南京XX餐饮管理有限公司绩效考核管理制度

1、南京芒可餐饮管理有限公司绩效考核管理制度目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc282679803 总 则 PAGEREF _Toc282679803 h 1 HYPERLINK l _Toc282679804 考核组织管管理 PAGEREF _Toc282679804 h 2 HYPERLINK l _Toc282679805 考核方法 PAGEREF _Toc282679805 h 3 HYPERLINK l _Toc282679806 月度、季度度绩效考考核流程程 PAGEREF _Toc282679806 h 3 HYPERLINK l _Toc282679

2、807 年度绩效考考核 PAGEREF _Toc282679807 h 3 HYPERLINK l _Toc282679808 年度能力评评价 PAGEREF _Toc282679808 h 3 HYPERLINK l _Toc282679809 部门绩效考考核 PAGEREF _Toc282679809 h 3 HYPERLINK l _Toc282679811 申诉及其处处理 PAGEREF _Toc282679811 h 3 HYPERLINK l _Toc282679821 附 则 PAGEREF _Toc282679821 h 3 HYPERLINK l _Toc282679822

3、附录一：能能力评价价指标定定义表 PAGEREF _Toc282679822 h 3 HYPERLINK l _Toc282679823 附录二：能能力评价价评分表表设计及及填表说说明 PAGEREF _Toc282679823 h 3 HYPERLINK l _Toc282679824 附录三：管管理绩效效及态度度评价指指标定义义表 PAGEREF _Toc282679824 h 3 HYPERLINK l _Toc282679825 附录四：绩绩效考核核评分表表设计及及填表说说明 PAGEREF _Toc282679825 h 3 HYPERLINK l _Toc282679826 附录五

4、：年年度部门门考核表表设计及及填表说说明 PAGEREF _Toc282679826 h 3总 则适用范围本办法适用用于南京京芒可餐餐饮管理理有限公公司餐饮饮管理有有限责任任公司（以以下简称称“公司”）所有有正式员员工，其其中董事事会任命命的高管管人员由由董事会会考核。考核目的通过考核将将经营计计划落实实为每一一个员工工的具体体工作，促促进公司司经营目目标的实实现；通过绩效考考核加强强上下级级沟通和和各部门门间的相相互协作作；通过过客观评评价员工工的工作作绩效，帮帮助员工工提高自自身工作作水平，从从而有效效提升公公司整体体绩效。考核原则1.以提高高员工绩绩效为导导向；22.定性性与定量量考核相

5、相结合；3.多角角度考核核；4.公平、公公正、公公开。考核用途1.薪酬分分配2.职务晋晋升3.岗位调调动4.员工培培训考核组织管管理公司薪酬与与考核管管理委员员会由公公司高管管与财务务部各区区域经理理及门店店店长组组成。其其职责如如下：1.负责制制订高管管人员和和各部门门经理的的考核细细则；2.审核公公司一般般员工的的年度考考核结果果；3.最终处处理员工工考核申申诉。4.公司综综合办职职责作为公司考考核工作作具体组组织执行行机构，主主要负责责：1.制订员员工考核核管理制制度的实实施细则则；2.对各项项考核工工作进行行培训与与指导，并并为各部部门提供供相关咨咨询；3.对考核核过程进进行监督督与检

6、查查；4.通报公公司员工工季度/年度考考核工作作情况；5.对考核核过程中中不规范范行为进进行纠正正与处罚罚；6.协调、处处理考核核申诉的的具体工工作；7.组织实实施考核核，统计计汇总员员工考核核评分结结果，并并严格保保密；8.建立员员工考核核档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。9.经营办办职责作为部门考考核工作作的具体体执行机机构，主主要负责责：1.负责部部门绩效效考核管管理制度度的实施施细则；2.根据公公司年度度经营计计划，提提出部门门考核方方案，包包括各部部门考核核指标、目目标值、权权重等，考考核管理理委员会会通过后后组织执执行；3.负责组组织

7、部门门考核的的实施，汇汇总统计计部门考考核评分分结果，报报综合办办；4.通报公公司部门门年度考考核工作作情况；5.负责部部门考核核最终结结果的公公布。6.各部门门负责人人的职责责7.负责本本部门考考核工作作的整体体组织及及管理；8.负责处处理本部部门关于于考核工工作的申申诉；9.负责制制定本部部门员工工的考核核指标；10.负责责本部门门员工的的考核评评分及统统计汇总总；11.负责责对本部部门员工工的考核核结果进进行反馈馈，并帮帮助其制制定改进进计划，并并对考核核工作情情况进行行通报。12.为本本部门人人员建立立考核档档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依

