项目绩效考核办法

1、项目绩效考察方法（试行）第一部分总则作为公司绩效核查整体思路中的重要内容，并进一步规范公司的项目管理，全面履行公司绩效核查管理制度，不断提高项目推行效率，降低项目推行成本，保证公司经营目标的实现，特拟定本管理方法。一、适用范围本方法适用于咨询一部、咨询二部、软件一部、软件二部、系统集成部。二、核查原则坚持公正、公正、公开的原则。坚持以事实为客观依照，定量与定性相结合的核查标准。坚持采用进度、质量、成本以及客户满意度等相结合的原则。坚持多劳多得的原则：参加支持多个项目则参加多个项目奖的分配。第二部分项目核查三、项目核查部门的职责（一）项目管理办公室是项目核查的归口管理单位，公司总经办为项目核查的

2、协作单位。（二）项目管理委员会的项目核查职责：1）确定项目核查方式2）督查项目管理部的平常核查；3）依照各职能部门的核查记录，确定项目核查结果；4）督查核查结果的使用；5）办理项目核查过程中的各种投诉。（三）项目管理办公室的项目核查职责：1）组织项目核查；2）详尽负责项目进度核查；3）详尽负责项目客户满意度核查；4）参加项目质量核查；（5）负责相关成本核查数据的统计（包括：人力成本；打印、复印等成本的统计）；6）依照项目核查结果计算项目总奖金。（四）总经办的项目核查职责：1）负责相关成本核查数据的统计；（包括：项目采买成本、差旅成本、用车成本、办公成本、餐费等）2）参加项目其他核查内容；3）依

3、照核查结果提出晋升建议。四、项目核查的内容项目核查内容包括项目进度、项目质量、项目客户满意度、项目成本四个方面。各项核查内容和相应权重见下表：公司项目核查内容及权重核查内容核查内容分解核查人或分数本源核查权重项目进度总进度（70%）PMO40%阶段性进度（30%）PMO项目质量整体性能功能质量（70%）核查小组40%过程评审及测试情况（30%）评审人员、测试人员客户满意度项目管理员20%项目成本各项成本使用及控制情况项目管理员、总经办鉴定项目核查基数（一）项目进度核查1）项目进度由项目管理办公室进行平常记录与核查，项目结束后，将核查结果与核查记录上报核查小组进行审查。2）项目进度核查的依照是项

4、目推行计划拟定的工期安排。项目推行计划必定明确项目达成时间以及项目要点性阶段的达成时间。其中，项目达成时间指项目合同规定的达成时间或由公司鉴定的达成时间。对于项目推行过程中，工期如有变动，项目经理必定提出申请改正报公司赞同。3）项目进度核查分为总进度核查和阶段性进度核查，采用项目延期率指标进行核查。其中总进度延期率是指核查项目实质达成时间高出计划达成时间的程度，阶段性进度延期率是指核查项目要点性阶段进度实质达成时间高出计划达成时间的程度。项目达成时间核查指标核查得分提前达成110-130准时达成100-110延误一个月（含）以内85-100延误一个月以上，两个月（含）以内70-84延误两个月以

5、上，三个月（含）以内50-69延误三个月以上0（4）项目进度核查得分A1=总进度得分0.7阶段核查得分0.3（5）项目进度核查流程1、要点性阶段工作达成及查收达成后，项目管理员填写项目阶进度和质量记录表，并提交项目经理签字确认。、项目结束后，项目管理办公室计算项目延期率和项目进度核查得分。、项目进度计划如有调整依照调整后的进度进行核查。（二）项目质量核查1）项目质量核查是核查项目的质量可否达到预定的要求，包括整体性能与功能核查（70%）和过程评审情况核查（30%）。2）对于整体性能与功能核查，公司依照项目情况，分为咨询类项目、软件类项目和集成类项目三种，详尽核查指标以下：项目种类核查指标核查得

6、分项目建议书、可研报告、方案、初设等设计文件可否吻合标准、规范、规定的要求，可否满足相关专业标准要求？（25%）设计方案可否合理、数据资料、设计文件可否齐全、配套，深度咨询类项目可否吻合设计的要求？（25%）每项总分25分，工程量、投资概算、设备计算可否正确，有无漏项？（25%）优秀23-25分设计方案和设计原则可否吻合设计任务书、整体规划、上级审批优秀19-22分建讲和决定？与最后用户需求可否一致？（25%）合格15-18分程序代码编写可否依照公司规范？测试BUG率情况（25%）基本合格11-14分文档编写吻合公司规定，可否清楚明确？（25%）不合格11分以下软件类项目达成内容与最后用户需求

