信息系统项目管理师下午分析题

1、精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -项目整体管理（变更管理）1.1必需的知识：项目变更控制流程1.2变更管理的基本流程：1、变更申请：应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息；2、变更评估：对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析；3、变更决策：由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更；4、变更实施：由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更；5、变更 验证：由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、 相关内容是否进行了更新、 工作产物是否符合版本管理的要求。6、沟通存档

2、：将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。1.3组织结构的类型：（项目经理的权力由小到大）1、职能型 ：项目经理权力很小或没有；2、矩阵型 ：包括弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵；3、项目型 ：项目经理权力大，甚至全权；1.4需求管理流程包括 6 大部分：1、制定需求管理计划： 确定需求管理软硬件资源、需求跟踪性矩阵、需求变更请求表等；2、求得对需求的理解（即：确认需求）： 设法理解需求提供者提出的这些需求的含义；3、求得对需求的承诺： 实现从项目参加者处求得对需求的承诺；4、管理需求变更： 实现各项需求在项目推进期间发生演变的

3、同时，对需求的变更进行管理；5、维护对需求的双向跟踪性：维护在需求与项目计划和工作产品之间的双向跟踪性；-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -6、识别项目工作与需求之间的不一致性： 识别项目计划和工作产品与需求之间的不一致之处。1.5小规模企业是否需要项目管理：1、小规模企业也需要实施项目管理，项目管理有助于企业正规化、规模化发展，长期来看有助于企业 降低生产和维护成本 。2、实施项目管理，不可能也没必要全盘 照搬其他企业的经验，需要根据自身企业的具体情况和环境， 灵活运用 项目管理的方法和技术。1.6考题分析2005 上（

4、 2）：变更处理流程遇到的问题：系统的一个用户口头要求某开发人员修改系统软件，该开发人员直接修改。问题原因1、对用户的要求未进行记录；2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；3、在修改过程中没有注意进行版本管理；4、修改完成后未进行验证；5、修改的内容未和项目干系人进行沟通。导致后果1、缺乏对变更请求的 记录可能会导致对产品的变更历史 无法追溯 ，并会导致对工作产物的 整体变化情况 失去把握；2、缺乏对变更请求的 分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的 进度、成本、质量 方面也会产生一定影响；3、在修改过程中不注意 版本管理，一方面可能会导致当变更失

5、败时无法进行 复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的 积累也是不利的；4、修改完成后不进行 验证则难以确认变更是否正确实现，为变更复出的工作量也无法得到承认。5、未与项目 干系人 进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现 不一致 之处，进而影响项目的 整体质量 。2005 上（ 3）：合同管理、过程控制、项目沟通管理-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -简述：项目开发基本结束，验收过程客户不断提出修改的小问题（甚至是以前提过已解决的问题），导致项目迟迟不能验收。问题出现的原因：1、合同中缺乏以下内容：

6、（1）项目目标中关于 产品功能 和交付物组成 的清晰描述；（2）项目验收标准 、验收步骤和方法 （或流程）；（3）对客户的 售后服务承诺 。2、项目实施过程控制中出现的问题：（1）在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；（2）没有让客户及时对 阶段成果签字确认 。3、由于没有 售后服务的承诺 ，客户担心没有后续服务保证。4、合作氛围 不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感 ，客户对项目质量信息不足，怕承担责任，因此不愿签字。应采取的补救措施：1、就项目 验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。2、就项目 验收步骤和方法与

7、客户达成共识。3、就项目 已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试用报告， 请客户签字确认。4、向客户提出明确的 服务承诺 ，使客户没有后顾之忧。经验教训：1、项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。2、加强项目执行过程中的控制。加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论

8、文，制度，方案手册， 应有尽有 -加强计划执行控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。3、项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。2007 下（ 1）：采取哪些措施来制订进度计划、项目的组织形式和流程遇到的问题： 1、销售负责拿合同、项目部门管理项目、实施部门负责实施，之间相互独立；2、项目进度要求紧；3、销售为拿合同乱承诺与项目经理意见冲突。改进方式1、组织形式及改进方式：该公司组织方式是职能式的；应改进为矩阵式；2、改进管理流程：最好的办法是项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与到售前工作。

9、也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交接。3、如何降低管理外地项目的成本：委托、分包给当地有相应资质的单位，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽可能在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。制订进度计划的措施：1、沟通，强调该项目对公司的意义，提高该项目优先级。例如使用开会方式，争得相关部门的建议、支持与承诺；2、从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路径长度；3、增加资源，或者使用经验丰富的员工；4、子任务并行、内部流程优化；5、尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务；6、优化外包、采购等环节并