8、据。考核方法考核周期考核分为月月度考核核、季度度考核、项项目考核核和年度度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核核对象考考核周期期不同，详详见下表表：表31 考核周周期表考核对象考核周期公司高管人人员年度考核采购部、店店管部、财财务部、综综合办等等职能部部门全体体员工， 季度考核单店全体员员工月度考核考核关系考核关系分分为直接接上级考考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核三三种。不不同考核核对象在在不同的的考核中中对应不不同的考考核关系系，所有有可能的的考核关关系见表表31。表31 考核关关系表考核

9、对象考核关系高管人员直接上级部门负责人人直接上级、同同级、直直接下级级、绩效效质询会会考核一般员工直接上级、同同级考核核考核维度考核维度是是对考核核对象考考核时的的不同角角度、不不同方面面。包括括绩效考考核维度度和能力力考核维维度。每一个考核核维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考核对象象、不同同考核期期间采用用不同的的考核维维度、不不同的测测评指标标。绩效维度：绩效指指被考核核人员通通过努力力所取得得的工作作成果，体体现本职职工作任任务完成成的结果果。通过过对每个个岗位设设定相应应的岗位位职责任任务绩效效指标来来对被考考核人员员进行绩绩效考核核，绩效效考核指指标主要要包括关关键绩效

10、效指标(KPII)和工工作目标标设定（GS）：关键绩效指指标(KKPI)，易于于衡量，一一般可以以用客观观公式计计算得出出，用于于评价当当期的绩绩效。关关键绩效效指标主主要从以以下几个个方面进进行体现现：效益类：体体现公司司价值创创造的直直接财务务指标，全全面衡量量创造价价值的能能力，包包括资产产收益率率、利润润率等。运营类：是是实现公公司价值值增长的的重要营营运结果果与控制制变量，体体现为完完成战略略及财务务目标运运用营运运杠杆的的能力，包包括销售售额、费费用率等等。组织类：是是实现积积极健康康的工作作环境与与公司文文化的人人员管理理指标，体体现推动动公司价价值观建建立与人人员组织织竞争力力

11、的能力力，包括括员工满满意度、人人才流失失率等。工作目标设设定(GGS)，用用于衡量量不易量量化的结结果，由由上级根根据被考考核人的的表现来来评分。如如考核管管理人员员对下属属的管理理和工作作指导的的绩效的的管理绩绩效指标标、考核核人员对对待工作作的态度度的工作作态度指指标等。能力维度：能力指指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。每每个岗位位的能力力考核指指标定义义详见附附录一表表1-11。绩效指标设设立的原原则可控性：指指标能够够测量或或具有明明确的评评价标准准，必须须为被考考核人所所能影响响； 当期可测量量性：指指标能够够测量的的最短周周期

12、应与与考核期期一致；重要性：指指标项不不宜过多多，注重重于对公公司绩效效有直接接影响的的关键指指标，一一般为336个个；一致性：各各层次目目标应保保持一致致，下一一级目标标要以分分解、完完成上一一级目标标为基准准； 挑战性：指指标值应应综合考考虑历史史绩效、未未来发展展预测、同同行业竞竞争对手手的绩效效确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力达达到；民主性：所所有考核核指标值值的制定定均应由由上下级级人员共共同商定定，而不不是由上上级指定定。双方方无法达达成一致致时，二二者的共共同上级级具有最最终决定定权。绩效指标的的设立在考核期初初，被考考核人的的直接上上级根据据公司和和本部门

13、门的计划划要求、被被考核人人岗位职职责规定定的工作作任务，与与被考核核人共同同协商制制定被考考核人当当期工作作计划和和目标；考核指标的的权重权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，以及及该指标标由不同同的考核核人评价价时的相相对重要要程度。指标的权重重一般不不低于55%，过过低则难难以在全全部指标标中体现现其作用用；指标标之间的的权重差差异最好好不低于于5%，以以体现不不同指标标之间重重要性的的差异。“一票否决决”指标：对特别别关键，影影响全局局性工作作成果的的指标可可设立为为一票否否决指标标，即如如果某项项关键指指标未按按标准完完成，无无论其它它指标是是否完成成，本周周

14、期内的的考核总总体得分分都视为为0分。考核记录考核期初，直直接上级级向被考考核人说说明其考考核维度度、指标标和权重重，由双双方讨论论认可。同同时，各各考核主主体对被被考核人人的考核核维度和和指标充充分了解解，建立立日常考考核台帐帐，将考考核内容容进行记记录，作作为考核核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑义时作作为原始始凭证，以以便考核核申诉的的处理。考核结果确确认定量指标的的考核结结果确认认定量指标的的考核结结果直接接根据被被考评人人该项指指标实际际完成情情况与该该指标的的权重确确定。定性指标的的考核结结果确认认定性指标按按照“A：超出出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个

15、标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表32。表32 定性性指标评评分等级级定义表表考核得分120 1005100 - 90085 - 7065 - 0标准A：超出目目标B：达到目目标C：接近目目标D：远低于于目标定义实际表现显显著超出出预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，取取得特别别出色的的成绩实际表现达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，取取得比较较出色的的成绩实际表现基基本达到到预期计计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，有有明显不不足或失失误实际表现未未达到预预期计划划

