组织项目目建设B定义义项目开开发或建建设的任任务和意意义C定义义如何组组织项目目开发D定义义项目开开发的程程序和内内容答案：BB1Z20010332项目目实施阶阶段策划划的工作作内容建设工程程项目实实施阶段段策划是是

38、在建设设项目立立项之后后，为了了把项目目决策付付诸实施施而形成成的指导导性的项项目实施施方案。建设工工程项目目实施阶阶段策划划的内容容涉及的的范围和和深度，在理论论上和工工程实践践中并没没有统一一的规定定，应视视项目的的特点而而定。建设工程程项目实实施阶段段策划的的主要任任务是确确定如何何组织该该项目的的开发或或建设。建设工工程项目目实施阶阶段策划划的基本本内容如如下。1项目目实施的的环境和和条件的的调查与与分析2项目目目标的的分析和和再论证证3项目目实施的的组织策策划4项目目实施的的管理策策划5项目目实施的的合同策策划6项目目实施的的经济策策划7项目目实施的的技术策策划8项目目实施的的风险策

39、策划等练习：1. 建建设工程程项目实实施阶段段策划的的主要任任务是（）。A确定定如何组组织该项项目的开开发或建建设B定义义项目开开发或建建设的任任务和意意义C定义义如何组组织项目目D定义义项目开开发的程程序和内内容答案：AA1Z20010440 建设工工程项目目采购的的模式1Z20010441 项目管管理委托托的模式式在国际上上项目管管理咨询询公司(咨询事事务所，或称顾顾问公司司)可以接接受业主主方、设设计方、施工方方、供货货方和建建设项目目工程总总承包的的委托，提供代代表委托托方利益益的项目目管理服服务。项项目管理理咨询公公司所提提供的这这类服务务的工作作性质属属于工程程咨询(工程顾顾问)服

40、务。在国际上上业主方方项目管管理的方方式主要要有三种种可能：业主方方自行项项目管理理；业主方方委托项项目管理理咨询公公司承担担全部业业主方项项目管理理的任务务；业主方方委托项项目管理理咨询公公司与业业主方人人员共同同进行项项目管理理，业主主方从事事项目管管理的人人员在项项目管理理咨询公公司委派派的项目目经理的的领导下下工作。练习：1. 在在国际上上，业主主方项目目管理的的方式有有多种可可能，在在以下描描述中，正确的的是（）。A、业主主方自行行完成其其项目管管理任务务B、业主主方委托托项目管管理咨询询公司进进行项目目管理C、业主主方与项项目管理理咨询公公司共同同进行项项目管理理任务D、业主主方委

41、托托本工程程的总承承包管理理公司完完成其项项目管理理任务E、业主主方委托托本工程程的项目目总承包包公司完完成其项项目管理理任务答案：AABC1Z20010442 设计任任务委托托的模式式我国业主主方主要要通过设设计招标标的方式式选择设设计方案案和设计计单位。设计任务务的委托托主要有有两种模模式，即即：业主方方委托一一个设计计单位或或由多个个设计单单位组成成的设计计联合体体或设计计合作体体作为设设计总负负责单位位，设计计总负责责单位视视需要再再委托其其他设计计单位配配合设计计。业主方方不委托托设计总总负责单单位，而而平行委委托多个个设计单单位进行行设计。练习：1我国国建设工工程的业业主方选选择设

42、计计方案和和设计单单位的主主要方式式是( )。A设计计竞赛B设计计招标C直接接委托D设计计竞赛与与设计招招标结合合答案：BB1Z20010443 项目总总承包的的模式一、建设设项目工工程总承承包的内内涵“建筑工工程的发发包单位位可以将将建筑工工程的勘勘察、设设计、施施工、设设备采购购一并发发包给一一个工程程总承包包单位，也可以以将建筑筑工程勘勘察、设设计、施施工、设设备采购购的一项项或者多多项发包包给一个个工程总总承包单单位；但但是，不不得将应应当由一一个承包包单位完完成的建建筑工程程肢解成成若干部部分发包包给几个个承包单单位”(引自中华人人民共和和国建筑筑法第第24条)。“工程总总承包企企业

