海尔集团信息化建设策划报告

1、PAGE 38PAGE 0信息化建设规划报告目 录概述.1企业概况1规划与发展1组织机构1总体目标2规划的原则.2模型分析.3基础网络模型3管理应用模型4信息化建设内容.5生产、物料管理等企业管理应用5产品设计系统6统购、统存6销售（分销）管理7售后服务（电话中心、备件库）8财务8办公（OA）8电子商务8基础网络9决策支持系统（数据仓库的建立）.9投资估算.9管理办法.10结束语.10附表：海尔集团2001-2002年IT应用投资分解表海尔集团2000年IT应用投资分解表海尔集团2000-2002年IT应用投资总体规划规划发展中心一九九九年十月概述企业概况：发展速度、企业的定位；组织机构海尔集

2、团98年实现工业销售收入162亿元，去年同期增长50%。海尔集团一直非常重视信息化建设，目前，海尔集团的企业内部网已覆盖海尔园区，连接接了包括集团公司，职能公司中心和各个事业部在内的约750个点。集团各单位开展了相关的应用（参加附表）。规划与发展在1999-2010年期间，海尔集团将从以白色大家电制造为主的经营范围向多元化产业和领域拓展，目标是肩负振兴民族工业重任，发展成为多元经营的国际化跨国公司，创海尔国际名牌，冲击世界500强。在此期间，海尔集团将继续保持高速、稳定、健康的发展态势。巩固白色大家电在国内的市场地位，努力拓展国际市场，创海尔国际知名品牌；“九五”期间积极向电子信息产品、住宅设

3、施、小家电、生物工程等领域拓展；到2010年，海尔集团将更加广泛高新技术产业、服务产业及其他有发展潜力的产业迈进。在未来的三年中海尔集团将更加深化信息化建设，借助先进的信息化技术使历来以规范化管理而著称的海尔集团在生产与管理的过程中更加高效，进一步降低企业在规范生产与管理过程中的时间与资金的投入；同时也将利用先进的信息技术完成深入的决策分析，辅助和指导企业经营；充分利用信息技术开辟新市场。组织机构海尔集团为了适应国际化、扁平化的发展要求，形成了集团化、专业化的组织机构模式，为了充分体现企业管理的先进性，信息化将作为企业新的组织结构的重要组成部分，使的提高企业整体竞争力成为企业信息化发展的核心内

4、容。参见组织结构图。总体目标建议从海尔集团公司的经营管理全局出发,以国际化的标准分析企业经营管理与运作、组织结构和主要业务流程中存在的主要问题，形成全面的信息化建设规划发展方案，推进适应国际化的电子商务需求，以保证集团在信息化应用方面的持续性和高效性，避免弯路、减低重复性投资建设所带来的损失，最大程度利用先进、高效的信息管理工具，提高效率、降低成本，在集团规模不断扩张的同时，保持企业的灵活性和良好的国际竞争力。海尔集团从整体的组织结构和业务范围，可以将计算机应用分为以下几个方面：CAD/CAM/PDM、生产管理、统购和统存、销售（分销）、售后服务（电话中心，CRM客户关系管理）、财务、办公（电

5、子邮件）、电子商务、决策支持系统、基础网络建设等。每个应用除专门解决企业中相关部门存在问题之外，同时应用之间的关系是相辅相成的，下面就海尔集团公司的信息化建设从纵向和横向两个方面分别加以论述。规划的原则统一的网络建设：信息高速网络的建设，已经成为企业发展必不可少的重要工具。建设海尔集团跨国家和地区的统一的信息、数据、语音和图象传输的应用网络；建设一个集各种应用为有机一体的综合性网络，避免重复投资的浪费，将有利于各种应用的实施与推广；统一的应用和技术：采用尽可能统一的大型数据库，开放的网络和系统产品，统一的应用界面和应用程序，使应用统一、数据结构一致，便于推广普及、集团的统一管理和数据汇总，减少

6、因技术不统一造成的集成损耗，便于模式的调整，提高集团性企业竞争力，统一资源，降低成本，具有较好的延续性；循序渐进的推行模式：不论规划实施哪一种应用，都要有计划、分单位、分步骤地进行实施，保证成熟一个应用，成熟一个单位，推广一个应用，实施一个，好用一个；对各种业务数据进行汇总分析：企业计算机应用推广后，各种业务数据的增加，成为企业巨大的资源财富，需要专门的技术和人员，对各种业务数据进行分析处理。通过对数据的有效分析，能够发现企业隐含的问题，使原来的纷乱繁杂的细节得到量化，找出根本原因，并及时制定改进措施，使企业良性发展；国际化：积极吸收国际的先进思想，发展适应全球经济体系的应用，如电子商务，将成