16、/目标或或岗位职职责/分工要要求，有有重大失失误考核结果的的分布（应应移到各各部门内内说明）一般员工个个人绩效效考核结结果按部部门或项项目分组组，各组组按照考考核得分分进行排排序后分分为优、良良、中、基基本合格格、不合合格五个个等级，组组内人员员考核结结果应参参考表33所列的的比例进进行强制制排序，使使各员工工的考核核结果尽尽可能接接近正态态分布，以以拉开考考核结果果，真正正起到奖奖优罚劣劣的作用用。图1考核结结果参考考分布图图 优 良 中 基本本合格 不合格格高 考核核分数 低表33考考核结果果强制分分布对照照表（参参考）综合评定等等级优良中基本合格不合格强制分布比比例5%-100%15%-

17、220% 其余15%-220%5%-100%部门负责人人考核结结果不进进行强制制排序，其其考核分分数直接接用于计计算年度度绩效工工资，具具体见薪薪酬管理理制度。同同时，按按照表2-22根据实实际得分分评定等等级。各部门考核核结果不不进行强强制排序序，按照照表2-22根据实实际得分分评定等等级。月度、季度度绩效考考核流程程月度考核对对象为单单店全体体员工，季季度考核核对象为为采购部部、店管管部、财财务部、综综合办等等职能部部门全体体员工。调动新岗位位的员工工，试岗岗期间不不进行考考核，其其考核结结果视为为中，试试岗期满满后参加加考核。月度、季度度及阶段段考核流流程包括括以下几几个步骤骤：启动考核

18、：各部门门负责人人在期初初启动考考核工作作。上期期的考核核评定和和下期工工作计划划确定一一起启动动。确定绩效目目标在每月前五五日以内内（遇节节假日、双双休日顺顺延），直直接上级级根据公公司经营营计划和和实际工工作要求求，就当当期主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与被考核核人面谈谈，共同同讨论填填写绩绩效考核核表。对对于易量量化考核核的内容容采用335个个关键绩绩效指标标进行考考核（参参见绩绩效考核核指标体体系），对对于不易易量化考考核的内内容采用用工作目目标设定定的方式式，然后后确定要要求达到到的目标标值和各各个指标标/任务的的权重。确确定后双双方各持持一份，作作为本季季度的

19、工工作指导导和考核核依据。计划执行过过程中，考考核双方方及时沟沟通。被被考核人人直接上上级须及及时掌握握计划执执行情况况，明确确指出工工作中的的问题，提提出改进进建议。若若出现重重大计划划调整，须须重新填填写相应应的绩绩效考核核表，并并向上一一级主管管报请批批准。收集资料，考考核任务务绩效考核期结束束后，各各有关部部门提供供考核期期间公司司财务、经经营等方方面的详详细数据据资料。直直接上级级根据资资料明确确被考核核人各项项指标实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写绩绩效考核核表中中考核评评分部分分。统计汇总考考核结果果各部门负责责人收集集本部门门被考核核人的评评分资料料

20、，人力力资源处处收集公公司的考考核评分分资料，汇汇总考核核结果。审批考核结结果各部门负责责人的考考核结果果由公司司所长质质询、审审批；各各部门其其他人员员的考核核结果由由公司主主管领导导质询、审审批。考核结果反反馈直接上级将将最终考考核结果果反馈给给被考核核人，双双方就考考核结果果面谈。直直接上级级明确指指出被考考核人的的成绩、优优点及需需改进的的地方，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。考核表设计计及填表表说明见见附录二二部分。具体流程见见下页：季度考核结结果的用用途季度考核结结果直接接影响季季度的绩绩效工资资，间接接影响年年度考核核结果。考考核结果果对于薪薪酬的具具体影响响见薪薪酬管理

21、理制度。考核流程图图：Y季初启动季度考核季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作计划季度结束，对部门负责人进行考核人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批，考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源处部门负责人将考核结果反馈给员工员工是否接受考核申诉流程季度考核结束NY季初启动季度考核季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作计划季度结束，对部门负责人进行考核人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批，考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源处部门负责人将考核结

22、果反馈给员工员工是否接受考核申诉流程季度考核结束N上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重人力资源处把考核结果反馈给部门负责人人力资源处把考核结果反馈给部门负责人年度绩效考考核年度绩效考考核范围围年度绩效考考核对象象为除以以下员工工以外的的公司所所有员工工：新入入职员工工、在公公司全年年工作时时间不足足六个月月或有其其它特殊殊原因的的员工，经经公司批批准可以以不参加加年度绩绩效考核核。所有有不参加加年度绩绩效考核核的员工工其考核核结果视视为C。其中：公司司经理的的年度考考核由上上级考核核，其他他高管人人员的年年度考核核由公司司总经理理考核个人年度绩绩

