薪酬总额控制与激励性的矛盾

1、一个好的薪酬制度可以减少员，提高员工忠诚度和满意度，使企效提高，并占得竞争优势。当人力资从人力资本一个好的薪酬制度可以减少员，提高员工忠诚度和满意度，使企效提高，并占得竞争优势。当人力资从人力资本投资和激励机制度出发，满足公平、竞争、激励、经济等原则，制订出一套科学的薪酬之后一个现实问题：强调即时激励、复杂多变的薪酬体系如何于管、有些刚性的薪酬总额控制很好地结合表面看起来，薪酬体系与薪酬总额控制不存在什，因为薪设计之初，结合企业薪，为职位评价的点值赋值时，历史薪酬总是其中的一个考；并且，新的薪酬体系设结束之前，还要进薪酬总额测算，对体系设计的可靠性进然而，企业是不断发生变化的，它有正常的员工流

2、失率，扩的施也会带编制的膨胀；即使固定工资部分变化，由于企效的变化，员工的浮动部分工资也会随之变化。运行中的薪酬体系其实酬总额将围绕设计薪酬总额上下波动，不会时时保持平考虑到以上变化，企业进行年度薪的时候，在历史薪酬总础上，结合物价水平、员工总人数、营业成本、销售收入、利润的动，对未来薪酬总额进。显然这种宏观的、自上而下的薪酬总额测算与由多影响、自下而上、微观的薪酬设计组合并不是等量关系。企业在年度薪的基础上，还进行月度与由多影响、自下而上、微观的薪酬设计组合并不是等量关系。企业在年度薪的基础上，还进行月度薪酬总额控制。薪酬的即时性与总额计划性孰轻孰重，如何最大限度缩小二者之间的差距，是需要。

3、由于企业员的复杂性，薪酬体系往往由多种基本薪酬制度拿一般的生产性企业举例，企业员工一般包含管、技、销售人员、生产一等等。基于有效激励的原则，根据不同岗位的工作性会产生不同的薪酬计算方法，其固定工资与浮动工资比例不同，绩效工考核指标不同，甚至兑现周期也不同固定工资部分。除了员工数量的变动，基于宽带薪酬理念的员工道设计也使其变动范围大大增加；正常比率的员情况下，新员工期固定工资与正式员工的差异也是影响固定工资总额的一个变绩效工资部分。为实现自我公平，员工指标都是基于位而设计的，对部门或员工考核的结果在设计值附近摆动。然而考核指不同，对薪酬总额的影响不仅体现在数量上，还使其变成一个时间变量函数比如，

4、对于生产一，产品生产的数量和质量是其考核指标；而销员指标却是销售收入的完成或利润的实现。原材料入库、制品与成品销售、收回货款显然不在同一时间点上。因此，如果以当月的收入或利润进行月度薪酬总额控制，这就站在了不同的起现实中的一些企业，将薪酬总额控制与薪酬体系生硬地连接在一面实现了数字平衡，却现实中的一些企业，将薪酬总额控制与薪酬体系生硬地连接在一面实现了数字平衡，却没有取得激励效果，企业的薪酬总额呈刚性增长趋势反而流失了。其进行月度薪酬总额控制的具体做法是：首先根据当售收入或税后利润等指标测算当月实发薪酬总额，然后用既定的薪酬体算每位员工实际应得工资，并进行加总；这两个数据拿到之后，用“实发酬总

5、额”除以“员工实际应得工资的加总”，从而计算例，用这个兑现比例乘以每位员工根据薪酬体系计算的“实际应就得出员工真正能领到的工资数额。就是说，薪酬体系计算出来的工资了用汇总进行分配的分值。员工工资结构没变，但岗位等级的点发生了变化。这样做产生的结果是：即使知道本部门或自身当月的绩效工也不清楚当月能拿到多少工资。还有，一些企业采取“以丰补歉”的方避免薪酬“振荡”。由此，生产一线的工人，在当月产量突破历史最的情况下，实际工资的增长也并不显著等等。薪酬制度因此失去了激励作用薪酬制度是为实和激励作用。当自上而下的薪酬总额测算薪酬体系计算出来的实际薪酬总额，即薪酬的即时激励性与总额计划性现的时候，应保证激

6、励的有效性，执行既定的薪酬体系方案；而薪算应保持一定的弹性，允许其在实际薪酬总额上下波动同时，为使薪最大限度贴近实际薪酬总额，需要解决不薪酬分配要素的时间差异问题。根据不薪酬的生成对公司的薪酬总行切块控制是一个可操作的办法，即生的薪酬与生产成本相销的薪酬与销售收入相关。以行切块控制是一个可操作的办法，即生的薪酬与生产成本相销的薪酬与销售收入相关。以生举例，生产一的资是计入生产成本的，生产车间不是利润中心，而是成本中心。这一部员的薪酬分配应与成本，而非销售收入或利润挂钩。在价值链管理被广用的今天，企业生产运营的每一个环节都是一业务单元，如果企行价值链管理，生产部门按订单生产，则生的薪酬是订单的销售收入建立起联系的工资具有刚性，企业在进行薪酬体系设计时要充分考虑到包含市等多的影响，避免员工薪酬的大起大落。而为制度的严肃一经确定，薪酬制度就应当被严格执行