43、受业业主委托托，按照照合同约约定对工工程建设设项目的的勘察、设计、采购、施工、试运行行等实行行全过程程或若干干阶段的的承包”(引自建设项项目工程程总承包包管理规规范(GBT500358820005)。“工程总总承包企企业按照照合同约约定对工工程项目目的质量量、工期期、造价价等向业业主负责责。工程程总承包包企业可可依法将将所承包包工程中中的部分分工作发发包给具具有相应应资质的的分包企企业；分分包企业业按照分分包合同同的约定定对总承承包企业业负责”(引自建建设部关于培培育发展展工程总总承包和和工程项项目管理理企业的的指导意意见，建市20003330号)。建设项目目工程总总承包主主要有以以下两种种方

44、式。1设计计施施工总承承包，“设计施工工总承包包是指工工程总承承包企业业按照合合同约定定，承担担工程项项目设计计和施工工，并对对承包工工程的质质量、安安全、工工期、造造价全面面负责，”(引自建建设部关于培培育发展展工程总总承包和和工程项项目管理理企业的的指导意意见，建市20003330号)。2设计计采购施施工总承承包，“设计采采购施工工总承包包是指工工程总承承包企业业按照合合同约定定，承担担工程项项目的设设计、采采购、施施工、试试运行服服务等工工作，并并对承包包工程的的质量、安全、工期、造价全全面负责责”(引自建建设部关于培培育发展展工程总总承包和和工程项项目管理理企业的的指导意意见，建市20

45、003330号)。设计计采购施施工总承承包已在在我国石石油和石石化等工工业建设设项目中中得到成成功的应应用。“工程总总承包和和工程项项目管理理是国际际通行的的工程建建设项目目组织实实施方式式。积极极推行工工程总承承包和工工程项目目管理，是深化化我国工工程建设设项目组组织实施施方式改改革，提提高工程程建设管管理水平平，保证证工程质质量和投投资效益益，规范范建筑市市场秩序序的重要要措施；是勘察察、设计计、施工工、监理理企业调调整经营营结构，增强综综合实力力，加快快与国际际工程承承包和管管理方式式接轨，适应社社会主义义市场经经济发展展和加人人世界贸贸易组织织后新形形势的必必然要求求；是贯贯彻党的的十

46、六大大关于“走出去去”的发发展战略略，积极极开拓国国际承包包市场，带动我我国技术术、机电电设备及及工程材材料的出出口，促促进劳务务输出，提高我我国企业业国际竞竞争力的的有效途途径”(引自建建设部关于培培育发展展工程总总承包和和工程项项目管理理企业的的指导意意见，建市20003330号)。建设项目目工程总总承包的的基本出出发点是是借鉴工工业生产产组织的的经验，实现建建设生产产过程的的组织集集成化，以克服服由于设设计与施施工的分分离致使使投资增增加，以以及克服服由于设设计和施施工的不不协调而而影响建建设进度度等弊病病。建设项目目工程总总承包的的主要意意义并不在于于总价包包干和“交钥匙匙”，其其核心

47、是通通过设计计与施工工过程的的组织集集成，促促进设计计与施工工的紧密密结合，以达到到为项目目建设增增值的目目的。应应该指出出，即使使采用总总价包干干的方式式，稍大大一些的的项目也也难以用用固定总总价包干干，而多多数采用用变动总总价合同同。练习：1.建设设工程项项目总承承包的基基本出发发点是借借鉴工业业生产组组织的经经验，实实现建设设生产过过程的( )，以克服服由于设设计和施施工不协协调而影影响建设设进度等等的弊病病。A组织织集成化化B组织织扁平化化C组织织柔性化化D组织织标准化化答案：AA二、国际际建设项项目工程程总承包包的组织织国际建设设项目工工程总承承包的组组织有如如下几种种可能的的模式：

48、一个组组织(企业)既具有有设计力力量，又又具有施施工力量量，由它它独立地地承担建建设项目目工程总总承包的的任务(在美国国这种模模式较为为常用)；由设计计单位和和施工单单位为一一个特定定的项目目组成联联合体或或合作体体，以承承担建设设项目工工程总承承包的任任务(在德国国和一些些其他欧欧洲国家家这种模模式较为为常用，特别是是民用建建筑项目目的工程程总承包包往往由由设计单单位和施施工单位位组成的的项目联联合体或或合作体体承担。待项目目结束后后项目联联合体或或合作体体就解散散)；由施工工单位承承接建设设项目工工程总承承包的任任务，而而设计单单位受施施工单位位的委托托承担其其中的设设计任务务；由设计计单