23、效考核核维度与与权重针对不同的的考核对对象，考考核维度度与权重重不同。表51部部门负责责人考核核维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经营办30%月度、季度度、项目目个人考考核平均均值60%员工满意度度部门员工调调查10表53其其他员工工考核维维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经营办10%月度、季度度、项目目个人考考核平均均值90%个人年度绩绩效考核核流程每年元月11100日，综综合办组组织公司司内部的的满意度度调查，调调查表格格参见绩绩效考核核指标体体系。各部门负责责人在每每年元月月1015日日汇总被被考核人人的评分分。每年元月115日前前各部门门

24、将考核核结果报报公司综综合办，确确定最终终考核结结果并做做出奖惩惩建议，报报考核管管理委员员会批准准执行。考核管理委委员会组组织各部部门负责责人在每每年元月月110日进进行年度度绩效质质询会。其他员工的的考核结结果报公公司主管管领导质质询、批批准，确确定最终终考核结结果，并并做出奖奖惩决定定。直接上级将将考核结结果与奖奖惩决定定反馈给给被考核核人，双双方面谈谈，确定定被考核核人下一一步改进进及接受受培训计计划，制制订具体体改进措措施。考核人于下下一考核核年度跟跟踪被考考核人改改进计划划的落实实情况。个人年度绩绩效考核核结果的的用途个人年度绩绩效考核核结果主主要作为为职务等等级、工工资等级级升降

25、、年年终奖金金发放、岗岗位职务务聘任、培培训等工工作的依依据。依据考核结结果的不不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：职务等级升升降绩效优异是是职务晋晋升的必必备条件件。年度度绩效考考核为“A”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升对对象。年度绩效考考核为“E”的员工工、连续续两年考考核为“D”的员工工给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；两次次年度考考核为“E”的员工工将被解解除劳动动合同或或待岗。工资等级升升降年度绩效考考核为“A”的员工工，岗位位工资等等级晋升升一档，但但已达到到本岗位位最高档档次工资资水平的的，则不不再上调调；年度度绩效考考核为“E”的员

26、工工岗位工工资下降降一档，但但已达到到本岗位位最低档档次工资资水平的的，则不不再下调调。年度奖金分分配在年度奖金金分配时时，不同同的考核核结果对对应不同同的考核核系数。详详见薪薪酬管理理制度岗位职务聘聘任年度绩效考考核为“A”的员工工，优先先列为聘聘任对象象。培训针对考核成成绩，公公司提供供不同的的培训。年年度绩效效考核为为“A”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“D”和“E”的员工工，由人人力资源源处结合合部门主主管对其其进行针针对性强强化培训训，帮助助员工改改善绩效效。年度能力评评价评价周期能力考核按按年度进进行。评价范围同年度绩效效考核。能力定义指被评价人人完成各各项专业

27、业性活动动所具备备的特殊殊能力和和岗位所所需要的的素质能能力。不不同评价价对象的的评价主主体、能能力指标标不同。能能力评价价分为：团队合合作、团团队发展展、战略略思考能能力、分分析和决决策能力力、计划划和组织织能力、解解决问题题能力、创创新能力力、影响响能力、口口头沟通通能力、书书面沟通通能力、员员工评估估、员工工辅导、激激励、授授权、工工作效率率、应变变能力、知知识能力力。指标标定义详详见附录录一表11-4。评价目的年度能力评评价是为为了对员员工的素素质及发发展潜力力进行评评估和跟跟踪，评评价结果果不与工工资和奖奖金直接接挂钩，作作为员工工自我发发展和选选拔员工工的一项项重要依依据。评价关系

28、表6 评价价关系表表评价对象评价关系各级主管直接上级、同同级、下下级评价价一般员工直接上级、部部门同级级评价评价流程与与办法可可参见年年度绩效效考核部门绩效考考核部门绩效考考核目的的部门绩效考考核是为为了衡量量整个部部门的工工作绩效效，以补补充个人人绩效考考核针对对个人职职责，不不对个人人职权外外的工作作进行考考核的局局部性。通通过部门门绩效考考核，可可以促进进从部门门负责人人到一般般员工都都充分重重视部门门直到整整个公司司的整体体绩效。部门绩效考考核将作作为个人人年度考考核的内内容，以以不同的的权重计计入年度度考核。考核周期部门考核为为年度考考核，考考核周期期与个人人绩效考考核相同同。考核关

29、系由公司考核核管理委委员会作作为考核核负责人人。考核核期开始始时，公公司考核核管理委委员会指指派计划划处分析析上一考考核期公公司业绩绩状况和和本期的的经营目目标，提提出当期期各部门门考核指指标、权权重等方方案，考考核管理理委员会会通过后后执行。考核流程考核流程与与办法可可参见个个人年度度绩效考考核。考核指标及及权重考核指标分分为以下下四类：公司整体经经营指标标满意度指标标财务指标关键能力/重点工工作指标标申诉及其处处理申诉受理机机构被考核人如如对考核核结果不不清楚或或者持有有异议，可可以采取取书面形形式向人人力资源源处申诉诉。公司司考核管管理委员员会是员员工考核核申诉的的最终处处理机构构。人力

