公司改革方案

1、 5/5公司改革方案在过去的两年里，由于股东之间不断的纠纷，公司的高层管理人员经常更换。也是因为内部消耗时间长，公司的一切正常运营都很混乱：流动性不足、供应商堵厂门、员工罢工、生产无法按期交货、工单丢失等不良事件时有发生。好在经过20多年的发展，公司已经积累了坚实的基础，否则后果不堪设想。现在，我终于期待一个真正在工厂和行业工作的务实智者来接手公司。经过几个月的高层经营管理，公司各级已经逐渐稳定下来。虽然问题还很多，但人们总是看到新的希望，逐渐恢复对公司的信心。然而，一个公司或集团要想持续良好的发展，领导者必须高度“居安思危”，不断适应市场变化，不断求变创新，才能立于不败之地。虽然入职三年多，

2、但我刚刚经历了这两年公司的变化和国际市场的波动带来的变化，即各行业原材料价格大幅上涨(如橡胶/铁/生产辅助材料、电力/动力燃料、运输燃料)，法定工资成本大幅上升，给企业增加了高成本运营。我们公司现在正处于一个多事之秋，所以我们的管理层必须团结一致，真诚聚集，以务实的精神准备新一轮的挑战。我们公司正面临这种困境，这迫使我们走上改革创新的道路。但是当我们推动变革时，我们会发现一些员工或其中的所有人并不像你想象的那样渴望变革或能够跟随变革。就像有一本名著谁动了我的奶酪一样，这本书生动地刻画了三种具有寓言性质的人：第一种人能够提前预见到变化，然后为下一个新的变化做好准备，甚至自己创造一个变化；第二种人

3、属于那种。一旦遇到就会改变，能快速调整自己适应；第三种人是一个非常顽固的保守主义者，不愿意改变。一般普通人是第二种人，看到变化不能预知，但至少在变化的时候会跟着变化，这是好的。但从这个故事中的寓言来看，也启发了一个企业的领导者应该属于那种能够预测变化、带来变化的人，企业中受过最好训练的员工或干部也能与之共舞。那么，在这样一个变化的过程中，如何才能有效地把握变化中有软的部分，也有硬的部分呢？软的部分从程序、行为或人的态度出发；难的部分是从结构、框架和系统上操作。现在一个一个来说，公司要想有效变革，怎么分阶段走？(a)法院成功改革的步骤：首先，在进入这些步骤之前，我们必须做一个准备阶段，这个阶段实

4、际上叫做“第零阶段”。阶段0:了解改革的原则和必要性。这里的重点是，高层团队要做一些系统的学习，比如公司转型中的一些原则和注意事项。不知所措地开始实验是非常危险的。科学实验经常在实验室里被打破，重新开始就好。如果公司做实验，一旦失败，就会血本无归，遭受惨痛损失，再也没有机会来了。所以在公司推广任何项目，最好不要轻易拿来做实验。在学习的过程中，我们可以利用模拟进行有效的识别。在改变的过程中，我们可能遇到的阻力是什么？其难度如何？那么，在这个过程中，我们改变的动力来自哪里呢？了解后一定要下定决心改变，迅速进入改革的状态。所以这个前期的高水平团队要加强认知学习阶段。第一阶段：组织诊断首先，在进行公司

5、变革之前，我们必须首先诊断：1.公司现在的危机程度如何？2.公司资金严重不足吗？3.公司内部向心力有问题吗？二、组织诊断水平：一、公司的问题：(以下问题必须明确界定)1.公司有什么优势？(比如产品市场、生产规模、配套设施、企业文化等方面是否有优势。)2.公司目前的运营流程是否精简高效？3.公司模式管理是否有足够的人员？4.公司生产经营是否存在财务危机？5.公司是否有历史遗留债务必须立即解决？b、部门问题：(按顺序检查各个部门)1.这个部门的凝聚力如何？(团队精神)2.团队的工作能力怎么样？(技能水平)3.部门领导的能力如何？(管理能力)4.他们是如何与整个部门协调的？(沟通与合作)5.是否有士

6、气高昂的部门；如果不更换部分部门领导，可能整个部门都没救了。(工作态度)所以一定要做好科室诊断。c、个人问题：(关键岗位或个人诊断)这种诊断要逐一进行。我们公司大，组织架构多，不容易。我们可以成立一个小组，做一个大概的调查，了解一下全公司有哪些同事同意这个变更，有哪些反对意见，批准的理由是什么？反对的理由是什么？了解了大家的心理状态和担忧之后，就可以进入下一阶段了。第二阶段：成立团队(或改造团队)快速解决问题。公司的问题积累太多，一些管理理念保守落后，没有上进的动力和激情，已经到了全身都难以动弹的地步(这些都是企业文化积累和股东内讧造成的后遗症，不能全怪他们)。这时，如果你想大规模地改变或重塑

7、你的视野，或者谈论一些非常遥远的未来，你可能就没有信心或兴趣了。所以这个时候，领导必须开始积累。他们积累了什么？除了你原有的权力，还要积累影响力和奖惩能力。这种奖惩能力从何而来？你首先要排除障碍，让组织运转顺畅。所以诊断后的第二阶段很重要。如果一开始就谈公司未来三五年的前景，进入世界500强应该有什么样的表现，但是如果你问下面车间的人，他们说：没用，我来告诉你！这个车间的水龙头坏了，反映三个月没修了。说说财富500强。如果这个最实际的问题没有解决好，那就不行。所以这个时候大家士气都很低落。这个时候，要让大家觉得公司有诚意，快速解决问题很重要。1.CEO办公室成立改革小组；2.每周开一次深刻的会

