房地产公司开发成本管理制度手册

1、房地产公司开发成本管理制度手册名目二、房地产成本管理职责（一）（二）三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本把握（一）立项环节的成本把握（二）规划设计环节的成本把握（三)施工招标环节的成本把握（四）施工过程的成本把握（五)工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本把握（七）工程结算管理一、 总 则规政策,结合集团成本管理的要求和阅历、教训，制定本制度。2环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的.管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益.二、房地产成本管理职责(一） 集团总部的成本管理职责管理制度；并跟踪、检查执行状况，对成本实行制度监

2、控.2理环境的了解，帮忙房地产公司争取优待政策、处理有关政策性问题。3、 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序划中的成本把握。立项审查的重点是：立项资料是否齐全、规范；市场定位是否明确、恰当；投资成本估算是否经济、合理；投资回报是否符合集团利润目标要求；投资风险能否有效把握。4项目操作过程中的成本把握工作。5充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。6全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理阅历,寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高.7、 依据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项考核项目的成本降低率、投入产出

3、率、投资回报率等指标。8（二） 开发企业的成本管理职责1,并自觉接受总部监督。2、 依据本单位业务进展规划、开发力量和市场状况，确定项目开发方案，组织立项调研、 行立项审批程序。3合理性,使规划设计既符合规范，又体现成本把握的意识和要求。4、 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用方案,确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用把握指标,落实降低成本技术组织措施。5程把握,对可控成本、变动成本和成本特别偏差实行有效监控.保证将成本把握在目标成本范围内。6、 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,防止和杜绝重大,严格把握项目的质量成本和期间费用,加速投资回

4、报,提高投资回报率。7、 组织项目开发成本费用核算，准时、全面、精确、动态地反映项目成本、费用状况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息沟通的准时、有效。 8、 生疏、把握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水公平成本把握因素活各种政策、资源，提高成本把握的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。9、 定期或不定期分析成本结构、差异及其缘由、监控措施及其效果、阅历教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。三、房地产成本监控（一）成本监控系统1制。2、 各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控.3、 各开发企业应依据管理需要和项目实际状况,设

5、置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本把握工作的顺当进行（二)成本监控的要求制度建设1报集团总部备案：成本管理责任制及监控程序；方案管理制度（包括指标、定额、考核管理方法);招、投标管理制度；合同管理制度；工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；费用把握制度；材料设备管理制度.以上制度，各单位可分别制定也可综合制定.2、 集团总部应不断总结各开发企业成本把握阅历,在此基础上,逐步健全、完善集团房地产成本管理制度.1、 各开发企业应按依据项目开发的节奏，准时编制成本方案，并跟踪、检查、考核

6、方案的执行状况:开发产品成本方案（按完全成本口径);期间费用方案；降低成本技术组织措施方案。2制,做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。3、 各开发企业应完善成本考核方法,确立成本降低率、费用节省额、项目投资回报率等成本考核指标。分析检查1、 各开发企业在成本把握过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其缘由、把握措施及其效果进行分析， 以准时总结阅历教训，做好下一步成本把握工作。分析的重点是：方案及其执行状况；实际成本与预算成本、方案成本对比差异及其缘由；分析期内把握措施、效果、存在问题及改进意见、对策；评价、结论与提示。2、 集团总部依据管理需要,应按项目就成本把握状况

7、进行分析检查。信息沟通1、 应报集团总部的常规性成本资料主要包括：项目基本状况；按会计制度规定应编报的成本核算报表;成本动态状况及其分析资料；.2、 按例外管理原则，对下列成本特别偏差及其处置方法，应随时报集团总部：当地有关法规政策的重大调整；成本超降率占单项工程成本总额1030以上的的 项目、大事（包括停工、严峻窝工、重大设计变更、方案外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、大事）;合作条件更改；补交地价.3、 各开发企业应建立成本信息库，相互沟通成本把握的阅历教训。四、房地产开发环节的成本把握（一）立项环节的成本把握1、 各单位新项目立项时必需向集团总部提交立项请

8、示和具体的可行性争辩报告 并经集团立项听证会争辩通过 进展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容：成本费用估算和把握目标及措施；投资及效益测算、利润体现支配；税务环境及其影响；资金方案;仅限招标、拍卖项目；投资风险评估及相应的对策;项目综合评价意见。2、 可行性争辩报告应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。3、 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化,并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交立项申请4的支付方式及相应的资金成本。5、 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署.（二）规

