精益生产在我国中小企业的研究与应用

1、毕业设计（论文）我国中小企业精益生产应用研究摘要随着经济全球化进程的加快，企业的竞争环境发生了翻天覆地的变化，整个经济和企业运营体系正在发生变革和巨变。为了适应这些变化，精益生产是一种新的生产组织管理方式。它应运而生，致力于杜绝生产中的浪费，杜绝一切非增值环节，让企业精准生产出精良的产品，获得最大的经济效益。精益生产是企业生存和发展的根本性考核和关键再设计。因此，精益生产对于支持我国企业特别是中小企业的发展，以及整体竞争力的提升具有关键作用。本文以精益生产为研究对象，分析了我国尤其是中小企业的现状，指出了我国中小企业精益生产存在的主要问题及其重要性。 ，并对出现的问题给出解决方案。关键词：精益

2、生产，中小企业，研究与应用摘 要随着经济全球化进程的加快，竞争环境发生了翻天覆地的变化。整个经济和商业运行系统都在转型和变化。为了适应这些变化，最大限度地提高客户满意度，企业必须通过调整流程来完成任务的方式来降低成本、提高效率、增强市场竞争力。业务流程再造是对业务流程进行重新思考和重新设计的基础。 .因此，制造企业的业务流程再造对于业务发展和提升竞争力起到了关键的支撑作用。本文以制造业务流程再造为研究对象，分析了国内制造业务流程的现状。给出了制造业务流程的主要问题China，并给出了一些解决方案。关键词：业务流程，流程再造，应用目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _T

3、oc263770597 中文摘要 PAGEREF _Toc263770597 h HYPERLINK l _Toc263770598 摘要 PAGEREF _Toc263770598 h 二 HYPERLINK l _Toc263770599 第 1 章 引言 PAGEREF _Toc263770599 h 1 HYPERLINK l _Toc263770600 1.1 研究背景及意义 PAGEREF _Toc263770600 h 1 HYPERLINK l _Toc263770601 1.1.1 研究背景 PAGEREF _Toc263770601 h 1 HYPERLINK l _Toc

4、263770602 1.1.2 研究意义 PAGEREF _Toc263770602 h 1 HYPERLINK l _Toc263770603 1.2 国外研究概况 PAGEREF _Toc263770603 h 2 HYPERLINK l _Toc263770604 1.3 本文研究内容 PAGEREF _Toc263770604 h 3 HYPERLINK l _Toc263770605 第 2 章精益制造概述 PAGEREF _Toc263770605 h 5 HYPERLINK l _Toc263770606 2.1 PAGEREF _Toc263770606 h 精益制造的背景5

5、HYPERLINK l _Toc263770607 精益生产的相关理论 PAGEREF _Toc263770607 h 5 HYPERLINK l _Toc263770608 精益生产的本质和特点 PAGEREF _Toc263770608 h 5 HYPERLINK l _Toc263770609 精益生产的基本指导思想 PAGEREF _Toc263770609 h 7 HYPERLINK l _Toc263770610 2.2.3 PAGEREF _Toc263770610 h 精益生产的基本方法7 HYPERLINK l _Toc263770611 2.2.4 PAGEREF _Toc

6、263770611 h 精益生产程序10 HYPERLINK l _Toc263770612 第三章中国中小企业精益生产现状 PAGEREF _Toc263770612 h 13 HYPERLINK l _Toc263770613 精益生产现状分析 PAGEREF _Toc263770613 h 13 HYPERLINK l _Toc263770614 3.2 PAGEREF _Toc263770614 h 精益生产的问题13 HYPERLINK l _Toc263770615 3.3面对前景 PAGEREF _Toc263770615 h 14 HYPERLINK l _Toc2637706

7、16 第四章中国如何全面提升精益生产和发展中小企业 PAGEREF _Toc263770616 h 18 HYPERLINK l _Toc263770617 精益生产的基本原则和识别标准 PAGEREF _Toc263770617 h 18 HYPERLINK l _Toc263770618 中小企业应用精益生产应注意的问题 PAGEREF _Toc263770618 h 19 HYPERLINK l _Toc263770619 4.3管理者如何改进精益生产。 PAGEREF _Toc263770619 h 二十一 HYPERLINK l _Toc263770620 结论 PAGEREF _T

8、oc263770620 h 22 HYPERLINK l _Toc263770621 参考文献 PAGEREF _Toc263770621 h 23 HYPERLINK l _Toc263770622 致声明 PAGEREF _Toc263770622 h 24的信第一章 简介1.1研究背景及意义1.1.1研究背景.1.1.2随着市场经济的快速发展，客户在交易关系中的主导地位对旧的制造模式提出了严峻的挑战。客户的个性化需求越来越高，对交货时间和价格的要求也越来越高。 ，大批量生产已经越来越多地被大规模按需定制所取代。另一方面，互联网使市场迅速向全球扩张，丰富的产品使市场竞争更加激烈，产品的生命