30、力资源处处是考核核管理委委员会的的日常办办事机构构，一般般申诉由由人力资资源处负负责调查查协调，提提出建议议。提交申诉员工以书面面形式向向人力资资源处提提交申诉诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、所在在部门、申申诉事项项、申诉诉理由。申诉受理人力资源处处接到员员工申诉诉后，应应在五个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。受理的申诉诉事件，首首先由人人力资源源处对员员工申诉诉内容进进行调查查，然后后与员工工直接上上级、共共同上级级进行协协调、沟沟通。不不能协调调的，上上报公司司考核管管理委员员会处理理。申诉表格见见表

31、91及表92。申诉诉流程如如下：员工对考核结果有异议员工对考核结果有异议提交申述表提交申述表人力资源处调查情况人力资源处调查情况NY解释原因是否受理NY解释原因是否受理N能否进行协调N能否进行协调YY协调解决上报考核管理委员会处理协调解决上报考核管理委员会处理表91 员工工申诉表表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考核核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容接待人申诉日期表92 员工工申诉处处理记录录表申诉人姓名名部门岗位申诉事项 （ ）考考核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描描述：调查情况:建议解决方方案：协调结果：经办人:备 注：附 则考

32、核过程文文件（考考核评分分表、统统计表）由由人力资资源处严严格保密密，考核核结果只只由直接接上级反反馈到被被考核人人，不对对其他人人公布。本制度由计计划处配配合人力力资源处处提出制制订、修修改建议议，所长长审批。人人力资源源处负责责解释。本制度实施施后，原原有考核核制度自自行终止止，与本本制度有有抵触的的规定一一律以本本制度为为准。本办法自颁颁布之日日起实施施。附录一：能能力评价价指标定定义表附表1-11 员员工能力力指标定定义表此部分有若若干项目目组成，每每个项目目包括几几个指标标，请对对每个指指标打分分填写在在相应栏栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标标人际交往能能力关系建立：ABCD

33、易与他人建建立可信信赖的积积极发展展的长期期关系能够与他人人建立可可信赖的的长期关关系较为自我，不不易与他他人建立立长期关关系刚愎自用,不易与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作：ABCD善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成团队合作精精神不强强，对工工作有影影响不能与他人人很好合合作，独独断专行行解决矛盾：ABCD巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾盾能够解决已已发生的的矛盾，不不致对工工作产生生大的负负面影响响解决矛盾手手法生硬硬，影响响工作顺顺利进行行遇到矛盾不不知如何何解决

34、敏感性：ABCD对他人较关关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他人人，善于于领会他他人的请请求，并并付之于于适当的的言行能关心他人人，体谅谅他人，领领会他人人的请求求，有时时帮助想想办法解解决有时能关心心他人，体体会人的的苦衷不太关心他他人，对对他人的的需求毫毫无感觉觉影响力团队发展：ABCD易于与他人人沟通，积积极促进进团队协协作，在在团队中中是自然然的核心心人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据公公司要求求努力促促进团队队的协作作和沟通通，使工工作顺利利开展尚能与人合合作，但但协调不不善，影影响工作作无法与人协协调说服力：ABCD能够表述自自己的主主张、论论点及理理由，比比较容易

35、易的说服服别人接接受某一一看法与与意见能说服下级级、同事事、上级级接受某某一看法法与意见见说服别人比比较困难难无法说服别别人，或或咄咄逼逼人，或或逃避退退让超出目标达到目标接近目标远低于目标标应变能力：ABCD待人处世很很灵活，善善于审时时度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动待人处世较较灵活，能能够根据据公司要要求，认认可公司司变化所所带来的的冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司的变变化或角角色的转转变不太太适应，工工作开展展有困难难待人处世刻刻板，适适应性差差影响能力：ABCD能积极影响响他人的的思维方方式和发发

36、展方向向能以自己积积极的言言行带领领大家努努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响响力或完完全操纵纵利用他他人领导能力评估：ABCD能合理评价价他人的的技能和和绩效，使使下属心心服口服服，并能能使下属属明确努努力方向向能较为合理理的评价价他人的的技能和和绩效，指指出其不不足能够按公司司要求对对他人作作评估无法正确评评估他人人反馈和培训训：ABCD善于了解下下属需要要，通过过一对一一的反馈馈和培训训以帮助助他人成成长和发发展能够根据实实际情况况，通过过培训和和反馈帮帮助他人人成长和和发展不能很好的的利用反反馈和培培训的手手段对下属的工工作无反反馈和培培训授权：ABCD善于分配工工作与权权力，

