企业文化建设与管理-从《华为基本法》到《白沙文化纲要》

1、企业文化建设与管理从 华为基本法到白沙文化纲要人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可连续进展的差不多驱动力，文化治理是现代企业治理的最高境域。企业文化的建设与治理能够通过多种途径进行，笔者在近几年的咨询实践中，带领治理咨询团队，关心企业完成了华为差不多法、华侨城宪章、迈普之道、新奥企业纲领、白沙文化进展纲要等一系列企业文化的纲领性文件的起草。并将企业文化这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体职员共同参与起草企业纲领，使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。什么缘故这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设，回答那个咨询题，要先从中国企业可连续进展过程中所面临的差不多咨询题谈起

2、。这些差不多咨询题是中国企业在成长过程所面临的具有共性的咨询题，这些共性咨询题从本质上讲是企业文化咨询题。1.什么缘故中国许多“明星”企业专门快成为“流星”企业中国企业所面临的一个差不多咨询题是连续性进展咨询题，即企业做不大、活不长。许多企业一夜之间成名，但专门快成为“流星”企业。从某种意义上讲，这些企业差不多上产品成功型企业，也确实是凭借企业家的胆略和敏捷抓住中国经济进展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的连续成功。企业要跨过成功的陷阱走向连续成功必须在文化的层面上解决两个差不多咨询

3、题：一是要查找连续存在的理念依据，即重新摸索和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的以后进展要完成战略性的系统摸索。华为差不多法等企业文化纲领的起草确实是要研究和确立企业的使命和追求以及企业以后的进展战略轨迹，确立核心竞争力，为企业的可连续性进展提供文化依据。2.什么缘故企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍是中国企业成长和进展过程中所存在的一个专门现象。创业时期，老总确实是冲锋队队长、救火队队长，老总身先士卒并与下属打成一片，老总一瞬间下属就能领会到他想干什么。但随着企业的进展，老总逐步进入“上流社会” ，并与职员的距离拉

4、开，老总与下属正面沟通的机会少了、时刻短了，这时候，职员觉得与老总的距离在逐步拉大，老总讲的话大伙儿越来越听不明白，职员开始感到老总在讲“鸟语” ，听不明白老总在讲什么，也悟不清老总在想什么；而老总一回头，发觉后面的人跟不上自己的思路和行动节拍，做事总和自己的思路相左，往往在干“猪事” （蠢事），因此关于高速成长的企业而言，如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通是一个至关重要的咨询题。要实现企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统，即企业文化的传递系统。起草华为差不多法、白沙文化进展纲要等企业文化纲领实际上也是查找一个传递系统、一个共同语言系统，使上下对企业以后可连续进展的差不多

5、咨询题彼此达成共识，从而形成面向以后的内聚力。3.什么缘故企业在组织变革与流程再造中职员感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳组织变革与流程再造的本质是文化变革。专门多企业持续在进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去唯独没变的是职员的行为方式和思维方式。使得组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致职员在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。，是全体职员共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是职员自我超越的过程，因此它需要全体职员为企业纲领的起草、贯彻、执行奉献心智。4.什么缘故企业文化理念与行为严峻背离（文化虚脱）？什么缘故中国企业的制度成本高（心理契

6、约的天然缺陷）？中国企业在成长和进展过程中有两种差不多的文化现象：一是企业的理念专门时髦、专门先进，在天上飘，但企业家和职员的行为在地上爬，企业文化理念与行为严峻背离，造成文化虚脱症；二是职员心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，职员职业化程度低，企业行为与职员行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。华为差不多法、白沙文化进展纲要等企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是追求拿出一个时髦的文本

7、，它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及职员的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使职员行为从他律走向自律，使企业进入组织治理的最高境域文化治理。5什么缘故企业分权分利就分心。中国的企业家在企业的进展过程中通常面临一个两难境地：一是企业进展壮大以后，如果企业家事无巨细，什么都管，一定管只是来，也没有效率，也不利于调动职员的主动性，也不利于职业经理人队伍的发育与成长，这就需要分权；但现实的逆境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老总分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与职员目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理，缺乏理性权威。华为差不多

