生产管理制度

1、生产管理制度1范围本标准规定了生产管理的生产计划编制、期量标准、生产调 度、在制品管理、毛坯管理、半成品管理的检查与考核。本标准适用于公司的生产管理。2生产计划编制生产计划按月编制，实行公司、分公司、车间生产计划管 理体制。编制原那么车间作业计划要保证分公司作业计划的完成，分公司生产 计划由生产处下达，公司作业计划由经营计划处下达。编制过程中要突出薄弱环节，保证作业计划的顺利进行。编制生产作业计划要顾全大局，车间作业计划进度要保证 分公司作业计划进度，工序之间要相互衔接确保均衡生产。采取在制品定额法编制生产计划。对技改计划、生产技术准备计划、新产品开发计划、样品、 产品生产计划经总部开会讨论，

2、由经营计划处形成决议传递到生 产处、研究所、工艺处，由生产处按进度要求编制连续性作业计 划或月度作业计划。编制分工公司生产计划由经营计划处负责编制，于每月19号下到达 各分公司。分公司生产计划由生产处负责编制，于每月23号下到达各 车间。车间生产作业计划由车间负责制订。根据公司下达的车间 作业计划及班组分工，下到达班组执行。公司生产计划编制依据公司月度计划。产品销售计划。公司技改工程、新产品试制、工装、专机、模具制造工程。上期计划预计完成情况，在制品储藏变化情况。设备定期保养计划。分公司生产计划编制依据公司下达的生产计划任务。分公司自行安排的工作任务。分公司之间的协作任务。上期计划完成情况与在

3、制品变化情况。车间生产作业计划编制依据。公司下达的生产计划任务。车间自行安排的任务。车间部门之间工艺性协作任务。车间上期计划完成情况与车间在制品变化情况。3期量标准期量标准的制订从生产前的材料准备到整个生产过程中要 解决一个期与量的标准，科学地制订期量标准是生产作业计划工 作中一项重要保证，期量标准由各分公司生产处制订。期量标准的构成投料批量标准，车间在制品占用量标准，毛坯、半成品、饭 金件仓库储藏标准。期量标准的制定依据根据企业全年生产计划。根据各车间的生产设备，定员能力。根据仓库的储藏能力和资金占用标准。根据均衡生产的要求及工作场地的情况。车间在制品占用量标准制订。车间在制品占用量，是根据

4、各零件具体生产周期、间隔期， 不同的生产技术条件，在正常生产秩序均衡生产前提下制定标 准。采购处必须定期向经营计划处及各分公司生产处报送旬和 月原材料下料完成表。各车间统计员及半成品保管员必须作好 日、月报，作为对计划完成情况的考核依据。4生产调度生产调度工作，是及时有效地处理、解决生产作业计划执行 过程中产生的问题，是实施计划的一项有力的手段，是协调、衔 接正常生产秩序所必须做好的一项工作。生产调度组织根据集中领导、统一调度，分级管理，归口负责的原那么， 建立公司、分公司、车间、班组分级调度指挥组织体系。生产处为生产调度归口部门，配置专职调度员，进行生产 调度。各车间生产调度由车间主任负责，

5、班组生产调度工作由班 组长兼管。各级调度人员具体业务工作应接受上级部门的领导。在执 行生产作业计划过程中，出现影响计划情况时，上级调度应立即 采取相应解决措施，下级调度员必须执行。如有异议时，在执行 的同时可以请示汇报，但不能耽误执行时机。加强统一调度、集中领导，防止多头指挥，在一般情况下, 各级领导关于生产调度的指示，应由调度部门直接统一下达。日常调度工作要求根据生产作业计划进度要求，要及时解决各车间生产中发 生的问题，并做到防患于未然。调度工作必须坚持三面向：即面向生产、面向车间、面向 班组。做到三勤：嘴勤、手勤、脚勤，到达处理解决问题迅速确 切。必须掌握生产动向，掌握作业计划进度，掌握第

6、一手的统 计资料。要抓好当前生产，还需抓好生产的各项准备工作，即：材 料准备情况，包括辅助材料、毛坯件的筹备，配套件的储藏等； 图纸、工艺、定额、刀具、模具，设备完好，职工出勤及能源、 动力等涉及生产过程中的其它要素。调度工作，要突出重点，抓薄弱环节，要列出调度工作的 措施和应急措施方法。加强车间之间的协调、衔接。保证零件成 套，到达实施生产作业计划的目的。生产调度会议生产调度会议是进行生产调度工作的一项重要内容方法， 通过召开调度会议检查生产作业计划进度，了解生产过程中存在 的问题。及时协调、解决问题，充分发挥生产调度指挥体系的作 用。生产调度会议由各分公司自行组织，由生产处组织和召 集，生