9、划设计环节的成本把握1、 规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：能由集团内部完成的规划设计工作,应由集团内部自行完成;需托付设计院进行的规划设计工作，应实行招标方式,择优确定。2、 总体规划设计方案（必需包括建筑成本把握总体目标，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）.(预),（预) 算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建筑成本概（预） 把握目标,并以此把握下一阶段的设计。3、 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款,并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建

10、筑成本预算4、 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、平安性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本)等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督 .(三）施工招标环节的成本把握123、 应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组,就招标范围、招标内容、招标条件等进行具体、具体的策划,拟订标书，开展招标活见。4集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘.6选择。7（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。8符合招标条件,合同条款及内容概念应清楚，不得因工程紧而不签合同就开工。910施工过程的成本把握现场签证12算人员以及监理单位现场管理

11、人员共同签名,其中甲方预算人员必需对工程量、定。3、 现场签证必需按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事为结算依据。4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不行预见费的工程项目,在施工过程中不得办理任何签证。5、 因业主要求或者因设计不当，的确需要变更设计的,应填写设计变更审批表并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理,办理方设计变更的审批权限由各开发单位依据自身实际状况确定。工程质量与监理1监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。2、 工程质量监控人员应要求监理单位亲密协作,严格把关。一旦发觉质量事故，必需组织有关部门具体调查、

12、分析事故缘由，提交事故状况报告及防患措施,明确事故责任并督促责 任单位,依据质检部门认可的书面处理方案予以落实.事故报告与处理方案应一并存档备案。 3单位、质检部门共同参与并办理书面手续.凡未阅历收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和 进入下道工序施工.隐蔽工程验收记录按挨次进行整理，存入工程技术档案。1、 原则上不向施工单位支付备料款.15，并在工程进50%时开头抵扣预付备料款。2、 工程进度款的拨付应当按下列程序办理:施工单位按月报送施工进度方案和工程进度完成月报表;,对比施工合同及进度方案，审核工程进度内容和完工部位(主体结构及隐蔽工程部分须供应照片、工程质量证明等资料;预算部门整理复核工程

13、价值量；经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。3项的使用供应便利。4、 工程进度款支付达到工程造价85%时,原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和 5%保修款，以便把握最终结算主动权。(五）工程材料及设备管理1打算甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：2较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；3、 实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付选购保管费。4、 应按工程实际进度合理支配选购数量和具体进货时间,防止积压或造成窝工现象。5、 甲供材料、设备的选购必需进行广泛询价，货比三家,也可在主要设备和大宗建材选购上接受招标方式.在质量、价格、供货时间均

14、能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位:能够实行赊销或定金较低的供货商；情愿以房屋抵材料款,且接受正常楼价的供货商；能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；售后服务和信誉良好的供货商.6验报告,办理验收手续，妥当保管。对不符合要求的，应准时退货并通知财务部拒绝付款。 7、 选购合同中必需载明:因供货商供货不准时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的,供货商必需担当索赔责任。8 不得促成由一人完成材料选购全过程的行为。9检验合格证。10、 材料的代用应由工程管理部门书面提出,领导批准。11、 甲供材料、设备的结算必需凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我

15、方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单,经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。（六）竣工交付环节的成本把握1、 单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交.2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必需参与工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署.3施，均应限期整改直到复验合格.因施工单位缘由延误工程移交,给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。4, 以明确施工单位的保修范围、保修责任（包括验收后消灭的质量问题的保修责任的商定)及惩罚措施等。5、 实行一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的估计，留

16、足保修费用。6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用（七）工程结算管理工程竣工结算应具备以下基本条件:符合合同（协议）有关结算条款的规定；具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备;工程遗留问题已处理完毕；施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全.2证，一般只能作为参考。3、 “点工”必需依据定额价计取、结算。4、 审算部门应具体核对工程量,审定价格、取费标准,计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据精确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。5、 编制的预、结算书,应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及具体的编制说明，扣清甲供材料款项。6、 审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比,找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。7权、债务，对比合同具体审核并编制工程财务决算书。（八)其他环节的成本把握1、 正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订具体的销售承诺事项清单 逐项测算其建设成本，并对比原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内 发单位总经理办公会审查通过.2、 销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算