7、可否一致？（25%）软件界面可否友好易用，用户/操作手册/帮助文件可否适用？（25%）工程推行可否吻合起初设定要求或目的，施工操作可否规范，系统可操作性可否便利？（25%）设计方案可否合理规范、技术可否先进，工作中可否深思熟虑，工作方法可否精益求精，深度可否吻合设计的要求？（25%）集成类项目用户手册、调试报告等系统文档可否齐全，可用性高？用户对此可否满意？（25%）方案设计也许工程推行实现的功能与最后用户需求可否一致？25%）3）过程评审情况核查过程评审查核主要依照质量规范性履行情况，评审结果和测试结果进行核查。（4）项目质量核查得分A2=整体性能与功能核查得分0.7过程核查得分（5）项目质

8、量核查流程0.31、项目管理员依照过程评审结果，计算出过程评审查核的分数，并填写项目阶进度和质量记录表。、项目查收结束后，项目管理员将项目相关成就整理后，组织项目质量核查相关人员进行核查，并依照项目整体核查表进行质量整体核查。（三）项目客户满意度核查客户满意度经过客户满意度检查表睁开，项目管理员在项目结束三个工作日内，由项目管理部发放客户满意度检查表也许进行电话回访，进行客户满意度检查。内部项目由公司总经理层负责打分。客户满意度核查得分A3=客户满意度检查得分客户满意度权重（20%）（四）项目成本核查项目成本核查主若是以真实发生的成本进行鉴定，目的是要求大家节约成本、杜绝浪费。项目成本包括人力

9、成本、采买成本、办公成本、其他协助成本（差旅费、交通费、餐费、用车成本等），其中项目管理办公室负责人力成本、办公成本的统计；总经办负责其他成本的统计。1）人力成本的统计公司人力成本主要由员工薪水、公司负担的保险和公积金以及分摊的公司管理花销等组成，依照核算，公司人力成本分为以下四个级别，详尽单位工时成本以下：级别人力成本（元/小时）一级170二级125三级100四级65项目管理员依照pm系统统计项目中每个成员投入的工时，进行核算该项目的人力成本。（2）办公成本的统计项目过程中发生的打印、复印、装订等花销，由项目管理员进行一致汇总，并每个月宣布一次。3）用车成本的统计用车成本专指项目过程中使用公

10、司车辆所使用的成本，该部分成本由总经办车辆管理员负责统计，并每个月宣布一次，单位花销如有调整，依照调整后标准履行。4）其他成本其他成本包括采买成本及其他协助成本，由总经办财务相关负责人进行统计，在项目达成后进行一致汇总。（5）项目成本核查流程1、全部成本核算在项目达成后一周内汇总达成，各自成本负责人员统计好相关数据签字后，提交项目管理员。2、项目管理员整理后，填写项目成本汇总表，提交项目经理签字确认。五、项目核查流程公司项目核查流程包括目标拟定、沟通与控制、绩效谈论和绩效改进四个阶段。（一）项目目标拟定：主要经过项目推行计划明确项目的进度、质量等方面的目标。（二）沟通与控制1）每周五，各项目组

11、在pm系统中下达下周的工作任务。2）每周一下班前，项目管理员汇总每个项目上周的达成情况3）每周二，由各部门经理报告上周各项目的达成情况以及下周的工作安排。4）项目推行过程中，公司经过召开专题会议，谈论项目进展中存在的问题。（三）绩效谈论1）项目结束三个工作日内，项目经理依照提出项目核查申请。2）项目管理员组织召开项目核查会议，项目经理列席本项目的核查。3）项目管理员报告项目进度、质量、成本、满意度等方面的核查情况。4）项目经理对相关问题进行说明，认为核查不合理的能够进行申诉。5）项目经理离场，核查小组谈论进度和质量核查情况，校正项目核查结果。6）由核查人员在核查表上签字确认核查结果。（四）绩效

12、改进项目核查达成后，由项目管理部经理代表核查组与项目经理进行绩效面谈，必然成绩、指出不足，并提出改进建议。第三部分项目经理核查六、公司对项目核查得分即为项目经理的核查得分七、项目经理核查是确定项目经理项目奖金的主要依照（一）项目经理项目奖金为项目实质总奖金的必然比率；（二）项目经理奖金比率在项目推行计划编制达成后，由项目管理委员会进行鉴定，其比率系数为B1；（三）项目经理奖金原则上不高出为项目组人均奖金额的3倍。八、项目经理核查结果是项目经理项目管理能力谈论和项目经理晋升的依照第四部分项目成员核查九、项目成员核查规定（一）在项目经理奖励比率B1确定后，由项目经理及部门经理，依照每个项目人员的岗