9、周期越来越短，新技术、新产品层出不穷。流，瞬息万变的市场对企业提出了更高的响应速度。要求。为了适应这些变化，最大程度地满足客户的需求，企业必须调整完成任务的流程，以降低成本、提高效率、增强市场竞争力。业务流程再造是企业为了获得绩效，可以用成本、质量、服务、速度等指标来衡量企业的成就，从根本上重新思考和重新设计企业流程。业务流程再造对于支持企业发展和提高整体竞争力具有关键作用。随着客户的个性化要求越来越高，市场变化对制造的灵活性要求越来越高，业务流程再造具有广阔的发展前景，对制造企业意义重大。1.2 国外研究概况1988年，组织科学家SW戴维斯讨论了信息的价值和意义，指出信息技术可以用来重构企业

10、的增值链，并强调学习在信息社会中的重要性，认为学习是“最重要的事情”。基本可再生资源”。1990年， P. Senge在第五项学科学习型组织的艺术与对象中强调，“系统思维”、“团队”等要素是BPR的重要组成部分。哈佛商学院教授迈克尔波特提出了价值链的概念。他认为，在向客户提供产品的过程中，价值链基础活动之间的紧密联系，有助于物流和信息流在这些活动之间顺畅传递。每个活动和活动之间的联系应该强调为客户增加的价值。 “价值链”是流程概念的原型。上述新的管理理论是BPR理论的前奏和准备2 。1990 年和1993 年， Michael Hammer和James Champy正式提出了BPR 3的概念。

11、他们认为： “企业再造是企业流程的根本考虑和彻底设计，以实现成本、质量、服务和速度等关键指标的显着改进。”随后，Davenport 、 Morrow 、 Kaplan 、 Loewenthal 、 Gover等学者也阐述了与BPR类似的思想4 。BPR 倡导者认为，管理理论和实践的发展存在三个里程碑。一是18世纪英国亚当斯密提出的分工理论；二是美国福特汽车公司的亨利福特实施的用装配线装配汽车的生产方法。分工式线性职能管理系统将管理班的专业部门与生产车间管理相结合，大大提高了当时管理的科学性和管理效率；三是20世纪末风靡全球的BPR理念。BPR思想认为，目前的线性职能分级管理体制，虽然分工非常精

12、细，但增加了各机构之间协调的复杂性。尤其是在信息技术高度发达的今天，很多环节都变得多余了。例如，一些中间环节几乎成了包袱，企业很多最重要的面向客户的工作往往被一些冗余的中间环节所阻碍，无法为客户提供满意的服务。BPR阶段进入研究和实践阶段。它的标志是业务流程再造不再局限于科研院所，一些大公司已经开始实践业务流程再造。中国经济体制改革的实践是BPR研究和实践的支撑环境。CIMS研究中心不仅研究了整个CIMS系统，还研究了BPR，提出了BPR的支撑框架和组织架构重构框架。臧、包汉珍研究总结了一些企业在经营过程中存在的问题。提出了业务流程再造的实施步骤，总结了再造流程实施的要点，指出了衡量再造项目成

13、功与否的标准。李（2008）在分析中国企业生产经营管理现状的基础上，指出了中国制造企业经营过程中存在的问题； BPR) 模式和实施原则；结合具体企业案例，设计业务流程再造方案；最后，以销售业务流程为例，分析了BPR活动与ERP系统的结合5 。滕家栋分析了当前制造企业流程再造的特点和现有的流程建模方法，指出了传统企业流程模型方法在制造企业业务流程再造过程中的局限性，进而提出了组件接口的思想，利用分布式协作建模 网络化制造环境中企业业务流程建模的一种新方法6 。总结上述国外BPR研究现状，BPR研究工作主要集中在几个方面： 如何对企业进行全面准确的模型描述，提取流程，获取关键流程。 分析业务流程的

14、效率和价值，确定再造能力； 如何将IT技术应用到新流程中； BPR再造模型的模拟与实施研究； 如何评价BPR的结果。通过对BPR文献的分析，国外从纯管理的角度对BPR的研究较多，形成了较为完整的体系框架；然而，关于BPR如何渗透到企业技术流程中的研究较少；过程是具体技术的过程，技术的过程实现处处体现。例如，产品的制造技术体现在产品的生产过程中，财务过程体现在会计技术的过程实现上。因此，如果BPR不与具体技术相结合，就很难获得实用的深入研究。未来 BPR 的 研究 趋势是将 抽象 的BPR研究 深化 到 具体 的 企业 实践 中 , 并 与 具体 的 技术 相 结合 ,寻找BPR新 的 发展 领