10、全程监控。实施过程中销售人员参与的工作：1、与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会；2、参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题；3、参与可能发生变更的前期评审工作；-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -4、负责或者协助收款（有时商务部负责收款，售前协助）。2009 上（ 3）：需求变更、需求管理的流程、沟通管理遇到的问题： 销售部转告给管理部用户的变更需求不全面，项目经理直接将其转告给研发部实现，最终产品用户不满意。问题原因1、未获得用户确认就实施了需求变更；2、分工

11、不明确或者虽有分工但没有落实；3、项目管理部没有履行自己的全部职责；4、销售部门未能将正确的客户需求传递给研发部门；5、没有建立完善的需求管理的相关流程。项目经理的处理方法：1、需要和销售部门作清晰的确认；2、明确和销售部门的分工和权限，真正承担对外接口的角色；3、需要和客户进行细节的澄清和确认；4、将确认的需求正确地传递给研发部门；5、管理产品的需求变更；6、与研发部门进行验证，确保产品符合客户需求。2009 下（ 2）：变更流程、客户沟通简述：合同签订1 月后，用户压缩项目周期，研制方采取并行工作，没有完成整体设计时就开始详细设计和编码，招聘新员工，并行开发方式不便于和用户沟通等，导致未按

12、用户要求完工，用户拒绝验收。产生问题的原因：1、没有对变更进行充分地论证和评估，没有采取合适的方案；2、缺乏与客户清晰的、统一的接口，与客户沟通不是很有效；3、变更的实施过程缺少有效的监控；4、在压缩工期的情况下，没有考虑新增加人员的可用性；5、项目没有完成整体设计时就开始详细设计和编码，没有考虑到并行工作带来的风险；-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -6、子系统的划分不恰当，或者缺少有效的（数据）整合，或者缺少有效数据规划、设计。用户工期变更，研制方应如何做：1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提

13、交上级部门（变更管理委员会）审查批准；5、实施变更；6、对变更的实施进行监控；7、对变更效果评估。新任项目经理的挽回措施：1、召集应用软件各个子系统的负责人，了解项目存在的问题，并提出解决问题的技术方案。2、安排公司管理层、项目负责人与客户的管理层、项目负责人进行交流，就项目的后续进度等事宜达成一致，妥善处理前期项目变更措施不当对用户产生的影响。3、根据新的进度要求，按照变更程序实施变更。4、加强文档管理，妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确和清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。5、对变更过程进行有效的监控。6、加强与客户的沟通，确保各子系统对用户的需求理解一致；7、加强各个子

14、系统的项目负责人之间的沟通，确保子系统的同步。2009 下（ 3）：项目管理体系与流程、项目管理制度遇到的问题： 小公司扩展后，引进博士担任项目管理部经理，参照国外大企业制定管理规定、奖惩制度，实施效果差，抵触多，导致部分项目失败。可能的原因：1、聘任的项目管理部经理照搬国外大型项目管理理论或经验；2、技术骨干担任项目经理不一定合适；3、没有根据小企业的具体情况制定相应的管理措施；4、制定的奖惩制度可能不够合理；-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -5、新任管理部经理与企业员工缺乏灵活和有效的沟通；6、公司领导层的重视不够；

15、7、公司其他职能部门支持或协作不够；8、新任管理部经理缺少项目实践经验。新任管理部经理的改进措施：1、根据企业的具体环境，设计一套适用于本企业的项目管理流程（规定哪些步骤，产生哪些文档，设置哪些控制点等）。由于多数项目比较小，那么项目管理方面的流程也可以设计得简单一些，抓主要矛盾。2、落实项目管理部的职责。（注：可实例化）3、多与企业员工进行正式与非正式的沟通，适当激励项目团队，以赢得大家的信任。4、采取灵活的工作方式。对项目出现的问题，通过各种方式处理，而不是一味地按照规章制度进行相应的奖惩。5、寻求公司领导层支持。下（2）：需求变更的过程中存在的问题、对后续工作的影响、整体变更控制流程简述

16、：某软件项目在编码阶段，客户提出若干需求要修改。研制方与客户就需求修改进行了会议沟通，确定了需求变更的内容，经分析项目工期将延误两周，并影响编码阶段里程碑。项目经理将会议内容整理成备忘录，并让客户签字确认。随后，项目经理在内部会议上口头上布置该工作。编码人员按备忘录要求修改。编码完成后项目进入集成测试阶段。需求变更过程中存在的问题：1、没有按照严谨的变更控制流程对整个需求变更做完整的记录和跟踪（对于需求变更请求没有记录、没有对变更进行正式的评审和批准、对于变更的结果没有验证）。2、对需求变更可能造成的影响没有进行全面的评估和分析（只分析了需求变更对于工期的影响）。3、没有修改项目管理计划并重新