49、位承承接建设设项目工工程总承承包的任任务，而而施工单单位作为为其分包包承担其其中的施施工任务务。三、建设设项目工工程总承承包从招招标开始始至确定定合同价价的基本本工作程程序工业建设设项目、民用建建筑项目目和基础础设施项项目的工工程总承承包各有有其特点点，但其其从招标标开始至至确定合合同价的的基本工工作程序序是类似似的，以以下工作作步骤仅仅供参考考。1业主主方自行行编制，或委托托顾问工工程师编编制项目目建设纲纲要或设设计纲要要，它是是建设项项目工程程总承包包方编制制项目设设计建议议书的依依据。项项目建设设纲要或或设计纲纲要可包包括如下下内容：项目定定义；设计原原则和设设计要求求；项目实实施的技技

50、术大纲纲和技术术要求；材料和和设施的的技术要要求等。2建设设项目工工程总承承包方编编制项目目设计建建议书和和报价文文件。3设计计评审。4合同同洽谈，包括确确定合同同价。在国际上上，民用用建筑项项目工程程总承包包的招标标多数采采用项目目功能描述述的方式式，而不不采用项项目构造造描述的的方式，因为项项目构造造描述的的招标依依据是设设计文件件，而工工程总承承包招标标时业主主方还不不可能提提供具体体的设计计文件。练习：1在国国际上，民用建建筑项目目工程总总承包的的招标多多数采用用( )描述的的方式。A项目目构造B项目目功能C项目目结构D项目目价值答案：BB四、建设设项目工工程总承承包方的的工作程程序建

51、设项目目工程总总承包方方的工作作程序如如下（参参考建建设项目目工程总总承包管管理规范范GBBT500358820005）。1项目目启动：在工程程总承包包合同条条件下，任命项项目经理理，组建建项目部部。2项目目初始阶阶段：进进行项目目策划，编制项项目计划划，召开开开工会会议；发发表项目目协调程程序，发发表设计计基础数数据；编编制计划划、采购购计划、施工计计划、试试运行计计划、财财务计划划和安全全管理计计划，确确定项目目控制基基准等。3设计计阶段：编制初初步设计计或基础础工程设设计文件件，进行行设计审审查，编编制施工工图设计计或详细细工程设设计文件件。4采购购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工工

52、办理交交接手续续。5施工工阶段：施工开开工前的的准备工工作，现现场施工工，竣工工试验，移交工工程资料料，办理理管理权权移交，进行竣竣工决算算。6试运运行阶段段：对试试运行进进行指导导和服务务。7合同同收尾：取得合合同目标标考核证证书，办办理决算算手续，清理各各种债权权债务；缺陷通通知期限限满后取取得履约约证书。8项目目管理收收尾：办办理项目目资料归归档，进进行项目目总结，对项目目部人员员进行考考核评价价，解散散项目部部。练习：1采用用建设项项目工程程总承包包时，从从招标至至确定合合同价的的基本工工作程序序中，第第一步工工作是（）。A编制制项目建建议书B编制制项目建建设纲要要或设计计纲要C进行行

53、设计评评审D进行行合同洽洽谈答案：BB1Z20010444 施工任任务委托托的模式式施工任务务的委托托主要有有如下几几种模式式：业主方方委托一一个施工工单位或或由多个个施工单单位组成成的施工工联合体体或施工工合作体体作为施工工总包单单位施工工，总包包单位视视需要再再委托其其他施工工单位作作为分包包单位配配合施工工；业主方方委托一一个施工工单位或或由多个个施工单单位组成成的施工工联合体体或施工工合作体体作为施工工总包管管理单位位，业主主方另委委托其他他施工单单位作为为分包单单位进行行施工；业主方方不委托托施工总总包单位位，也不不委托施施工总包包管理单单位，而而平行委委托多个个施工单单位进行行施工

54、。一、施工工总承包包业主方委委托一个个施工单单位或由由多个施施工单位位组成的的施工联联合体或或施工合合作体作作为施工工总包单单位，经经业主同同意，施施工总承承包单位位可以根根据需要要将施工工任务的的一部分分分包给给其他符符合资质质的分包包人。施工总承承包模式式有如下下特点：1投资资控制方方面一般以以施工图图设计为为投标报报价的基基础，投投标人的的投标报报价较有有依据；在开工工前就有有较明确确的合同同价，有有利于业业主的总总投资控控制；若在施施工过程程中发生生设计变变更，可可能会引引发索赔赔。2进度度控制方方面由于一般般要等施施工图设设计全部部结束后后，业主主才进行行施工总总承包的的招标，因此，