15、域.1.3 本文研究内容本文的主要研究框架如下：图SEQ 图表 * ARABIC1研究框架第 2 章精益制造概述2.1 精益生产的背景1970年代石油危机后，日本汽车企业凭借自身的精益生产方式，在多品种、小批量混合生产的条件下，找到了一种高品质、低消耗的生产方式。日本汽车经济、节能、实用。其特点大举抢占美国汽车市场，美国汽车工业受到重创。日本汽车产量一度超过美国，成为世界第一汽车大国，产量达1300万辆，占世界汽车总量的30%以上。日本企业在国际市场上的成功，引起了西方商界的浓厚兴趣，也深深伤害了欧美企业家。他们决心研究日本汽车的奥秘。汽车行业的管理专家和行业专家多次赴日本考察，有的甚至留在工

16、厂考察，最终总结出日本企业成功的秘诀精益生产。有趣的是，精益生产方法起源于日本，但这个概念是由美国和英国专家提出的。精益生产方式的引入对于汽车行业具有划时代的意义。它改变了世界汽车的生产思维，从大规模生产转向精益生产。尤其是美国车企，他们将精益生产的理念应用到生产实践中，最终提高了产品质量，提高了生产效率，重新夺回了世界第一汽车强国的称号。需要指出的是，精益生产起源于丰田生产体系，但经过无数学者的研究和企业家的探索，它具有更多的内涵。例如，精益生产的核心理念之一就是“消除非增值环节”。今天，人们在此基础上提出“剔除二次增值环节”，将企业不擅长的部分业务外包，寻求更专业、更优质的产品和服务，将节

17、省下来的资源转化为能够胜任的核心竞争力。为企业带来更多价值，为消费者生产更精致的产品。如今，精益生产的应用范围大大扩展，不仅在制造业、电子、计算机、飞机制造等制造业包括汽车行业，而且在供应链中的产品设计、生产供应、物流和产品销售等领域。和其他领域。作为一种先进的管理理念，它对许多行业都具有重要的指导作用。.2.2 精益生产的相关理论2.2.1精益生产的本质和特点流程管理模式起源于业务流程再造，而业务流程再造一词最早起源于计算机领域，即软件维护过程中的逆向工程概念。 1990年，管理大师Michael Halnlner首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念。以企

18、业为导向，从企业战略和客户需求的角度出发，以创造更大价值和更多客户满意度为最终目标的转型过程进行转型，以提高企业的竞争力。换言之，流程管理模式是一种基于业务流程管控的管理模式，代表着一种新的企业组织工作模式的追求。有人认为它是“全面质量管理”（TQM）的继承者。 2009年的第二次企业管理改革运动，有人预测它将成为未来企业管理的主流。流程管理模型强调的管理对象是业务流程。所谓流程，就是一系列相互关联的行为，能够共同将企业的投入转化为产出，共同为客户创造价值。在传统的公司中，流程分布在各个部门，并按部门分开。流程管理理论认为，这种流程的分散是企业绩效问题的根源。只有将所有过程视为一个整体，进行全

19、过程管理，才能大大提高绩效。因此，过程管理强调以过程为目标、过程为导向的组织架构设计。同时，对业务流程进行不断的再造和创新，以保持企业的活力。流程可以说是企业管理模式转变中最关键的一个词。其基本定义是企业收集各种“原材料”，制造客户所需产品的一系列活动。提出企业流程再造概念的Michael Halnlner也强调，企业流程再造的重点是流程。因此，任何战略愿景的实现、信息系统的引入、企业文化价值观的具体呈现，最终都会落实到流程中。一切流程再造的核心都是以流程为提高企业经营绩效的对象，打造面向流程的扁平化组织。替换金字塔形层次结构。流程管理模型的主要特点如下：1、流程管理的最大特点是突出流程，强调

20、以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简化和高效；2.过程管理的另一个重要特点是逆向，从结果出发，把过程倒推，使他的重点首先放在结果和产生结果的过程上，这意味着企业管理的重心已经转变为突出客户服务，突出企业的输出效果，突出企业的运营效率：既是外部客户的角度而不是部门的角度，方便设计任务；3、流程管理注重流程效率，流程按时间尺度运行。因此，在这种管理模式下，在分解每个事件和过程的过程中，时间是其关注的重要对象；4、过程管理把所有的业务和管理活动看作一个过程，注重其连续性，以全过程的观点代替个别部门或个别活动的观点，强调以全过程的绩效代替个别部门或个别活动个人活动。因此，我们会鼓励各职能部门

21、的成员相互合作，共同追求过程的绩效，也就是关注客户需求的价值。 ;5.强调重新思考流程的目的，让每个流程的方向和业务战略的方向更加紧密一致，以免“依法办事”；6. 强调使用信息工具来反映通过自动化和电子化提高信息流效率的重要性。2.2.2业务流程再造的基本指导思想1. 以客户为中心。传统的分工理论将一个完整的过程分解为若干个任务，并将每个任务分配给专人完成。在这种思维的影响下，工作重心往往落在任务上，从而忽视了最终目标。 - 满足客户需求。恢复整个流程的第一个直接好处是让负责流程的每个人都充分意识到退出流程是为了为客户提供更高的价值。2.以员工为中心。 “企业再造”将直接导致企业组织结构发生变