8、法、白沙文化进展纲要等企业文化纲领的起草确实是要确立企业的公理系统，确实是要将企业的目标追求与职员的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可连续进展的牵引与约束机制。6什么缘故企业待遇专门好，但仍旧留不住优秀人才。瀛海威 15 名中高层治理人员在集体辞职时将自己在企业中的境遇描述为“我们努力着，我们奋斗着” ，然而“没有枪，没有子弹，置身于不见人迹的荒漠之中，被告知去消灭一定数量的敌人” ，因此“在不甘、不忍、却又无奈的心态下”集体辞职。这是企业中高层治理人员心态的真实表露。如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，方法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么讲明他还没有认同企业文

9、化，未能将企业目标与个人目标和谐一致。优秀人才只有融入企业文化，才能如鱼得水。专门多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因为优厚的待遇是无法补偿由于自身价值无法实现所造成的内心缺憾的。因此企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的进展留“心”、文化留“心”。7什么缘故企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。中国企业可连续进展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家还停留在“买卖人”的境域与追求上，企业家的思维空间打不开，境域提不高，依旧以投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。许多民营企业之因此成为不了产业领导，就在于企业家本身的追求与抱负就不是产业领导的心态

10、，而是一种盲目自大心态，名流心态。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境域、抱负、追求。同时还要开放权益结构，只有开放权益结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促使职业经理阶层的形成。华为差不多法、白沙文化进展纲要等企业文化纲领的起草过程确实是企业家境域提升与权益聪慧化的过程。8什么缘故对中国企业而言，打算经济体制时代所形成的文化对企业的阻碍最大，所造成的障碍也最大。许多中国企业文化落后是由于受打算经济时代文化的阻碍，而非来源于传统文化。打算经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了职员的思想和行为。例如，在民营企业中各部门向上报打算、报预算往往有种惯性

11、思维，即尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，这确实是在打算经济体制下养成的思维方式不顾整体规划和实际情形，只想多占。企业各个部门只是争资源、争项目，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体进展，企业职能部门热衷于编制度、设置权益门槛，而不是提供服务，职员自主性差，等、靠、要、包，不思进取，所有这些差不多上打算经济体制下所形成的企业职员思维惯性。因此企业要跳出打算经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。9什么缘故关于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业进行文化继承与创新的头号敌人是适应性的思维方式，是不情愿改变自己。当整个市场环境发生变化时，漠视变化，不情愿改变自己，总是觉得自己过去确实是如此成功的

12、，今后如此也能连续成功。但十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此关于企业而言，在起草华为差不多法、白沙文化进展纲要等企业文化纲领的过程中第一要摸索三个最差不多的咨询题：第一，企业什么缘故会成功？过去成功依靠的关键因素是什么？第二，在以后的进展中，企业将面临什么样的挑战与机会？在过去成功的要素中，哪些要素能关心企业连续成功，哪些会成为企业连续成功的障碍。第三，企业以后的成功靠什么？企业的文化哪些是要继承的？哪些是要创新？当外部环境持续变化、企业进展进入新的时期时，我们如何进行文化的继承与创新？10什么缘故优秀公司重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司、国际治理咨询公司的专家通过对全球优秀

13、企业的研究，得出的结论认为：世界 500 强胜出其他公司的全然缘故，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同一般公司的企业文化有着明显的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待职员；四是鼓舞与创新。靠着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司期望形成的企业文化出入专门大，但对那些杰出的公司来讲，实际情形同理想的企业文化之间的关联却专门强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念能够讲是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。好的文化对企业经营有直截了当的推动作用，而不行的