8、议；3.邀请所有自愿参与的，没有强制，愿意改善公司的可以过来提建议；4.把大大小小的意见列个清单，然后利用改革小组的力量，快速决策，快速解决一些事情。总结：现阶段需要积累整个公司高层团队的影响力和向心力，让大家看到，这次是认真的，这次也不是太有野心可谈，而是要解决我们最近最迫切的问题，所以在这里，一定要建立一些阶段性的成果。要从基层的一些小问题入手，尽快解决掉。那么在解决问题的时候，如果不能马上解决，那就一定要利用任何一个可以传播信息的公告牌、内网或者渠道，在下一周告诉大家：哪些事情没有解决，为什么？这样，我们可以清楚地看到，公司正在迅速处理这些问题。如果这个阶段处理好了，工作人员就会开始积累

9、一些信心。第三阶段：。建立运行体系：建立各部门的工作流程体系。如果没有办法整体启动运营，那么首先要划分好各个部门的职责、项目管理、权限，先制定好各个生产部门的流程标准，这样这个部门要做的一些事情才能快速有序的运营。然而，我们在处理问题时不能太草率。解决事情，要分三步走：第一步先解决大部分急问题，一般急问题大部分在后面；第二步，是开始解决事情中的问题，也就是现在已经发生的问题。如果解决了当前的问题，那么就可以避免未来遗留的问题；接下来的第三步就是坚持下去。就是建立一个快速的运营，可以让订单下去，可以让各个部门按照运营流程去做应该做的事情，并且做到到位。第四阶段：建立共同愿景。公司一楼到二楼的顶级

10、团队一起制定了未来的发展规划。经过一些市场调查和对公司实力的分析，他们制定了一系列有计划的项目和方案，并将其转化为书面形式。每个人都为这个计划共同努力。该计划可以围绕三个问题进行构思：1、下一阶段如何转型？2.你想改变到什么程度？3.最后你想呈现什么结果？第五阶段：调整公司组织架构。根据未来愿景规划和目标，如何调整组织架构？1.共同讨论：在前三个阶段之后，影响力和信心作为驱动力被积累起来。2.找出真正有能力解决问题的人。3.支持公司改革者的人是谁？4.把有能力的人整合到核心团队或者放到各个部门的重要岗位。5.有能力的人，会让他们成为改革的主力军；6.愿意的和没有能力的都要找机会再培训。如果他们

11、愿意学习，他们也有潜力，这样他们就可以加入培训，成为愿意和有能力的人。7.那些有能力而没有意志的人，可能遭受了过去遗留下来的挫折和创伤。理论上，这种人在经历第二、第三阶段的时候已经强化了这种动力。万一他的意愿没有提出来，他一定要一个一个深入的谈。谈判结束后，如果能解决，就拉他们进有意愿有能力的团队。以防他们无法做出其他安排。8.没有能力，完全没有意志的人，只能忍痛割爱。他们绝不能留在公司，影响别人的士气。总结：国内一些创业者在“员工流动”方面的不足如下：1。他们不具备选拔人才的能力；2.对人才缺乏信任；不重视或开发他们的价值(没有价值，就没有拿走)。比如我们在调整组织结构的时候，主要是找有能力

12、解决问题的人，把他们放到合适的位置上。当然，在进行组织调整之前，规划好公司必要的人力资源比什么都重要。第六阶段：建立了各部门的职能责任制。如果开始第六阶段，公司会很迷茫，这是企业管理的逻辑规律。这个时候还有太多的问题没有排除。有问题就互相推诿，说很多事情不是我不愿意解决，而是那个部门的问题，上层的问题，到处使坏。但是前期经过一些积累，他们在这里积累了一些信心，公司解决了目前差不多七八成的问题。所以对于部门来说，现在是新的状态，所以新官上任三把火。也许他不一定是新官员。但是，组织转型之后，每个人总有一种动力，希望把工作做好。这时候就可以利用这种动力的剩余力量，做出整个部门的日常运作体系。制定部门

13、日常管理项目，分为七个步骤：1、制定部门计划和目标。2.制定部门各管理项目的岗位职责。3、有效分工管理项目，并明确划分权限。4.制定操作方法并标准化。5、加强对人员的培训，让他们实施操作。6.发现问题，快速解决，快速改正。7、科室进入自主运行轨道。总结：改革已进入第六阶段。一般3000-8000人的大企业需要运营6-10个月左右才能转入平稳阶段。现阶段已经证明，公司的顶层和二层已经紧密联系在一起，日常管理和业务沟通也顺利融合。如果已经形成了这六个阶段，自然会进入第七个阶段。第七阶段：将16个阶段逐一复制到下一个层次。就是把第一个动作推到第六个动作，推到组织的下一个层次。可能有人会怀疑这是不是太

14、慢了。事实上，你应该知道一个组织一步一步地实践自动化是需要时间的。太仓促了，就乱了。看起来做的很慢，但是从零开始完成第六阶段大概需要6个月到一年的时间。然后到了第七阶段，因为已经有预热，所以第七复制阶段大概需要46个月才能转为正常。理论上，从一年到一年零三个月，我们公司的员工可以从最高层正常轮换到二、三、基层。其实挺快的。总结：从零阶段到第七阶段的改革，必须循序渐进，循序渐进。这样公司就会释放出新的力量：首先解决剩下的问题，然后，所有的上、中、基层的日常事务都可以做的很好，这样才能承担起真正未来的挑战。简而言之，对于任何一个成功的企业或公司来说，最高领导者首先必须是一个高水平的执行董事，并掌握变革中的四个关键点和七个要素：四个关键的变革点：1.坚强的领导作风和不懈的关注