22、化，扁平化结构将成为取代传统金字塔结构的新模式。全面的知识、全面的理念和专业精神的客观要求，驱使员工不断学习，实现具有挑战性的目标。3. 注重效率和效果。重组进程促进了企业生产效率和效益的提高。 IBM 通过重组流程将运营时间缩短了 90%，大大降低了人工成本，业务量增加了 100 倍。2.2.3业务流程再造的基本方法对于企业而言，业务流程再造是一项重大而复杂的系统工程，涉及项目实施过程中的活动和工作的多方面。在业务流程再造的全过程中，参与企业信息化的成员不仅要知道如何进行业务流程再造、由谁来进行业务流程再造，还需要了解一些业务流程再造的方法和工具。如果参与业务流程再造的成员能够有效地使用现代

23、业务流程再造工具，就能更有效地改造企业中的问题流程，有机地协调业务流程再造各个阶段的工作。有许多技术和方法可以用于业务流程再造。下面介绍一些常用的方法。1.头脑风暴和德尔福头脑风暴法和德尔福法是讨论公司战略愿景和决定何时再造企业的两种有用方法。在头脑风暴讨论中，鼓励参与者提出尽可能大胆的想法，同时不内容批评其他人的想法。使用头脑风暴法可以帮助我们发现现有企业流程中的不足，提出根本性的转型思路。一些软件工具也可以用来支持这样的讨论，参与者可以同时匿名提交他们对讨论主题的建议和评论，这些建议和评论可以根据关键词进行存储、检索、注释、分类和评估。德尔福定律经常被用来证明企业再造计划的可行性。初步的再

24、造计划可以致给一些预先选定的信息系统专家征求他们的意见。然后，对专家的反馈进行整理分析后，第二次发给专家，让专家考虑其他专家的意见，更深入地思考不同之处。这样，经过几轮征集，终于可以得到比较一致的意见。这对于降低业务流程再造的风险和制定正确的信息策略非常有用。2. 价值链分析在对企业的流程进行分析，选择要改造的流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析方法。价值链分析是识别某项“价值活动”是否能给企业带来竞争力的方法。这一理论最早发表在波特关于如何将价值链分析与信息技术相结合的论文中。后来发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也具有非常重要的应用价值。波特认为：在企业中，企业的

25、活动可以分为主要活动和辅助活动。主要活动包括采购物流、制造、配送物流、营销、售后服务等，辅助活动包括高级管理、人事劳动、技术开发、物流供应等活动。上述活动因企业或行业的不同而具有不同的具体形式，但所有企业都在这些活动和价值的积累中产生最终的以客户为导向的价值。因此，通过对一个企业的活动进行分解，分析各个链条中活动的价值，就可以找出哪些活动需要转型。例如，可以将相关活动按照某项业务细分为若干领域（如将产品销售分解为市场管理+广告+业务员管理+.），寻找能够实现差异化和成本优势的活动。3. 基准测试标杆可以用来设定改革的目标和愿景，确定流程再造的标杆。很多行业都有一些成功的公司，这些公司的做法可以

26、被业内其他公司效仿。因此，这些公司的一些具体指标也可以作为其他公司的基准。丰田的投资回报率 (ROI) 已被用作日本汽车行业的基准。当日产发现其投资回报率不到丰田的一半时，他们意识到问题的严重性。在分析了他们的业务流程后，他们最终决定关闭工厂。4.因果分析图因果分析图法最早由日本质量管理专家石川薰提出，故又称石川图，或特征因子图、鱼骨图等。(l) 因果图的定义和表示所谓因果图，如图2，用箭头表示多方问题与其主因的因果关系，在右边的矩形框中画出“结果”，然后把各种主因放在其上左侧，作为结果框的输入。因果分析图法是解决因果、目的和手段之间复杂关系问题的方法，通过以下步骤： 从被认为与问题有关的所有

27、主要原因（因素）中（见图2）；图SEQ 图表 * ARABIC2因果图分析 用简洁通俗的语言表达主要原因； 用箭头表示主因与主因、主因与问题的逻辑关系； 掌握全局； 进一步总结重点项目。（2）因果分析图的适用范围因果分析图法不仅用于解决企业管理活动中的各种问题，还可以广泛应用于社会现象的分析。主要应用领域有： 开展企业全面质量管理活动；制定质量保证和质量管理方针； 开展团队活动； 提出解决市场问题的措施； 改善企业的经营活动。(3) 因果分析图的特点因果分析图法是从因果关系的角度对语言和文字进行排列的方法。其主要特点是：适当理清因果关系和责任问题；从规划阶段就能够从广阔的角度思考问题； 准确把