7、为企业国际化竞争的有利武器。设计目标模型基础网络模型管理应用模型信息化建设内容随着海尔集团的国际化要求，集团公司从原来的以事业部为单位的小闭环系统发展成为以集团为整体的大闭环系统。生产、物料管理等企业管理应用存在问题：应用不统一系统数据、界面、应用水平不一致，不易扩展。冰箱物料管理应用为合作开发应用，空调为SAP软件应用，洗衣机为合作开发应用等等，不利于企业统一提高管理层次和应用水平解决措施：统一软件应用：统一生产、采购和仓库等基本管理应用的管理软件，如目前在空调事业部已经开展的物料管理系统软件SAP集中应用：对于生产比较集中的园区，可考虑进行几个或者多个事业部应用统一在集中的服务器中心进行管

8、理和使用产品设计系统存在问题：各事业部之间应用、水平不统一：AUTOCAD、UG、PROE，大部分属于二维设计水平，不利于模具的设计与制造缺乏深层次的分析管理应用：缺少如CAE（有限元分析等）的应用，如变频设计国产化问题PDM：技术管理落后，产品的设计机构、物料结构、生产结构不一致；没有提供与ERP管理系统的结构，使ERP管理缺乏来源，效率降低；设计流程不规范，专用号、设计过程等；解决措施：逐步实现软件统一化、标准化，为设计走向统一协调，提高模具设计质量打下基础。可考虑建立以C3P为中心的技术创新体系。主要产品可考虑PROE、I-DEAS、UG等大型主流产品实施高层次的CAE应用，设计应用的有

9、限元分析等重点解决与ERP管理接口问题；规范了设计流程；形成联合异地协同设计模式，加强了产品生命周期内各个环节的管理，明确了配置管理。统购、统存存在问题：需要统一管理与各事业部的企业内部管理应用有一个统一的接口问题强调以国贸为中心的物流管理，削弱各事业部的物流应用，物流的数据源头作用必须通过信息和管理的统一性实现。管理水平差，库存数据不准确供货不及时，库存管理混乱解决措施：统一IT应用，如目前已经在空调进行的SAP应用，可根据地域对各事业部的应用进行集中应用和管理，降低软件成本和维护成本统一采购，实现电子商务方式的采购模式统一采购和统存、配送系统，通过青岛城域网的设计实现海尔工业园、黄岛工业园

10、、信息产业园、制冷产品本部和周遍生产厂的集中应用解决各事业部上MRP应用的问题，统一管理的难点可结合进行第3方物流的管理方式，对国内采购和国际大宗材料采购的区别对待策略采用配送系统，按照车间需求拉动物料的需求，按照生产计划推动物料采购，结合第3方物流，向JIT靠拢统购、统存、统一应用的优缺点分析：优点是，节约费用、管理统一、设计统一、加强控制；缺点是，实施不易、种类较多、失误后影响较大，需要找具备相当势力的专业队伍销售（分销）管理存在问题：资源重复：各事业部采用自己的一套销售队伍和销售渠道数据不能共享：不能共享销售资源成品库管理不到位，不能实现信息共享，在途成品无法跟踪销售模式不灵活，由于没有

11、统一的应用管理系统，各事业部的销售管理不能统一手工管理、效率低、容易出错，管理成本高不重视客户管理管理，既无应用，也没有规划解决措施整合销售管理机构，统一销售管理资源和应用，便于数据的集中处理和管理，销售模式的统一管理全国的成品库，形成虚拟发货和成品库管理电子商务转化：重点考虑商业单位和个体消费者售前采用CRM（客户管理管理）应用，扩展销售模式，共享销售渠道，增加更多的机会，加强售前管理机制、销售策略的制定与贯彻，以顾客为中心的销售策略来提高营销手段，目前主要采用的应用有ORACLE、MS等售后服务（电话中心、备件库）存在问题：急需向二期扩展解决措施：作为企业提高质量的重要部门，结合CRM的思

12、想，实施推广二期29个城市的应用。财务存在问题：已经有的是财务电算化（帐务管理）等部分应用缺少资金流动分析、完整的成本控制体系和财务预算体系目前的财务软件和ERP等系统的兼容性可能会有问题，本身对ERP管理公司的满足程度较弱解决措施：形成国际化统一的财务应用，与企业的生产、制造、采购、销售充分数据交换，使成本得到控制，真正实现企业管理的重要依据办公自动化（OA）、网络安全存在问题：集团层次已经推广目前网络存在多种隐患，需要采取安全措施解决措施：利用现有的资源，在各事业部内部深化应用，从基础上提高应用效率，推动OED的管理，节省办公成本（传真、电话费用较高）实施网络安全项目，防止病毒、黑客，保护

13、数据的完整性和内部安全性。电子商务存在问题：已经建立了海尔网站，仅仅提供信息方面的服务解决措施：以集团的统一模式，在采购和销售方面积极推行符合国际化发展潮流的电子商务应用，加强企业在国际市场的竞争能力。可先期进行采购统购的电子商务模式，根据国内的情况推广销售的电子商务。电子商务主要采用的解决方案包括OCACLE、IBM和其他各专业公司。基础网络存在问题：需求量增大，现有网络已经不能满足企业的长远发展需求解决措施：已经在海尔工业园形成信息高速网络，下步根据应用向信息产业园、黄岛进行扩展，辐射制冷产品本部、住设事业部等非园区内的单位已经形成全国各达成使的卫星广域网，下步在当地的主要机构（营销中心、

