房地产开发公司合同管理制度

1、房地产开发公司合同（协议）管理制度一、目的为加强房地产开发公司合同（协议）管理，规范工作流程，维护公司利益,依据企业实际状况,制定本管理方法.二、范围三、职责房地产开发公司负责签订、履行合同(协议)的人员（包括经办、审批、资料管理等）贯彻执行本管理方法。四、方法与过程把握其他规定.五、一般规定本管理方法适用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过工程施工形成实如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；土地、材料设备选购、设计类合同则另按有关管理方法执行.六、合同管理必需遵循以下原则：1、合法性原则：工程合同管理必需全面符合有关法律法规及行业规定，使得公司的权益能够依法受到爱护。2、合同书

2、原则：工程施工必需正式签署合同书以明确双方的权利、义务和责任.3:施工。4、利益明晰原则：合同应清楚的界定、描述各方的权利和义务，以杜绝模糊、歧义、推诿、扯皮现象；合同中尤其应有明确的、可以界定清楚的合同价款、结算方法及付款方式；假如合同价款可能调整，则应明确调整依据、调整方式（如何计价、总价如何最终确定等)，并就设计变更与现场签证的有效性、可控性做出明确规定。七、合同（协议）审批流程：1(协议)工程施工、安装类合用执行施工定额类接受市场价格类工程部提出申请工程部提出申请工程副总经理审批工程部拟定承包方案总经理审批工程部拟定承包方案应的技术质量要求应的技术质量要求概算总经理批阅市场调查总经理争

3、辩通过（23家）报价、商谈争辩协商承包价格工程副总经理审核（协议）法律顾问批阅工程部填写合同审批单主管预算部总经理助理财务部部长工程副总经理（复核签字）总经理复核签字工程部执行综合办公室存档2营销包装方案主管销售部总经理助理批阅总经理审核批准销售广告类营销包装类涉及工程施工商谈或招标（2 家以上）销售部形成初步草案主管销售部总经理助理批阅价格方案总工办对工程进行技术质量要求审计部门审核预算部对其进行造价概算价格、方案报请总经理审核销售部拟定合同（协议）法律顾问批阅（备注）销售部拟定正式施工合同（协议）销售部部长填写合同审批单销售部部长填写合同审批单财务部部长复核签字主管预算部总经理助理财务部部

4、长经理（复核签字）主管销售部总经理助理复核签字总经理批示签字总经理批示签字销售部执行综合办公室存档销售部验收综合办公室存档（一）工程施工、安装类合同1、执行施工定额类（1)工程部依据项目具体状况对施工定额类工程项目外包提出申请，外包工程成本费用超过（总工办（预算部、施工方案(工程部）进行说明;外包工程成本费用在十万元以内的可口头请示。(2)经公司工程副总经理、总经理审核批准后，工程部拟定项目承发包方案，拟定外发包合同（协议，填写外发包工程联系单,写明:12、申请工程类型;3请工程项目概要. (3）总工办对工程部申请的工程项目承发包方案在外发包工程联系单提出相关技术质量要求。写明，主管预算部总经

5、理助理批阅。（协议）在外发包工程联系单提出相关财务要求。工程部依据总工办提出的相关技术质量要求和预算部对项目外包工程的造价概算和财的投标状况组织预算部、总工办、主管预算部总经理助理、工程副总经理、总经理联合考核投标的施工单位，经过争辩通过确定最终承包单位. (7）工程部依据最终确定的承包单位拟定正式合同（协议）,填写工程合同(协议）, 写明:1、工程名称;2、合同类型；3、签约单位；4、合同金额及结算方式。 (8）公司法律顾问审核合同(协议）具体条款是否有不利于企业条款等，如有经过法律顾问建 议，工程部重新修订；如没有，工程部开头进行合同（协议）的正式审批程序。合同审批单会签栏：主管预算部总经

6、理助理财务部部长工程副总经理总经理经批准通过的工程外包合同，工程部依据合同内容执行。（协议）合办公室存档。2、接受市场价格类(总工办（预算部、施工方案(工程部）进行说明；外包工程成本费用在十万元以内的可口头请示.目承发包方案，拟定外发包合同(协议)1、申请工程项目名称；2、申请工程类型；3、申请工程项目概要.要求.方案及技术要求需工程副总经理批阅。概算，并在外发包工程联系单上写明，主管预算部总经理助理批阅。（6)财务部对工程部申请的工程项目承发包方案拟定合同（协议）在外发包工程联系单 提出相关财务要求.工程部依据总工办提出的相关技术质量要求和预算部对项目外包工程的成本造价概算及财务要求，工程部

7、与意向承包施工单位进行摸底洽谈,组织内部招标，并就投标的（2-3）家 施工单位的投标状况组织预算部、总工办、主管预算部总经理助理联合考核投标的施工单位，经过争辩通过确定最终承包单位。工程副总经理审核.（9)（协议（协议,写明：1、工程名称；2、合同类型;3、签约单位；4、合同金额及结算方式。（协议）具体条款是否有不利于企业条款等，如有经过法律顾问建议，工程部重新修订;如没有,工程部开头进行合同（协议）的正式审批程序。合同审批单会签栏：主管预算部总经理助理财务部部长工程副总经理总经理经批准通过的工程外包合同，工程部依据合同内容执行。（协议）合办公室存档。特殊说明：对于外包工程项目较大、成本造价在

8、十万元以上、总经理指示的，必需实行内部 招标形式.（二）营销包装类合同1、销售广告类销售部部长提出申请，初步拟定销售包装方案，报请主管销售部总经理助理批阅 ,经公司总经理审核批准后方可实施。经批准实施后,销售部做好市场调查并托付商家报价、商谈或招标(必需 2 家以上。价格方案，经审计部门审核后报请总经理审核.（协议）,填写外发包工程联系单写明：1、项目名称；2、项目类型；3、项目概要.（5)财务部在外发包工程联系单提出相关财务要求.销售部依据财务部要求，拟定正式合同，在合同审批单上,销售部部长应写明：1、 项目名称;2、合同类型；3、签约单位；4、合同金额及结算方式。(6)合同审批单会签栏：财