37、并并能积极极传授工工作知识识，引导导部属完完成任务务能够顺利分分配工作作与权力力，有效效传授工工作知识识，完成成任务欠缺分配工工作、权权力及指指导部属属之方法法，任务务进行偶偶有困难难不善分配工工作与权权力，缺缺乏指导导员工的的方法，内内部时有有不服怨怨言激励：ABCD了解他人的的需求，善善于引导导下级积积极主动动地工作作，用奖奖励和表表彰等方方式提高高积极性性，并使使员工积积极努力力地工作作有制度，能能够利用用奖励和和表彰等等方式提提高员工工积极性性有一定的制制度，但但不能充充分发挥挥作用，无无改进措措施，员员工积极极性不高高工作主要靠靠命令与与指示超出目标达到目标接近目标远低于目标标建立期

38、望：ABCD善于与员工工沟通，给给下属订订立明确确合理的的工作目目标和标标准并建建立合理理的期望望能够与员工工沟通，给给下属订订立明确确的期望望目标和和标准能够给下属属订立工工作标准准和分配配任务无法给员工工建立期期望责任管理：ABCD能够充分与与下属沟沟通，督督导员工工的工作作进展及及时反馈馈和培训训，让下下属对自自己的工工作担负负责任能够与下属属沟通，注注重过程程管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员工工沟通但但缺乏对对员工的的指导和和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具具有出色色的谈话话技巧，易易于理解解抓住要点，表表达意图图，陈述述意见，不不太需要要重复说说明语言欠

39、清晰晰，但尚尚能表达达意图，有有时需反反复解释释含糊其词，意意图不明明倾听：ABCD能够很好的的倾听别别人的倾倾述，很很快明白白倾述人人的想法法和要求求能够注意倾倾听，力力求明白白能够倾听，有有时一知知半解不注意倾听听，常常常不知对对方所云云书面沟通：ABCD表达清晰、简简洁，易易于理解解，无可可挑剔几乎不需修修改补充充，比较较准确的的表达意意见文章不够通通顺，但但尚能表表达清楚楚主要意意图文理不通，意意图不清清，需作作大修改改判断和决策策能力战略思考：ABCD能透过现象象看本质质，把握握组织面面临的挑挑战和机机会，兼兼顾短期期和长远远目标能够根据现现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会主要忙

40、于事事务性工工作，有有时也会会注意公公司的前前景和对对策等问问题对公司的将将来不太太关心，也也不注意意工作上上可能出出现的机机会和挑挑战创新能力：ABCD工作中能不不断提出出新想法法、新措措施，善善于学习习，注意意规避风风险，锐锐意求新新，在工工作中有有较大创创新工作中能够够努力学学习，提提出新想想法、新新措施与与新的工工作方法法并有风风险意识识安步就班，很很少提出出新想法法、新措措施与新新的工作作方法因循守旧，墨墨守成规规超出目标达到目标接近目标远低于目标标解决问题的的能力：ABCD能迅速理解解并把握握复杂的的事物，发发现明确确关键问问题、找找到解决决办法问题发生后后，能够够分辨关关键问题题

41、，找到到解决办办法，并并设法解解决发生问题，能能够去想想解决办办法，但但有时抓抓不注关关键遇到问题，束束手无策策推断评估能能力：ABCD对所做决策策有良好好的权衡衡和判断断评估大致能作出出正确的的判断和和评估对事物有大大概的判判断和评评估，缺缺乏方法法和手段段，结果果不能十十分可信信对日常工作作经常判判断失误误，耽误误工作进进程决策能力：ABCD善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，合合理权衡衡，优化化选择，对对困难的的事处理理果断得得当善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，但但在权衡衡、选择择时偶有有适当，大大多数日日常事务务处理果果断得当当能够确定决决策时机机，但很很少提出出可行方方案

42、，常常求助于于幕僚遇事优柔寡寡断，缺缺乏主见见计划和执行行能力准确性： ABCD能够按照计计划严格格执行，并并确保在在每个细细节上减减少差错错能按照计划划执行，比比较注意意细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能大致按计计划执行行，不太太注意细细节，偶偶有差错错发生工作无计划划，随意意，常出出差错效率：ABCD时间和资源源的利用用达到最最佳，工工作效率率高，完完成任务务速度快快，质量量高，效效益好工作效率尚尚可，能能分清主主次，能能够按时时完成工工作，基基本保证证质量工作效率较较低，需需要别人人帮助才才能完成成任务工作不分主主次、效效率低，经经常完不不成任务务计划和组织织：ABCD具有极强的的