14、成品库、电话中心）之间联网，形成一体化的信息处理中心海外建厂与总部之间的通讯网络决策支持系统（数据仓库的建立）存在问题：目前企业还没有真正能够为企业进行决策发展的决策支持系统解决办法：形成数据仓库，对企业的各项应用系统数据进行分析，使能够达到及时发现问题，提出解决措施1-3年投资估算海尔集团2000-2002年计划投入为20620万元，总体时间进度附后，可根据项目进度和实际情况进行调整。参加附后的附表海尔集团2000-2002年IT应用投资总体规划。管理办法参照计算机资源整合办法。结束语海尔集团，作为未来二十一世界的国际化公司，应以全球化市场经济作为企业的战略发展地位，以国际化的标准来发展企业

15、信息化建设。一九九九年十月二十八日海尔集团2000-2002年IT应用投资总体规划项目内容2000年（万）2001-2002年（万）备注范围投资范围投资CAD/PDM模具、冰箱、空调事业部800洗衣机、电热、冷柜、超市、电工、电子、计算机等1500生产空调、洗衣机、电子、国贸、计算机、超市、电热1500制冷产品本部、黄岛开发区、住设1500物料供应到车间统购、统存实现统一采购和仓储销售（分销、CRM）全国各地销售公司、营销中心，总部1000CRM250整合后的方案售后服务电话服务全国各地推广、售后部门的整合1500CRM250包括半数的备件库管理投资（备件库总投资为4820）备件库推广11个2

16、010备件库推广15个2810OA深化应用，扩展集团功能安全管理实施600安全管理应用推广办公决策应用的增加400扩展集团性应用财务深化成本控制，与生产管理、采购等统一整合500财务应用的推广500电子商务统一规划，可先进行采购1000销售（商业单位、个人）1000整体规划，分步实施网络建设青岛市内几个园区，制冷产品本部、住设等周边单位视频应用推广1000内部视频应用推广海外网络海外视频应用推广1500基础网络建设及视频数字系统决策支持（数据仓库）建立集团中央数据仓库，支持多维分析技术（销售、售后服务）200加强销售数据与客户数据的分析能力，开展财务、生产管理等800合计 =SUM(ABOVE

17、) 10110 =SUM(ABOVE) 10510海尔集团2000年IT应用投资分解表项目内容2000年投资备注1季度2季度3季度4季度CAD/PDM冰箱模具、空调800生产空调、电子洗衣机、计算机、超市、电热1500到车间统购、统存国贸及海尔工业园内各事业部统购销售（分销、CRM）北京、上海10个点17个点1000销售整合售后服务电话服务全国29个中心推广售后服务应用、电话服务中心应用1500售后整合备件库管理11个主要城市的备件库建设工作2010OA（网络安全）硬件与服务器的扩展集团的功能和应用的扩展各事业部内部的应用扩展网络安全管理应用的增加600包括网络安全系统财务冰箱、空调电子、洗衣

18、机计算机、电热、海梅等500含成本控制等电子商务采购销售1000网络建设信息产业园黄岛开发区各外围本部、事业部视频系统在主要事业部推广视频的外地推广1000包括视频会议系统决策支持（数据仓库）售后服务销售200合计 =SUM(ABOVE) 10110海尔集团2001-2002年IT应用投资分解表项目内容2001年2002年投资备注上半年下半年上半年下半年CAD/PDM洗衣机、电子、计算机电热、冷柜、超市、电工1500生产信息产业园、黄岛开发区、制冷本部及其他事业部1500统一应用统购、统存统存的深化整合工作销售（分销、CRM）CRM应用的实施，北京试点上海及其他主要城市试点工作3个250销售整

19、合售后服务电话服务配合以面向客户的CRM思想为核心的应用推广、配合以电子商务应用为核心的咨询与服务250备件库管理15个主要地区的备件库建设工作2810OA（网络安全）根据应用需求，提高各主要园区之间的应用网络能力内部网应用扩展到集团的方方面面实施二期安全管理应用400安全、办公、决策财务其他事业部财务应用的推广500电子商务采购基本完成推广网络营销等各种销售模式，改造适应国际化1000适合国际化要求网络建设扩展内部园区之间的视频系统应用海外网络建设海外视频通讯系统1500包括视频会议系统决策支持（数据仓库）生产财务800提供决策依据合计 =SUM(ABOVE) 10510附录资料：不需要的可

20、以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软

21、件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各

22、级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的

23、绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可

24、以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的

25、实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键

26、设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过

27、报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言

28、，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老

29、问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，

30、并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某

31、个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实

32、力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方

33、面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩

34、的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成

35、员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团

36、企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众

37、多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企

38、业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的

39、瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过

40、对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它

41、的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE

42、、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生；在这种困境中应当如何把握呢，其实很简单，一个企业要选择的软件商一定是一家能够与企业相配的软件商，根据自己企业规模，选择有着长期经营