28、握重点项目；容易协调大家的意见；由于表达意见不拘小节，便于探究问题的因果关系；因为没有帧数限制，可以换个思路或者深入研究一下；能够打破刻板印象。(4)因果分析图的步骤明确分析对象，提出需要解决的问题，写在主箭头右侧。 以操作人员、设备、原材料、工艺方法、环境等因素为主要原因，分别放在指向主箭头线的箭头线的尾部。 动员员工，充分发展，集思广益，深挖各种原因。尽可能找到一些影响因素。 合理找出所有原因，明确各种原因之间的因果关系，分别为中、小原因，并在因果分析图中相应的前线旁边标注。 在大多数人的意见中，从所有找到的原因中确定少数原因为主要原因，并用特殊标记对主要原因进行了标记，并已实施解决方案。

29、在图中适当位置注明作者、作图时间等相关事项。2.2.4业务流程再造企业业务流程再造就是对企业的整个生产、服务和经营过程进行重新设计和安排，使其合理化。通过对企业原有生产经营过程的各个环节、各个环节进行全面调查研究和详细分析，彻底改造不合理、不必要的环节。在具体实施过程中，可按以下程序进行7 。1、对原流程进行全面的功能和效率分析，找出问题所在。根据公司现行的操作流程，绘制详细、清晰的操作流程图。一般来说，原有的操作流程是符合以往市场需求和技术条件的，并有一定的组织架构和操作规则来保证。当市场需求和技术条件的变化使现有的操作程序难以适应时，就会降低操作效率或组织结构的有效性。因此，必须从以下几个

30、方面来分析当前运行过程中存在的问题：（1）功能失调：随着技术的发展，技术上不可分割的团队工作（TNE），个人可以完成的工作量会发生变化，会因碎片化或碎片化而增加管理成本。或者因为会计单位过大，权责利脱节，组织架构设计不合理，形成企业发展的瓶颈。（2）重要性：不同的操作流程环节对企业的影响不同。随着市场的发展和客户对产品和服务需求的变化，经营过程中的关键环节和各个环节的重要性也在发生变化。（3）可行性：根据市场和技术变化的特点和企业的实际情况，确定问题的优先级，找到流程再造的切入点。为了对上述问题有更中肯的认识，有必要深入现场，观察分析现有操作规程的功能、制约因素和关键问题。2. 设计和评估新的

31、流程改进方案。为了设计出更加科学合理的操作流程，我们必须齐心协力，集思广益，鼓励创新。在设计新的流程改进计划时，请考虑：（一）将若干现有业务或工作组合合二为一；(2) 工作流程的步骤按其自然顺序执行；（3）赋予员工参与决策的权力；(4) 为同一个工作流设置多种方式；（五）工作应超越组织范围，在最合适的场所进行；（六）尽量减少检查、控制、调整等管理工作；(7)设置项目经理(Case manager)。对于提出的多项工艺改进方案，需要对成本、效益、技术条件和风险程度进行评估，选择可行性强的方案。3、制定与流程改进计划相匹配的组织架构、人力资源配置、业务制度等方面的改进计划，形成系统的企业再造计划。

32、企业业务流程的执行由相应的组织结构、人力资源配置、业务规则、沟通渠道甚至企业文化来保障。因此，只有以流程改进为核心，形成系统的企业再造计划，才能达到预期的目的。 .4. 组织实施和持续改进。企业再造计划的实施，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，精心推进。既要坚定态度，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，确保企业再造的顺利进行。企业再造计划的实施并不意味着企业再造的结束。在社会加速发展的时代，企业总是面临着新的挑战，这就需要不断完善企业再造方案，以适应新形势的需要。由于基础设施具有基础性、自然垄断性、公共品性、溢出性等特点，一直被视为政府最有理由干预的经济领域。事实上，各国政府，特别是

33、发展中国家的政府，在基础设施建设中发挥着非常重要甚至主导的作用。根据世界银行的研究报告，发展中国家的政府投资占基础设施投资总额的90%以上8 。第三章 我国制造业业务流程再造存在的问题及对策3.1 我国制造企业业务流程再造现状分析在体制改革的同时，中国企业所暴露出的诸多管理方式和管理方式，与日益复杂多变的竞争环境越来越格格不入。公司创新能力弱、市场反应迟缓体现在以下几个方面：1、制造柔性差，产品生产不均，准时交货率低，客户服务质量有待提高。产生上述问题的原因是由于公司各部门独立性强，生产计划信息无法与时俱进，产能无法协调，导致部分分公司产能负荷过大，部分分公司产能闲置。2、产品技术创新能力弱，

34、市场反应迟缓，无法及时满足客户小批量、多品种、定制化开发的需求。3、技术、生产、销售、库存、财务等业务部门层级关系不清晰，流程中断，信息整合共享程度低，跨部门协作能力不强，无法实现对公司生产经营业务的实时控制。3.2 制造业业务流程再造存在的问题1 .重建的时机和条件有偏差企业并不总是需要彻底重建。 BPR的实施虽然是一个高收益的项目，但也伴随着巨大的风险。因此，有必要明确企业重组的动因，选择企业重组的最佳时机。如果企业需要进行业务流程重组，通常有以下三种情况：企业陷入困境，营业额和市场份额大幅下降，出现严重亏损，企业面临生存危机。此时，员工愿意合作，愿意帮助Rebuilding承担额外的工作