13、位情况、工作的难度，确定每个项目组成员奖励比率系数，并报项目管理办公室赞同。此系数一经确定，原则上不得更正。确实因项目变化而需要调整的，由项目负责人提第一版面申请，说明调整原因，由部门经理签字确认后报总经理赞同。（二）项目管理员依照PM系统中投入的工时情况，确定每个项目组成员所用的工时占项目组全部工时的比率，详尽系数为B3。（三）项目组成员的核查主要依照工作质量、工作进度和工作表现进行核查，其中，工作质量和工作进度主若是依照项目核查结果和过程中相关数据核查，工作表现由项目经理及部门经理进行核查，比重分别为40%和60%。详尽以下：项目成员核查内容及权重核查内容核查内容分解核查人或分数本源核查权

14、重项目进度D1项目整体进度（10%）依照项目核查结果30%个人工作进度（20%）依照pm系统统计项目整体工作质量（10%）依照项目核查结果30%项目质量D2个人工作质量（20%）依照阶段评审结果工作态度（10%）工作能力（10%）项目经部门经工作表现D3理打分理打分40%团队协作（10%）(40%)(60%)学习能力（10%）注：个人工作进度的核查，主若是依照周计划达成情况进行鉴定，满分100分，未完成一次，扣5分。该项最后分数的20%即为个人工作进度得分。个人工作质量的核查，以阶段过程被评审的文档进行鉴定，满分100分，特优加5分，优秀加3分；合格不加分，基本合格扣3分，不合格扣5分。该项最

15、后分数的20%即为个人工作质量得分。（四）项目成员核查总分D=D1+D2+D3十、项目成员核查流程项目成员核查分为工作任务的下达与检查、确定工作表现核查表、确定项目进度达成情况、绩效面谈几个环节（一）工作任务的下达与检查1）项目经理依照项目进展情况，每周给各成员下达工作任务。2）项目成员每天进行工作日志的填报，每周五下班前更新任务的进度，并提交成就给项目经理。3）项目经理进行日志、进度和成就的检查。（二）工作表现核查表1）在项目结束后五个工作日内，项目经理对项目成员进行核查评分，形成工作表现核查表。提交部门经理进行核查，核查达成后，提交项目管理员。（三）项目进度核查（1）项目管理员每周对每一个

16、人的达成情况进行检查，并通知公司OA。2）项目核查结束后，项目管理汇总每一个人的进度情况，结合项目整体进度得分，计算成员的工作进度得分。（四）项目质量核查1）项目管理员负责平常文档评审的组织和整理。2）项目核查结束后，项目管理汇总评审情况，结合项目整体质量得分，计算成员的工作质量得分。（五）进行绩效面谈1）在核查过程中，部门经理应与每位成员进行绩效面谈，就工作任务达成情况与工作表现进行充分沟通。2）绩效面谈的目的为必然成绩，指出不足、提出改进建议，帮助拟定改进措施。第五部分核查结果及几个特别情况的办理十一、项目种类及项目奖励核查基数的鉴定依照公司项目情况，分为策划类项目、推行类项目、保护类项目

17、以及内部项目。详尽项目奖励核查基数（简称“基数”，用“C1”表示）规定以下：（一）先期类项目先期类项目达成后，总经理层依照项目的价值、客户对项目的认可程度、创新性、工作量、难易程度等因素确定鉴定合同额。对于先期类属于策划的项目，待项目达成后，由总经理层依照可否最后申报成功也许与客户签订合同进行鉴定基数，如申报成功也许签订合同，依照合同额的0.5%-1.5%鉴定，最高不高出1.5万元；如未成功，则依照项目的价值、客户对项目的认可程度、创新性、工作量、难易程度等因素进行鉴定。该类不再进行项目核查和成员核查。（二）推行类项目项目奖金基数鉴定：推行类项目的基数为纯利润的3.0%10.0%，详尽比率由总

18、经理层依照项目工作量、项目难度、创新度等因素确定。纯利润=合同额采买成本外包成本先期花销税金人力成本其他成本（三）保护类项目该类项目的基数主要依照项目的工作量进行鉴定，如保护记录单、客户培训记录单、维护报告等。每年6月份和12月份下旬分别对上半年和下半年的保护项目一致进行鉴定。（四）公司内部项目（含产品研发）由项目管理委员会依照项目的规模、难易程度等情况鉴定基数。十二、项目核查结果的应用（一）核查结果作为发放项目奖金的依照：（1）项目核查总分（A）项目核查总分A=A10.4+A20.4+A30.2项目实质奖金总数C=C1A%对于A低于60分，取消项目组奖金。（2）确定项目组人员的奖金金额：1、