43、制定计计划的能能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的能根据公司司的要求求，制定定相应程程序和计计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针，以以及确保保供应的的保障制定计划和和组织实实施有难难度，需需要别人人帮助方方能进行行做事无计划划，缺乏乏组织能能力超出目标达到目标接近目标远低于目标标了解客户需需求：客户管理：ABCD善于与解客客户沟通通，准确确 、敏锐锐的把握握客户的的真实需需求，有有广泛的的人际关关系能够与客户户沟通，了了解客户户需求，为为争取项项目而维维持良好好的关系系能够与客户户沟通，为为争取项项目而努努力，但但不

44、能准准确 、敏锐锐的把握握客户的的真实需需求，与客户沟通通有困难难，不能能很好的的了解客客户需求求谈判能力：ABCD具备完善的的客户管管理，引引导双方方关系，提提高项目目争取的的成功率率有较好的客客户管理理，能够够引导客客户期望望，有助助于项目目争取的的完成有简单的客客户管理理，能够够与客户户建立关关系，但但对项目目争取无无帮助作作用 无客户管理理，不能能与客户户建立良良好关系系了解客户需需求：ABCD较高的谈判判技巧，善善于把握握对方风风格，控控制情绪绪，引导导谈判进进程，成成功率高高掌握一定的的谈判技技巧，积积极促成成谈判成成功谈判中表现现努力，但但不够灵灵活耐心心，有时时因谈判判技巧不不

45、足无法法促成谈谈判成功功无谈判技巧巧，致使使谈判失失败附表122 员员工专业业知识与与技能指指标定义义表专业知识与与技能基础知识ABCD知识面广博博，自然然科学和和社会科科学知识识都很丰丰富，对对某些问问题有较较深研究究知识面较广广，对自自然科学学和社会会科学知知识都有有较多了了解知识面一般般，除本本行业知知识外，对对其他知知识略知知一二知识面较窄窄，除本本行业外外，对其其他知识识了解甚甚少专业知识ABCD系统全面掌掌握本专专业理论论知识，对对某些问问题有独独立见解解，是本本专业内内的行家家掌握本专业业的理论论知识，具具有一定定的深度度一般地掌握握本专业业的知识识，能够够满足工工作要求求对本专

46、业知知识仅有有粗浅的的了解，影影响工作作的正常常开展实务知识ABCD全面掌握实实务知识识，精通通实务内内容，除除出色完完成本职职工作外外，还能能指导同同事的工工作掌握实务知知识，能能出色完完成本职职工作，一一定程度度指导同同事的工工作基本掌握实实务知识识，能独独立处理理较为复复杂的实实务工作作实务知识没没有完全全掌握，需需要同事事的帮助助才能完完成工作作技能技巧ABCD本职工作操操作和处处理关系系娴熟，具具有各种种本职工工作所需需要的资资格证书书具有本职工工作所需需要的资资格证书书，工作作过程中中熟练处处理各类类关系熟悉本职工工作流程程，能完完成工作作任务，但但有些吃吃力对本职工作作不够熟熟悉

47、，基基本技能能不完全全具备，不不能独立立完成工工作任务务附录二：能能力评价价评分表表设计及及填表说说明附表211各类人人员能力力评价指指标表中高层管理理人员一般员工能力人际交往能能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力准确性效率计划和组织织准确性效率计划和组织织专业知识与与技能专业知识实务知识基础知识专业知识实务知识

48、技能技巧附表2-22 中中高层管管理人员员能力评评价-上级/下级/同级评评分表(年度)评价期间： 年 月至 年年 月 姓名部门岗位能力指标权重要素ABCD能力素质人际交往能能力%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力%评估反馈和训练练授权激励建立期望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力%战略思考创新能力解决问题能能力推断评估能能力决策能力计划和执行行能力%准确性效率计划和组织织专业知识及及技能%专业知识实务知识评价人 签字字：年 月 日附表2-33 一一般员工工能力评评价表-上级/同级评评分表(年度)评价期间： 年 月至 年年 月姓名部门

49、岗位指标权重要素ABCD能力能力素质人际交往能能力%建立关系团队合作敏感性影响力%说服力影响能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策策能力%创新能力解决问题能能力推断评估能能力计划和执行行能力%准确性效率计划和组织织专业知识及及技能%基础知识专业知识实务知识技能技巧评价人签字：年 月 日附录三：管管理绩效效及态度度评价指指标定义义表附表311 部门门负责人人及项目目负责人人管理绩绩效评价价指标定定义表管理绩效指指标评分分超出目标达到目标接近目标远低于目标标工作任务管管理ABCD工作安排非非常合理理，工作作完成非非常出色色工作安排合合理，绝绝大部分分工作按按时、按按质完成成工作安排不不够合理