35、量。在主要竞争对手重建的同时，我们将重建我们的公司以超越我们的竞争对手，成为标杆。当企业预见到一项新技术的出现足以改变市场的竞争规则时，它会利用新规则重新构建流程以创造竞争优势。我国一些制造企业在选择重组时机上比较盲目，不科学分析，不接触企业实际情况，注定一开始就难以成功。2 .业务流程重构环节的选择不够准确业务流程重构不能一刀切。首先要分析整个运行过程，选择最突出的环节和核心环节进行重构。如何确定这样的联系是一项艰巨的任务。在具体分析中，必须考虑以下几个问题：这个业务流程是否成为企业发展的“瓶颈”？能否通过重构业务流程来解决企业面临的危机？这种业务流程再造的成功概率是多少？未能重建流程的后果

36、有多严重？在进行管理变革时，应从实际出发，经过系统分析，根据具体情况，选择符合实际的变革模式，而不是从哪种模式的概念出发；我们应该从解决问题开始找到正确的问题。改变模型，而不是用某种模型来强化现实。3 .领导职责不够明确没有明确的领导班子对整个重构体系的业务流程再造和职责分工进行全面监督。4 . IT在业务流程再造中的作用尚不清楚将业务流程再造等同于 IT 是错误的。忽视 IT 的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使人们能够打破传统的管理规则，创造新的工作方式，给企业带来活力9 。首先是因为我国信息系统的局限性。我国信息化经过十多年的发展，虽然取得了很多成绩，但总

37、体上与国际先进水平还有很大差距。我国的计算机和网络投资基本集中在政府、公共领域和家庭。企业的计算机水平只有日本的12% 10 。而且，我国信息化还没有走出技术驱动、信息化厂商以技术和系统寻找应用的格局。这样，在很大程度上限制了BPR在我国制造业的进步和发展。其次，中国制造企业业务流程再造的失败也面临着全世界都必须面对的问题，那就是业务流程再造本身的不成熟，1995年才进入中国。迄今为止，业务流程再造有再造只是一个想法，而不是一个理论。因为业务流程再造作为一种创新理论还远未成熟，对业务流程的机理和本质规律的深刻理解还远未确立。而且，先进的理论、革命的思想还不足以带来实际的成功。不完善的方法体系和

38、无效的分析工具都是阻碍业务流程再造在实践中有效性的因素。因此，迫切需要制定实施策略，包括开发BPR流程分析模型和规划程序，构建BPR组织体系和管理架构。成熟的需要。3.3 解决方案1、选择重构时机，确定基本方向，启动重构工作(1) 选择重建时机组建专案组，对整个企业的现状进行分析。如果企业陷入困境，其营业额和市场份额大幅下降，或出现严重亏损，则面临生存危机。这时，业务流程再造要坚决结合企业自身情况。工作。(2) 确定基本方向首先，要确立流程再造的总体目标、总体方向和总体思路。这就需要明确企业的战略目标，分解目标，确定流程再造的起点，确定流程再造的基本方针。为了让领导下定决心开展再造项目，需要进

39、行初步的可行性分析。（三）启动改造工作启动再造工作，必须做好两件事：一是组织好团队，二是确定具体目标。再造需要一个专门的团队来完成。由于再造涉及面向业务流程而不是职能层的组织设计，它需要来自各个部门的各种专业人员。这有利于专业的沟通和协作。有的领导采取分阶段使用不同人员的方式，有利于部分领导的介入和参与，因为他们可能工作比较忙，不能全程参与。还有一些组织方法，其中几个人打包一个项目并从头到尾参与其中。一旦组织了团队，就应该确定具体的目标。为了评估未来再造项目的有效性，需要对再造后的新流程的性能进行衡量，并与原始流程进行比较。再造的效果可以从三个方面来衡量：时间、成本和错误。设定目标时，目标要合

40、理，但也必须努力实现。2、准确找出企业存在突出问题的业务流程并进行分析选择企业生产系统覆盖的主体，选择其生产经营所涉及的制造、质量技术、销售、结算、仓储配送、财务成本等业务流程和数据状况进行全面调查。详细了解各业务的工作流程，工作与运营的关系，流程之间的关系，描述工作的承担者和职责，描述为实现管理目标和任务需要监控的管理要素，逐项列出并说明所涉及的业务。数据输入、处理、输出方向和流程，绘制统一的业务流程图、组织结构树、功能层次图和功能描述表，详细分析现状调研资料，找出存在突出问题的业务流程，并进行这个链接。标签转换。老办法工作多年的主管，习惯了原来的思维方式和工作方法。虽然他们有时对某些方面不

