企业战略绩效管理

1、企业战略绩效管理课程背景：绩效治理可谓是驱动企业前进的“引擎” ，成为达成企业战略目标的有效治理工具。从那个意义上讲，公司所有治理者都应当承担绩效治理的责任，绩效治理应成为企业各级治理者的要紧治理工作。也许有一天，人力资源部会演变成人力资源绩效治理部！课程目的：本课程从介绍企业绩效与绩效治理的概念着手，接着全面阐述了如何构建战略导向的绩效治理体系，关键绩效指标体系设计，平稳记分卡技术的应用，最后围绕如何进行有效的绩效评估来展开。让企业中高层主管深入把握关键绩效指标体系的设定、平稳记分卡应用八步法、绩效考评方法的运用、绩效评估面谈技巧。从而达到全面提升企业绩效的目的。课程建议：建议参加企业战略绩

2、效治理咨询式培训的学员，培训前至少阅读一本平稳记分卡书籍，对平稳记分卡理论有一定的概念。咨询式培训时请携带企业自身的实际数据，老师将现场指导学员设计出符合企业自身实际情形的战略绩效体系。最好能带上笔记本电脑、运算器、稿纸、笔等工具，方便现场操作。以便培训终止后，能够回到企业实际操作，学以致用。课程大纲：第一讲企业绩效与绩效治理一、企业绩效的概念1、企业绩效概念以及个人团队组织的绩效矩阵2、企业绩效的两层含义二、绩效治理的概念1、绩效治理的观点和核心思想第二讲战略导向的绩效治理体系一、当前绩效治理中的咨询题1、企业绩效治理与企业战略实践相脱节。2、一套绩效考核指标体系无法体现对所有职员的牵引。3

3、、绩效治理仅仅成为人力资源部门的责任。4、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对职员行为的引导。5、忽视了职员的参与，沟通不足也造成绩效治理遭遇抵触。6、绩效治理仅仅成为奖金分配的手段。7、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效二、战略导向的绩效治理体系1、战略导向的绩效治理体系的构建思路2、战略导向的绩效治理模型第三讲关键绩效指标体系一、企业绩效评判指标体系的演进过程二、关键绩效指标体系设计的思路与方法1、什么是关键绩效指标（KPI）2、 KPI 指标的三种来源3、成功关键因素（ Key Success Factors）与 KPI 指标设计第四讲绩效治理实施程序一、绩效治理实施内容

4、二、目标体系的建立三、绩效监控体系的建立1、绩效监控体系设计的指导思想：2、绩效监控体系设计原则3、绩效体系监控运行过程的三个环节四、绩效考评的实施1、绩效考评的流程2、绩效考评的内容3、职业生涯进展“九宫图”4、绩效考评的方法五、绩效评估的成功要素1、绩效评估的三大成功要素2、把握评估流程的关键3、幸免四大偏见4、绩效评估失败缘故六、绩效治理的责任承担第五讲案例介绍与分享某企业绩效治理体系设计明确公司的战略目标年度战略目标征求表分管部门：填写日期：年月日编号战略目标战略重点表述1234F1I 15F2财务I 2备注：F3I 3本表的填写人为公司高层领导，请在收到此表规定时刻内完成；?- ?-

5、?- ?-本表的战略目标应符合公司实际并切实可行；3.客户重点工作内部运战略目标应该限定在战略时限的范畴内，不是日复一日的战术；4.C1营战略目标应与组织使命、愿景与价值观保持一致L1；C2L25.战略目标操纵在 35 个C3L3?- ?-学习成长2、确定重点工作?- ?-部门使命职责及流程第一部分部门使命与职责部门名称部门负责人主管领导部门使命部门职责第二部分关键流程流程编流程名流程关键点可能产生的考核指标号称12345第三部分部门工作重点2009 年部门工作重点可能产生的考核指标1234564、岗位职责及岗位讲明书岗位讲明书差不多资料岗位名称所属部门直截了当上级直截了当下属岗位编制其他信息

6、岗位工作目标岗位职责与工作任务职责描述：职责一1.具体工作2.3.职责描述：职责二1.具体工作2.3.职责描述：职责三1.具体工作2.3.岗位要紧权限1.2.3.工作协作关系沟通部门 / 岗位沟通内容 / 结果公司内部外部任职条件学历外语专业体会知识技能其他其他个人专用使用工具部门共用设备公司共用办公环境工作时刻特点审核批准任职者直截了当上级人力资源部审批时刻5、指标要素设计年度部门目标责任书指标名称指标定义运算公目标极考核责任统计信息来岗位/人式值性周期部门部门源员年度职员岗位目标责任书部门：岗位：填写时刻：目标序指标来源目标值定义运算公指标所属层检查指标名称目的权重（）号式面频率备注统计人

7、12345备注直截了当主管意见：职员确认签字：治理人员季度 KPI 协议及评估表讲明： 1.本表适用于：；2.本表在每个季度初设置岗位关键绩效指标，每月月底对月考核指标的完成情形进行统计，在每个季度末进行综合评估。姓名：部门：岗位：的权重信息指标月完成情形上序目标检查运算统计（完成填 T ；未完成填 F ）自季度 KPI 指标定义(岗位内总提供级频率号值公式人第 1月第 2月第 3 月评计 100%)者评12345等级评定： A（ 100-120 分，超出期望）；B （ 85-100 分，完成期望）；C （ 60-85 ，部分完成）；D（ 60 以下，未完成）注： 1.检查频率是指“月度”依旧

8、“季度”；2.月考核指标完成情形（即T 或 F ，由直截了当主管按照指标统计人的统计结果来填写）；3.职员若承担多个岗位的，则需确定各岗位的权重，所有岗位权重之和为100 ，岗位内所有指标权重之和为100 。6、绩效考核辅导年月绩效辅导面谈记录表辅导对象所在部门所在岗位辅导员姓名职位填表时刻辅导面谈中涉及的咨询题：1.2.3.辅导面谈达成的共识：1.2.3.辅导面谈尚未解决的咨询题：1.2.3.辅导对象签字：日期：辅导员签字：日期：上级主管审核签字：日期：7、经营绩效分析报告第一部分公司战略目标回忆第二部分组织绩效结果指标：本月考核 个结果指标（其余 个指标季度考核），其中未完成结果指标有 个

9、，完成率为。编号指标名称指标值实际值指标责任人过程指标：本月考核个过程指标，其中未完成过程指标有个，完成率为。编号指标名称指标值实际值责任部门第三部分结论讲师简介王小刚老师昆山诚伟资讯治理有限公司首席顾咨询师，华夏远见人力资源研究中心特邀顾咨询。南京大学工商治理硕士，组织及人力资源专家，具有十六年大型企业和集团公司实战体会。注册国际人力资源师认证培训讲师。苏州科技学院 HR 讲师团首席讲师，培训杂志特约撰稿人。研究方向：企业战略、组织结构、战略性人力资源治理、流程再造。课程特点：遵从成人学习的特点，以交流和分享的方式使学员摆脱了“听课”的状态，进入“各抒己见”的轻松气氛中学习。 “求真务实，少讲理论，多给方法和工具，用案例剖析咨询题” ，注重理论联系实践。治理咨询从业体会三年，培训客户超过五十家，包括不限于：美国超微半导体、美国旭电科技、美国辉瑞制药、德国西门子电子、法国拉法基