50、理，工作作没有完完全完成成工作安排非非常不合合理，工工作完成成很差人员管理ABCD员工的工作作与其能能力非常常匹配，非非常善于于调动员员工的积积极性，对对员工的的评价、奖奖惩十分分合理员工的工作作与其能能力比较较匹配，善善于调动动员工的的积极性性，对员员工的评评价、奖奖惩合理理部分员工的的工作与与其能力力不匹配配，有时时不能调调动员工工的积极极性，对对员工的的评价、奖奖惩偶尔尔有不合合理之处处很多员工的的工作与与其能力力不匹配配，基本本不能调调动员工工的积极极性，对对员工的的评价、奖奖惩很不不合理附表322 一般般员工态态度评价价指标定定义表工作态度评评分超出目标达到目标接近目标远低于目标标积

51、极性ABCD长期坚持学学习业务务知识；对于额额外任务务能主动动请求并并且能高高质量完完成；工工作中善善于发现现问题，并并经常提提出新思思路和建建议。主动学习业业务知识识；主动动承担一一般的额额外任务务；工作作中有时时能够提提出新的的思路和和建议偶尔主动学学习业务务知识；有时主主动完成成一般额额外任务务；能提提出个别别的新思思路和建建议基本上不主主动学习习业务知知识；很很少主动动请求承承担额外外任务；不能提提出新思思路和建建议协作性ABCD主动协助同同事出色色的完成成工作能够与同事事保持良良好的合合作关系系，协助助完成工工作根据同事的的请求能能够提供供一般协协助不能积极响响应同事事的请求求或者协

52、协作任务务的完成成质量较较差责任心ABCD工作有强烈烈的责任任心工作有较强强的责任任心工作有一定定的责任任心工作责任心心不强纪律性ABCD能够长期严严格遵守守工作规规定与标标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守工工作的规规定和标标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够遵遵守工作作规定和和标准，基基本能够够遵守纪纪律，但但有时出出现自我我要求不不严的情情况不能遵守工工作规定定和标准准，经常常发生违违规情况况，自觉觉性和纪纪律性差差附录四：绩绩效考核核评分表表设计及及填表说说明高管只进行行年度考考核考核维度见绩效合合同管理理办法。考核时间：元月1110日完完成绩效效考核评评分。元月10

53、15日完完成数据据的收集集整理工工作。元月20日日之前完完成年度度考核的的统计分分析工作作。考核主体：直接上级对对绩效进进行考核核，详见见业绩绩合同管管理办法法。考核组织：人力资源处处负责考考核的组组织、过过程监督督、统计计汇总等等工作。职能部门及及业务管管理部门门负责人人分为季季度考核核和年度度考核，考考核维度度有所不不同。季度考核考核维度：关键业绩指指标工作目标设设定管理绩效或或工作态态度考核时间：季度考核在在季度结结束后110日内内完成。考核主体：直接上级考核组织人人力资源源处、各各部门负负责人负负责季度度考核的的组织、过过程监督督、统计计汇总等等工作。附表4-11 部门：岗位：姓名：考

54、核期间：考核人姓名名：考核人岗位位：关键业绩指指标及工工作目标标设定（80）指标权重单位目标值实际值考核得分说明管理绩效/工作态态度（220）指标权重评估标准实际绩效考核等级考核得分说明总分合计：考核人评语语考核人签字字被考核人签签字日期日期年度考核职能部门正正职考核核维度：部门考核指指标以330%的的权重进进入年度度考核中中。年度业绩质质询会以以20%的权重重进入年年度考核核中。个人季度考考核作为为年终考考核的一一部分，以以40%的权重重进入年年度考核核中。员工满意度度占100%的权权重。职能部门副副职考核核维度： 部门考核指指标以330%的的权重进进入年度度考核中中。个人季度考考核作为为年

55、终考考核的一一部分，以以60%的权重重进入年年度考核核中。员工满意度度占100%的权权重。职能部门基基层管理理人员考考核维度度：部门考核指指标以220%的的权重进进入年度度考核中中。个人季度考考核作为为年终考考核的一一部分，以以80%的权重重进入年年度考核核中。职能部门一一般员工工考核维维度：部门考核指指标以110%的的权重进进入年度度考核中中。个人季度考考核作为为年终考考核的一一部分，以以90%的权重重进入年年度考核核中。考核周期：元月1110日完完成绩效效考核评评分。元月1015日完完成数据据的收集集整理工工作。元月20日日之前完完成年度度考核的的统计分分析工作作。考核主体：直接上级和和考核管管理委员员会。考核组织人力资源处处负责年年度绩效效考核的的组织、过过程监督督和考核核结果汇汇总统计计等工作作。职能部门及及业务管管理部门门（含信信息中心心、检验验中心及及情报室室）正职职年度业业绩质询询会目的全面、客观观的考评评部门正正职的年年度工作作业绩。考评内容任务绩效：部门主主要绩效效指标及及重点工工作任务务完成情情况。管理绩效：部门内内部管理理及改进进情况。周边绩效：与其它它部门协协作情况况。工作计划：下一年年度主要要工作目目标及改改进措施施。考评人主管所领导导外的所所级领导导。考评时间元月1520日完完成。考评组织由人力资源