41、满意，但他们必须有一些有说服力的论据才能真正下定决心破旧立新。争论是领导者做出决定的重要因素。一旦决定实施再造项目，就需要识别和选择要再造的业务流程。由于业务流程是由一系列逻辑上相关的活动组成，为了实现一定的业务目标而完成的，有一定的活动主体和一定的服务对象，跨越一定的部门，所以需要综合分析和分析。研究过。 .这时候就需要对所选的工艺进行深入研究了。这一步是了解现有的过程并发现潜在的疾病。可以分析地描述和写下原始过程。应该从流程的开始到结束都考虑，可能包括多个职能、多个部门、多个住户、多个外部联系人。还需要明确涉及的因素，如人力、设备、信息系统等，可用现有系统的工作周期时间、产线等待时间和排队

42、时间、废品率、客户等性能指标来描述满意。 .如果流程规模过大，时间过长，可以划分为一些子流程进行研究。一般来说，您可以在过程中采取与工作人员交谈的形式来了解情况，特别要注意了解信息是如何流动和连接的。这包括了解信息的获取、处理、传递和等待时间。一个有效的方法是逐项检查整个流程的活动，看它增加了多少成本和时间，是否存在瓶颈型阻塞延迟，其上使用的人力，并绘制图表，分析判断是然后制作，这个记录也可以用于重建后的比较。还要在这里注意问题是出在进程内还是进程之间的关系。由于企业的各个过程实际上是相互制约、相互影响的关系，所以要特别注意它们之间的作用和匹配，使它们相互协调。还应考虑管理流程和业务流程的协调

43、。这些诊断为下一步奠定了基础。3、明确领导职责，调动全员积极性企业的重建必须由一个自上而下的全过程负责的权威领导；同时，团队运作不仅需要高层管理人员的领导，还需要所有员工的积极和创造性的合作。 .业务流程再造不仅仅是活动的重新安排，而是一个基本的系统再造过程。从管理理念、管理方法、管理方法等方面需要重新思考和重新定位。再造的阻力一般来自中间层，其次是下层，因为业务流程再造带来的收益是整体考虑的，但往往需要牺牲一部分既得利益，重新分配权力，这减少了管理中的许多黑盒操作。因此，如何协调流程再造过程中各方面的关系，提高全员的意识是至关重要的。4.将信息处理纳入产生信息的实际工作中过去，大多数公司都建

44、立了部门，其工作只是收集和处理其他部门产生的信息。这种安排反映了一种旧观念，即组织较低级别的员工无法处理他们生成的信息。如今，随着IT的应用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工完成11 。第四章制造企业业务流程再造的应用研究4.1 业务流程再造应用的基本原则和识别标准1 .业务流程再造的基本原理要想找到这些问题的解决方案，就必须对业务流程再造的基本原理有一个清晰的认识，这样在寻找问题的根源和解决问题的方法时才不会感到盲目，可以多走走走。较少的。車輛改道。国外对业务流程再造的基本原理的认识并不统一。结合他们的观点，可以归纳为以下几点。（1）组织结构要以产出为中心，而不是以任务为

45、中心。这个原则说过程中的所有步骤都应该由一个人或一个小组完成。围绕目标或输出而不是单个任务设计人们的工作。（ 2）让需要流程输出的人自己去执行流程。过去，由于分工专业化、精准化，企业每个专业部门只做一项工作，同时又是其他部门的客户。例如，会计部门只做会计工作。如果部门需要一些新的铅笔，只能求助于采购部门。因此，采购部门需要寻找供应商、谈价格、下订单、检查货物然后付款。最后，会计部门可以得到它需要的东西。铅笔。( 3 ) 将分散的资源视为一体。集权与分权的矛盾是长期困扰企业的问题。中心化的优点是规模经济，缺点是缺乏灵活性。去中心化，即分散人员、设备、资金等资源，可以满足更大范围的服务，但带来了冗

46、余、官僚主义和失去规模经济的后果。有了数据库、远程通信网络和标准处理系统，人们不再为两者兼而有之的想法所困扰。(4 ) 链接并行工作，而不仅仅是它们的输出。并行有两种形式，一种是独立单元做同样的工作；另一个是独立的单位做不同的工作，这些工作最终必须组合在一起。新产品的开发就是后者的典型例子。并行的好处是研发工作分任务同时进行，可以缩短开发周期。然而，传统的并行流程缺乏部门间的协作，因此在组装和测试阶段往往会暴露出问题，从而延迟了新产品的推出。现在有了网络通信、共享数据库、电话会议等多种信息技术，企业可以并行协调各个独立群体的活动，而不是最后的简单组合，可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。2

47、 .鉴别标准在清楚了解业务流程再造的基本原理之后，我们还要知道什么样的流程是有效的、合理的。根据国外研究，鉴定标准可归纳如下12 。（1）这个过程是否完成了一定的目标，任务过程的可取性取决于它是否对完成企业的某项业务或工作目标有直接的贡献。（2）这个过程是否有利于分工的整合。现代流程结构是根据分工形成的工作逻辑、工作岗位和工作步骤，形成有效的工作流程，以达到企业的最终目标。过程可以看作是工作环节、工作岗位和分工的工作步骤的整合。（三）这一过程是否有利于对执行者责任的认定。能够确定流程所有者对完成任务的责任和完成程度。（4）这个过程是否有明确的时间和阶段。只有这样才能提高工作效率。在工业化时期，