7、产副总经理主持。会议时间：每月5、15、25 0o参加人员：各车间、质量处、采购处、研究所、工艺处等 有关部门负责人，必要时，由生产处通知经营计划处等部门负责 人参加。会议纪律：无故迟到、缺席，按经济责任制考核，并直接 考核职能部门处长、主任。会议考勤由生产处负责，考核由生产 处反应到人力资源处。会议内容生产处长通报上旬生产计划完成情况，上次调度会议制 定措施的执行及完成情况，并提出下旬工作要求。各部门汇报生产、质量情况，提出需协调的问题。生产副总经理对有关问题制定措施。生产例会上制定的措施，各部门严格按计划执行，由生 产处催促、检查。5生产处做好会议记录，每月25日的生产例会形成会议纪 要，

8、下发有关部门。5在制品管理在制品管理，是指从材料投入生产到产品产出前的整个生 产过程中的零件管理工作。根据生产作业计划、期量标准要求控 制各道工序生产过程中的在制品，对其进行管理，以便及时正确 反映在制品转移情况，车间在制品占用情况，半成品储藏情况。 为编制生产作业计划提供数据，为组织均衡生产提供资料，为检 查生产作业计划进度提供依据。在制品管理由生产处归口负责。生产处处长或专（兼）职管理人员，负责全公司的在制品管理 工作；建立仓库库存件台帐。台帐记录清楚，数据准确，帐物相 符。各车间在制品管理。各车间在制品管理，原那么上是由各车间分级负责管理，具体 工作由各车间统计（保管）员负责。月末必须把

9、本车间在制品占用 情况如实编制报表报生产处在制品管理员。部门间在制品交接。在制品入库，车间凭入库单、合格证办理，由半成品库根 据生产计划核数后签收。在制品周转由使用部门负责。交接双方互相提供方便，及时检数签收。车间领料发料部门无料时，发料人在领料单上签字证明并注明具体领料时间。工料废处理。铸件工、料废处理，凭质检员开具的废品通知单，每 周一次进行清理。加工车间的工废：由所在车间质检员随时开具废品通知 单，由车间凭单送到废品库检数签收，并以该废品通知单 为依据由仓库补料。原材料、铸件、钢材批量废品的处理：先由车间质检员判 断后，由车间书面反应质量处并通知钢材库质检员必须立即前来 车间现场确认，如

10、属料废当即开出废品通知单，并立即通知 责任仓库突击补料（不影响车间旬、月计划完成的，允许纳入一 个计划期补料）总装车间的废品，应每周至少清理一次，批量的应随时清 理，由质检员开出废品通知单，并注明报废原因和责任部门， 由评审人员批准后随废品一同送领出部门。无报废单的废料、废品，不得收料。在制品检验和盘点。各车间、部门要严格交接手续。各车间材料员对投入产出， 报交入库，报废补料各环节要严格掌握，建立台帐，每月结帐。 并组日班组、仓库盘点，发现问题及时与相关车间核对，并统计 出盈亏。各车间必须于每月28日前向生产处报送在制品盘点表，并 对其准确性负责。生产处在制品管理员接报表后到各车间抽查其 准确

11、率，并纳入经济责任制考核。各车间月度在制品盘点和财务报表的数字必须一致。月度盘点时间每月23日进行；年度、半年度盘点，在公司 统一部署下组织进行。6半成品件的管理半成品仓库负责主产品基本型自制零件的管理工作。所有半成品件，均须经检验合格方可入库。不合格品必须 立即隔离，并做好标识。半成品件的收料管理所有半成品件，由职能仓库负责收料，保管员负责半成品 数量清点。自制件按入库单一式两联入库，检验合格，质检员签 章。一联交仓库会计作为入库凭证，另一联交生产车间查存，作 为车间完工凭证。自制件，按生产处的作业计划收料，严格控制仓库储藏资 金的使用。半成品其它管理要求半成品存放，一律按规定使用工位器具，

12、排放整齐，保持 工位器具和工件的清洁，通道畅通，便点利铲。工件发放，采用先进先出的原那么，轻拿轻放，严禁磕碰， 防止锈蚀。严格控制收发数量，不得擅自违章发料。按时定期上报仓 库的收、发、存报表，定期检查分析仓库储藏的情况，保证帐、 卡、物三相符。7生产计划的实施生产计划是指导生产的具体依据，必须全面地坚决贯彻执 行。车间每月25日把下月的生产计划落实到班组和操作工人， 如生产计划变动，由生产处下达变更通知单，临时零修和外修任 务由生产处凭“派工单”安排。如属生产计划有问题，可逐级向上反映，但在计划未修改 前，仍按原计划执行。8管理组织公司级生产作业计划由经营计划处进行管理。分公司级生产作业计划由生产处进行管理。车间级生产计划由车间进行管理。9检查与考核公司级生产计划的考核以25日以前入库单为考核生产计划完成情况的依据。分公司级生产计划的考核每月25日一28日为考核日期，以25日以前入库单（规定不 需入库的，以成品的领用单日期）为考核生产计划完成情况的依 据。凡计划要求配套的零件，全部按照零件的交库数量和品种 （或半成品领用单）考核。在计划内发生的工装、维修件、零星补发零件，凡在考核 日内要求完工的，均列入考核范围。均衡生产按照旬实际生产与月度生产之比计算。凡不