19、部门经理奖金确实定，以该项目实质奖金总数的25%作为部门经理的奖金（该部分奖金由公司担当，不在项目奖金中分配）。对于跨部门项目，依照部门项目成员据有该项目的奖金比率，进行分配。2、项目经理奖金=CB1A%3、项目组成员奖金=C（B2+B3）2D%对于D低于60分，取消个人项目奖金。（二）核查结果作为员工发展的依照：项目绩效核查的结果将作为业务部门员工在公司内晋升、贬职、提薪、降薪、辞退等人事变动的直接依照。十三、超时加班项目人员在参加项目的过程中，公司只支付员工正常出勤的薪水，由各种原因造成的加班，公司不再支付加班薪水，而且在项目时期的加班不予安排调休。十四、周期时间较长项目的办理（一）对于项

20、目周期高出六个月以上的项目，项目管理委员会初步鉴定项目奖金基数鉴定，待项目达成后，再依照实质情况进行调整。（二）对于项目计划周期在六个月以上的项目，在项目进行过程中可进行一次核查，根据核查结果发放相应的项目奖金，但该金额不得高出项目总奖金额度的40%，在项目全部达成并进行奖金兑现时，应将此奖金额度从总数中扣除。（三）对于项目计划周期在一年以上的项目，在项目进行过程中可进行两次核查，但中间核查所发放的奖金总数度不得高出项目奖金总数度的60%。十五、项目组人员在项目未达成时发生调动相关问题的办理（一）在项目推行过程中，因公司整体安排需要而对项目组人员进行调动的，调动人员应遵从公司安排，在利益分配中

21、，视其所在岗位达成的工作量与应达成工作量的比率，确定其在原项目中的利益所得；其在新项目的奖金按新项目的比率分配。（二）在项目推行过程中，因个人原因走开项目的，其项目奖金不予发放。第六部分项目奖金的发放十六、全部奖金的鉴定单和发放记录单在财务保存，由财务一致管理各项目奖金的发放额度。十七、项目经理在申请发放项目奖金时，第一由财务负责人复核，尔后提交部门经理审查，再提交项目管理办公室主任审查，最后由总经理审批。十八、本管理方法由项目管理办公室负责讲解、更正。十九、本方法自觉布之日起试行，原相关方法同时作废。附：本方法中字母表述的含义详尽以下：项目核查总分：A项目进度核查得分：A1项目质量核查得分：

22、A2项目满意度核查得分：A3项目经理个人系数：B1项目成员个人系数：B2项目成员工时比率：B3项目奖励核查基数：C1项目实质奖金总数：C项目成员核查得分：D项目成员工作进度核查得分：D1项目成员工作进度核查得分：D2项目成员工作表现核查得分：D3项目阶进度和质量记录表项目名称项目编号序号阶段名称计划达成时间实质达成时间项目经理确认阶段评审情况项目整体核查表项目名称项目经理核查项目指标名称计划情况实质情况得分实质得分总进度核查项目进度70%阶段性进度核查情况说明30%整体性能功能质量依照项目种类核查70%项目质量过程评审及测试情况情况说明30%客户满意度客户满意度情况说明核查总分核查结果核查人：

23、（签字）项目经理：（签字）确认客户满意度检查表项目名称项目编号客户名称客户姓名及电话检查方式书面检查电话检查邮件检查检查日期特别满意，满意，一般，不是很不满意，特别不满意，检查结果比希望好与希望相同满意需部分改进需大量阅进24-25分21-23分16-20分12-15分11分以下项目进度调项目质量查与客户配合项目整体谈论总分您认为最满意或最不满意的事情举例您的改进建议客户确认（可选项）项目成员奖金系数鉴定表项目经理项目名称系数姓名系数姓名系数项目经理部门经理PMO主任项目成员工时和人力成本统计表项目项目编号名称序号姓名级别系数正常工时加班工时累计工时工时比率合计项目成本汇总表项目名称单位：备注元人力成本办公成本用车成本采买成本外包成本其他成本合计项目管理员项目经理项目成员核查表单位：元项目名称姓名核查项目详尽项目得分实质得分情况说明项目整体进度（10%）项目进度个人工作进度（20%）项目整体工作质量（10%）项目质量个人工作质量（20%）工作表现实质得分部门经理最后得分员工项目成员工作表现核查表项目姓