48、已形成的工艺在一定程度上满足了上述要求。但是，当企业所处的环境发生变化，导致企业的战略目标发生变化时，使用上述标准来识别流程，就会发现原来的流程无法完成当前的任务，需要被重新设计。4.2 制造企业应用业务流程再造应注意的问题流程再造是一项复杂的系统工程，需要分步实施，涉及企业价值观的改革、企业理念和企业文化的重构等方方面面的配合。因此，在实施业务流程再造时，应注意以下问题13 ：1 .组织架构调整目前，多数企业实行“金字塔式”多层次管理方式，容易导致业务流程重叠、机构臃肿、信息失真。同时，企业的分级管理抑制了员工的想象力和创造力。员工只完成上级分配的任务，对企业的其他方面漠不关心。企业无法激发

49、员工的潜能，导致生产效率低下。企业要想在竞争中站稳脚跟，就必须具备敏锐的市场洞察力、灵活的制造体系和高的生产效率。同时，随着工艺技术的不断进步和应用，要求企业整合工艺，减少产品运行时间，降低成本，提高效率。这就要求企业不仅需要团队精神，更需要改变传统的生产方式。因此，企业在业务流程再造过程中，应改变传统的组织结构，打破原有分工、层级管理的理论框架，认真分析和重新设计工作流程，将多层次的垂直传输模式转变为低层次的扁平的组织结构。以工作组为企业基本单位，充分发挥团队效应，克服和消除企业瓶颈影响，提高企业整体经营水平。2 .操作者自身意识和能力的培养流程再造的成功与否，以及完成的程度，大多取决于公司

50、“领导者”的意志和能力。业务流程再造必然会涉及到大为内部的权力再分配，从而涉及到很多员工的切身利益。而我们传统的塔式组织所培养出来的权力意识也不会轻易消失。因此，运营商的能力是保证组织权力重新分配的关键。同时，流程再造需要摒弃原有的思维模式，大胆想象，进行突破性创新。事实上，很多变革失败并不是因为想法本身，而是因为缺乏执行它的意志和毅力。这就要求经营者有很强的自信心和执行力，对愿景有坚定的信念，对环境有很强的敏感性。经营者要重点培养以下能力：运用新理论、研究新形势、指导新实践的战略思维能力；善于用市场方法解决问题，用科学机制规范企业经营。现代化管理能力；善于团结和凝聚力 优秀的沟通协调能力；敢

51、于突破瓶颈、善于克服困难的开拓创新能力；能够从容应对变化，从容应对复杂情况3 .企业文化再造企业文化主要是指企业的理念、宗旨、目标、价值观、员工行为准则、管理制度、企业环境等，对企业的发展起着引导、维护和制约的作用。如果企业在业务流程再造过程中不将再造的理念注入到企业文化中，员工仍然会按照旧的价值观和思维模式去关注再造的全过程，再造势必会受到很大的阻碍，从而不能执行到最后，最终半途而废。 .调查发现，很多企业到海尔考察学习，但90%以上的企业都没有收到预期的效果。究其原因，先进的技术容易学习和模仿，而企业的先进理念却无法领悟，更不能模仿。因此，企业在流程再造过程中应注意企业文化的障碍，不断向员

52、工输入新的思想观念，将员工的价值取向和行为动机提升到一个新的高度。只有在员工的普遍理解和大力支持下，流程再造才能取得满意的效果。4 .注意流程的完整性在计划经济时期，企业只为生产而生产，过程被人为分割，尤其是忽略了与供应商、销售商、客户的联系。随着社会化大生产和市场经济的发展，准时制生产理论的应用、 ERP的引入、社会化的专业协作已经成为现代工业社会化生产组织的基本形式。企业流程再造的出发点是关注客户，更好地满足客户不断变化的需求。在此基础上，充分利用社会资源，加大社会专业合作。让他们参与企业产品的设计和制造，形成利益共同体。流程再造为企业管理改革带来了新的视角，将给企业带来无限的收益。同时，在中国传统文化氛围下开展业务流程再造，需要考虑中国国情，关注上述问题，结合企业实际情况设定再造目标。企业本身，绝不能盲目照搬。在做好企业基础管理制度建设的基础上，选择问题最为突出的流程进行改造，分步推进，确保流程再造实施的成功。4.3 以人为本，激励每一位员工实现企业再造一、企业部门人员的整体素质和水平在实施 BPR 时，需要有能力的领导者作为执行过程的导航员。高层领导对企业再造要有全局观，充分理解为什么要再造，如何再造，切忌跟风讲再造。参与业务流程设计和管理的人员必须对业务非常熟悉，经验丰富，对企业未来的发展方向有清晰的认识，了解BPR的方法论。在此过程中工作的员工必须熟练和合作。