55、开工日日期不可可能太早早，建设设周期会会较长。这是施施工总承承包模式式的最大大缺点，限制了了其在建建设周期期紧迫的的建设工工程项目目上的应应用。3质量量控制方方面建设工程程项目质质量的好好坏在很很大程度度上取决决于施工工总承包包单位的的管理水水平和技技术水平平。4合同同管理方方面业主只只需要进进行一次次招标，与施工工总承包包商签约约，因此此招标及及合同管管理工作作量将会会减小；在很多多工程实实践中，采用的的并不是是真正意意义上的的施工总总承包，而采用用所谓的的“费率率招标”。5组织织与协调调方面练习：1.关于于项目施施工总承承包模式式特点的的说法，正确的的有( )。A项目目质量好好坏在很很大程

56、度度上取决决于总承承包单位位的管理理水平和和技术水水平B不利利于投资资总控制C开工工日期不不可能太太早，建建设周期期会较长长D与平平行发包包模式相相比，组组织协调调工作量量大E业主主选择承承包方范范围小答案ACC二、施工工总承包包管理施工总承承包管理理模式的的内涵是是：业主主方委托托一个施施工单位位或由多多个施工工单位组组成的施施工联合合体或施施工合作作体作为为施工总总包管理理单位，业主方方另委托托其他施施工单位位作为分分包单位位进行施施工。一一般情况况下，施施工总承承包管理理单位不不参与具具体工程程的施工工，但如如施工总总承包管管理单位位也想承承担部分分工程的的施工，它也可可以参加加该部分分

57、工程的的投标，通过竞竞争取得得施工任任务。（一）施施工总承承包管理理模式的的特点1投资资控制方方面一部分分施工图图完成后后，业主主就可单单独或与与施工总总承包管管理单位位共同进进行该部部分工程程的招标标，分包包合同的的投标报报价和合合同价以以施工图图为依据据；在进行行对施工工总承包包管理单单位的招招标时，只确定定施工总总承包管管理费，而不确确定工程程总造价价，这可可能成为为业主控控制总投投资的风风险；多数情情况下，由业主主方与分分包人直直接签约约，这样样有可能能增加业业主方的的风险。2进度度控制方方面不需要等等待于施施工图设设计完成成后再进进行施工工总承包包管理的的招标，分包合合同的招招标也可

58、可以提前前，这样样就有利利于提前前开工，有利于于缩短建建设周期期。3质量量控制方方面对分包包人的质质量控制制由施工工总承包包管理单单位进行行；分包工工程任务务符合质质量控制制的“他他人控制制”原则则，对质质量控制制有利；各分包包之间的的关系可可由施工工总承包包管理单单位负责责，这样样就可减减轻业主主方管理理的工作作量。4合同同管理方方面一般情情况下，所有分分包含同同的招投投标、合合同谈判判以及签签约工作作均由业业主负责责，业主主方的招招标及合合同管理理工作量量较大；对分包包人的工工程款支支付可由由施工总总包管理理单位支支付或由由业主直直接支付付，前者有有利于施施工总包包管理单单位对分分包人的的

59、管理。5组织织与协调调方面由施工总总承包管管理单位位负责对对所有分分包人的的管理及及组织协协调，这这样就大大大减轻轻业主方方的工作作。这是是采用施施工总承承包管理理模式的的基本出出发点。练习：1.某建建设工程程项目采采用施工工总承包包管理模模式，若若施工总总承包管管理单位位想承担担部分工工程的施施工任务务，则应应( )。A通过过投标竞竞争取得得施工任任务B通过过项目业业主委托托取得施施工任务务C自行行决定便便可取得得施工任任务D。通过过施工总总承包单单位委托托取得施施工任务务答案：AA（二）施施工总承承包管理理与施工工总承包包模式的的比较1工作作开展程程序不同同施工总承承包模式式的工作作程序是

60、是：先进进行建设设项目的的设计，待施工工图设计计结束后后再进行行施工总总承包招招投标，然后再再进行施施工。而而如果采采用施工工总承包包管理模模式，施施工总承承包管理理单位的的招标可可以不依依赖完整整的施工工图，当当完成一一部分施施工图就就可对其其进行招招标。2合同同关系正如前述述，施工工总承包包管理模模式的合合同关系系有两种种可能，即业主主与分包包单位直直接签订订合同或或者由施施工总承承包管理理单位与与分包签签订合同同。3分包包单位的的选择和和认可一般情况况下，当当采用施施工总承承包管理理模式时时，分包包合同由由业主与与分包单单位直接接签订，但每一一个分包包人的选选择和每每一个分分包含同同的签