宽带薪酬设计流程

1、宽带薪酬设计流程 随着市场竞争的加剧，一种新型的薪酬管理模式“宽带薪酬设计”正渐渐被导入企业，中国网通和西门子传输系统公司就是较早接受这一方法的企业之一。 所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者全部时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流淌是横向的，随着力量的提高，他们将担当新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。

2、即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的酬劳。 中国网通日前引进了美国HAY公司的职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。过去，网通的每个职位就是一个职级，是49级或者53级的一个职位，现在就不一样了，HAY公司的职级是一个宽带，公司现在从上到下最多也就6级，这6级就把公司全部的职位都包含了，带来的好处是不用过多地考虑你现在是什么样的一个职位，无论是公司专员，还是经理，只要有业绩，都能获得高薪。原来每个职位很惹眼，而在现在的职位体系下，你着重要考虑的是你在公司所处的角色，职位概念渐渐淡化，更多地突出你的角色。角色事实上反映的是你对公司的贡献大小。比如销售，这个簇群的概念比销售部的

3、定义更宽泛一些，它可能是从事销售的一类人员，只要是一类人员，就应当放在一块儿进行比较。这样调整的范围就宽了，由于原来每个职级的变动幅度一般都是在4050，而现在职位体系导致的薪酬，每个职级变动幅度在100。 西门子传输系统公司在一年多前开头实行宽带薪酬体系，他们的体会是：“这种体系越发敏捷，越发能够和管理结合在一起，不再是那么僵化。原来的薪酬体系，什么位置薪酬就是这么一种范围和幅度，现在给部门的直线经理在薪酬上带来更大空间，使得他们能够依据员工的业绩在更大的范围内调整。 宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位精彩的专业技术人员可能比一位刚上任的探究院院长对企业的价值更高；一位技术特别娴熟的工人对企

4、业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，削减了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及制造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的敏捷性和有效地适应外部环境的力量。 引导员工重视个人技能的提高和力量的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬提高往往取决于个人职务的提升而不是力量提高，由于即使力量达到了较高的水平，但是在企业中没有消失职位的空缺，员工仍旧无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所供应的薪酬变动

5、范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的提高而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要留意发展企业所需要的那些技术和力量就可以获得相应的酬劳。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担当的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的转变，但是这种转变使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度提高，辛苦程度更高，这样，员工不情愿接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的凹凸是由力量来打算而不是由职位来打算，员工愿意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的力

6、量，以此来获得更大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而提高组织的敏捷性和创新性思想的消失，有利于提高企业适应外部环境的力量。 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、依据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永久停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动方案和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，提高企业的战略实

7、施力量，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以确定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、依据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。 假如薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。表一列举了几种依据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬方案的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向

8、对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。

9、企业竞争对手所供应的薪酬状况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就像生命体一样，也要经受从诞生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的转变来说明这个问题。 3、依据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往接受等级制的薪酬模式，但随着组织的等级渐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种状况下

10、，宽带薪酬模式应运而生，以此削减了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，假如工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，公平型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一，确定宽带的数量。 首先企业要确定用法多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、力量的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业用法了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、力量和培训要求作了明确的要求。在此以宽带I为例进行说明。 第二，依据不同工作性质的

11、特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的主动性和主动性。 第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。 依据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门依据市场薪酬状况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 第四，宽带内横向职位轮换。 同一工资带中薪酬的提高与不同等级薪酬提高相像，在同一工资带中，鼓舞不同职能部门的员工跨部门流淌以提高组织的适应性，提高多角度思考问题的力量。因此，职业的转变更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流淌则会很少。 第五，做好任职资格及工资评级工作。 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在打算员工工资时有更大的自由，用法人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的阅历表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地掌握人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必需构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及方法，打造一个以绩效和力量为导向的企业文化氛围。