9、务部部长主管销售部总经理助理总经理经批准通过的销售广告合同，销售部依据合同内容执行。（协议)办公室存档.2、营销包装含工程施工类（1)销售部部长提出申请,初步拟定销售包装方案，报请主管销售部总经理助理批阅，经公司 总经理审核批准后方可实施。 (2）经批准实施后，销售部将营销包装含工程施工类的工程形成初步草案，填写外发包工程联系单,写明：1、项目名称；2、项目类型;3、项目概要。（3）总工办对销售部申请营销包装含工程施工类的工程在外发包工程联系单提出相关技 术质量要求。 (4）预算部对销售部申请营销包装含工程施工类的工程进行造价核算，并在外发包工程联系单上写明，主管预算部总经理助理批阅。（5）财

10、务部对销售部申请营销包装含工程施工类的工程在外发包工程联系单提出相关财 务要求。 (6）工程部依据总工办提出的相关技术质量要求和预算部对项目外包工程的造价概算和财务要求,拟定正式施工合同（协议),合同审批单会签栏：主管预算部总经理助理财务部部长主管销售部总经理助理工程副总经理总经理经批准通过的销售广告涉及工程施工的合同，销售部检查验收.（协议）办公室存档.八、合同交底在合同签订之后，一般要求申请部门就主体合同填写房地产开发公司项目承发包合同付款方式、发包单位职责、总分包关系等,以便各岗位人员协调、协作、执行. 九、合同款支付部门审核、公司领导审批后支付。合同付款审批流程：承包单位报付款申请报承

11、包单位报付款申请报告（付所需付款依据）监理审核形象进度（附质量等说明）工程部现场工程师供应竣工验收单主管工程部副经理复核签字预算部部长、主管预算部总经理助理复核签字款审批单财务部部长复核签字总经理签字财务开支票并登记实际完成和付款台账（一)工程款拨付审批：（1)承包单位报付款申请报告（附所需付款依据、发票等。（2）主管该项目监理工程师审核形象进度（附质量验收等说明。(3）（4）(5)预算部部长、主管预算部总经理助理复核签字（审核外包工程项目造价核算。 (6）主管工程副总经理复核签字，并向财务部查询该承包工程项目工程款支付状况，依据财务部供应当承包工程项目工程款支付状况对该项目承包单位提出付款额

12、度 ,征得总经理意见（总经理特批付款除外)（7)(9）财务开支票并登记实际完成和付款台账。(二)营销包装类合同付款按公司财务部有关报销流程审批拨付。十、合同变更的管理合同订立后，因客观条件发生变化需要变更合同内容的,或者承包单位提出变更要求的,经办人员应准时向主管工程副总经理请示报告，主管工程副总经理同意变更的，经办人员在十一、合同结算（1)当合同中商定的承包单位的责任和义务已全部完成,并且通过验收、达到了工程结算条件，由工程部收集整理结算资料，填写工程结算申请表。如工程存在质量问题或履约过程中承包单位存在违约状况等,工程部应在结算申请表中作出具体说明及处理意见.（如（如水电费、扣款项目、保修

13、金等）、承包单位多报领的甲供材料、变更签证未照实实施的部分、钢材实际用量、主材价格等.(5）工程结算要留意结算资料的准时整理、分类、归档、保存。十二、合同管理奖惩有关规定合同管理奖惩方法是为了调动员工的乐观性、推动合同法制化管理、严峻合同责任、维护企业合法权益而制定的。奖惩的对象是企业的合同经办人和相关审批部门人员。原则上 以鼓舞为主，惩罚为辅.凡是合同管理工作未出差错的,均应获得嘉奖;而在合同履行和合同纠 纷处理中有重大过失或者有意而导致公司经济损失的,则要追究行政责任和经济责任。因此， 公司明确各方面的权利义务，做到有章可循。（15 30 天内做好方案)。(3）为提高合同签订审批过程的时效

14、性，合同经办人应主动协调好各相关部门及有关领导（3 天,5 天，因相关主管领导或总经理出差等缘由造成审批时间延后的，经办人员应尽量做好提前量。（4）惩罚11 个月工资。给公司造成经济损失的，公司保留追究经济赔偿的权利。2、在诉讼或者仲裁过程中,不认真对待，导致该赢的未赢，该少赔的未少赔，参与处理的经办人应担当相应的责任,同时予以辞退.3、凡是因经办人没有做好工作方案造成合同签订及审批延后，导致先施工后补合同的，200 元。4,导致先施工后200 元。十三、其他规定之处，执行部门可依据实际状况作修改之请示，报经公司人力资源部核实后经总经理批准后方可实施。相关表格1、房地产开发公司外发包工程联系单2、房地产开发公司工程合同（协议）审批单3、房地产开发公司工程合同（协议)摘要表房地产开发公司工程合同（协议）草案联系单申请工程项目名称申请工程申请工程项目名称申请工程项目类型部门主管（签字)：（申请部门）量标准（总工办)部门主管（签字：项目成本造价概算：部门主管(签字）:工程造价（预算部)财务部部门主管（签字)：承办人（签字）申请部门主管（签字）1、联系单后附该申请工程外包施工图纸、相关资料等；2、联系单后附草拟合同(协议)由综合部存档备查。房地产开发公司工程合同（协议）审批单工程名称合同类型工程名称合同类型甲方签约单位乙方丙方合同金额: 算方式审批会签栏主管