14、企业文化会对企业经营产生庞大的负面阻碍。现在国际上讨论的最热门的话题确实是美国的安稳公司，而安稳失败的全然缘故是败在企业文化上“畸形公司文化媒体推波助澜毁灭” 。安稳公司文化之一： “只能成功”诱人作假。文化之二：“只重结果”人被轻视。因此讲失败的企业也不是没有文化，而正是他特有的文化导致了失败。那么怎么讲什么是企业文化？笔者认为，企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有连续性的共同的认知系统和适应性的行为方式。这种共同的认知系统和适应性的行为方式使企业职员彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有专门性、难交易性、难仿照性的特质，使得文化成

15、为企业核心专长与技能的源泉，是企业可连续进展的差不多驱动力。文化治理是现代企业治理的最高境域。企业文化的内涵如下：1、企业文化是形成组织效能的共同认知系统企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有连续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形状）。这种共同的认知系统是职员之间能达成共识，形成内心契约，使每一个职员明白企业提倡什么，反对什么，如何样做才能符合组织的内在规范要求，如何做可能会违抗企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在如此一种氛围中，即使不认同的人也不得假主动，假着假着，就变成确实，就身不由己了。把假主动变成真主动确实是文化特有的功能。2、企业文化是大伙儿都

16、能认可的适应性行为方式“习”确实是通过体会学习获得的， “惯”确实是一种定式，一种长性的东西，因此这种适应性行为方式是大伙儿所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面所产生出来的力量，比起传统治理那种命令、监督、惩处所产生的力量更完全，更有牵引力、凝聚力、约束力，更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。例如一个人没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给职员以期望，给工作以意义，使组织有前途，正是从那个角度上讲，文化治理是企业治理的最高境域。在企业文化的传递、连续和变革过程中，往往是顺应企业文化要求者得到赞扬，而逆行者则受到惩戒，

17、因此，企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。3、隐含在价值观背后的差不多假设系统按照美国闻名社会学家埃德加沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的差不多假设。例如号召向雷锋、焦裕禄学习，什么缘故有些人不情愿去做雷锋、焦裕禄呢？这是因为那个号召的背后隐含一个差不多的假设，确实是雷锋、焦裕禄是吃亏的，因此大多数人做不到。而深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，因此人的思维方式变了，行为方式也变了。再例如“砍树种地”与“退耕还林” ，前者的假设系统是树与粮相比，粮更重要，因此形成一种适应性的思维与行为方式，因为粮食

18、比树重要，因此大伙儿都去砍树种地。而当大量砍伐造成生态失衡，人类受到大自然的惩处的时候，“树与粮比，粮更重要”这一假设系统坚决了，从而形成新的假设系统：对人类而言，树与粮食同样重要。新的假设系统必定引起人们的思维和行为方式的变化。因此，尽管我们不明白公司的以后一定是如何样，但我们能够提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的以后，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。4、企业成员间达成的团队心理契约企业文化是团队成员间达成的心理契约。企业与职员的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，即按照市场交易法则规定双方的权益、责任、利益关系；另一种是内心契约。每一个企业都有自己的核

19、心价值观，核心价值观是企业的一种“德”的标准，职员以此与企业形成一种内心契约，即职员认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主治理。同时，一旦将文化融入企业的日常治理，文化又是一种理性治理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，舍弃什么。企业文化建设是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化建设的一个开端，企业文化建设涉及以下几个方面：1企业文化建设的关键要素是什么，这第一取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企

20、业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化建设的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观， 要有意识地了解和制造企业的核心价值体系， 华为差不多法、白沙文化进展纲要等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时刻，高层持续地讨论，这本身确实是一个在完成企业家有意识的引导和制造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统摸索企业向何处去？在加入TWO 之后，产业要向哪个方向升级， 企业以后战略进展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？以后的商业运作模式是什么？这些咨询题专门是企业的高层需要摸索清晰。第三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、鼓舞者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层持续摸索这些咨询题，高层要能给刚来的职员讲明白了，就讲明高层确实弄明白了，想通了。整个企业持续的布道，如此就形成了一