17、评审（项目经理不应口头布置任务，同时里程碑的调整没有通知相应的管理层）。4、配置管理工作没有做好（没有对需求文件和设计文件进行修改，并升级相应版本；相应的模块编码的修改也没有进行版本控制）。-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -5、变更结果没有跟客户沟通（需求变更实施完成后，没有让客户对最终结果进行确认）。可能对后续工作造成的影响：1、没有遵循正式的变更控制流程可能导致需求变更的过程失控和不可追溯。2、没有对变更的影响进行完整的分析可能导致无法全面了解这次变更对项目的进度、范围、成本、质量等造成多大的影响。3、没有修改项目管

18、理计划可能导致实际工作内容与计划有较大的偏差，使项目管理计划无法指导项目实施。4、没有对相应技术文档进行修改可能导致需求、设计与编码无法对应，不利于后期的测试和以后的维护工作。版本管理和配置管理没有做好可能导致在变更失败后无法将项目恢复到变更前的状态。5、没有让用户对最终结果进行确认可能导致双方对变更结果的意见不一致，不利于项目验收和最终交付。变更控制流程：1、提出书面的变更申请；2、对变更可能造成的影响进行评估；3、提交 CCB 进行审批；4、获得批准后，安排相关人员实施变更；5、对变更的结果进行验证。2011 年上（ 3）变更控制概述：某高校建设校园一卡通项目，选择A 公司为系统集成商，小

19、李为项目经理。将 3 个学生食堂、 1 个图书馆等实施统一管理。学校请了监理公司。进入编码阶段后， 校方向 A 公司领导提出将教职工食堂也纳入该项目等需求， 并答应支付相应费用、延长工期， A 公司领导答应。一、 1、根据项目管理知识域相关理论，学校提出的增加内容的要求造成了项目的范围或需求变更。2、在此项目中，为了控制项目的变更过程，小李应首先向监理方提出书面的变更申请。-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -二、 1、此变更对项目管理的哪些方面造成影响？答：范围、进度、成本、质量、人力资源、合同。2、项目的 CCB 对变更

20、进行了审批。 CCB 的组成应包括哪些人员？答：项目经理、公司领导、监理方、校方代表。3、变更批准后项目经理应该安排哪些工作？答：更新项目管理计划，更新 WBS 和 WBS 字典，安排相应人员去实施新的项目活动。4、对变更产生的结果可采取一定的方法进行验证。其中，对于需求、设计等文档类变更是否正确可采用评审方法进行验证； 对于软硬件系统变更是否正确可采用测试方法进行验证。5、这次变更过程中监理方应参与的工作环节？1）接受变更申请、2）对变更进行评估、3）参与 CCB 评审、4）对变更申请进行审批、5）对变更结果进行验证。三、客户提出新需求时，该项目产品基线中哪些项目会发生变化？需求文档、设计文

21、档、应用系统程序代码、硬件配置记录。2011 年下（ 2）变更控制某市工商局为了给各个企业提供更好地服务，提高工作效率，决定建设电子政务系统，并选择 A 公司承担该项目， 项目的工期经双方协议定为9 各月。 A 公司指定该项目经理李某负责该项目。李某带领项目团队完成了项目的需求分析。编制了项目范围说明书，并通过了审查，得到了甲方的确认。项目进入编码阶段后，工商局项目负责人通知李某，由于政策的变化，一些业务流程发生变化，并答应延长项目工期2 月，同时支付相应的费用，李某凭借自己的项目管理经验，认为这些变更在约定的工期内可以完成，因此直接答应了对方的变更要求。随后，李某找到负责变更模块的项目组成员

22、，要求其完成对业务流程变更的修改。在项目绩效实施的过程中，项目组成员抱怨业务流程变化较大，原来的代码很多需要重写，很难在计划的时间内完成业务流程变更的任务。而且，系统其他模块的成员已经完成的一些功能突然出现错误，经过分析发现是受业务流程变更的影响。项目团队不-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -得不重新修改并测试出现问题的功能模块，从而导致项目进度大大落后于计划，整个项目看来很难在预期工期内完工。1、请指出工商局项目负责人提出的变更要求，除了项目范围外，可能会对项目管理的哪些方面造成影响。答：对项目管理的进度、成本、质量、人

23、力资源、合同等方面都会有影响，例如，工期可能延期、成本可能超支、质量基准可能降低、可能需要增加人员、可能需要签署补充协议等。2、简要分析李某在项目管理方面存在哪些问题，导致项目进度大大落后于计划。答： 1）没有遵循规范的变更管理流程；2）没有和项目的相关干系人进行变更评审；3）仅仅凭借项目经验对项目的变更的历时进行估算，没有进行严格的历时估算；4）没有认真分析变更所影响的功能，并通知所有项目干系人；5）对变更的实施过程缺乏有效的监控。3、李某意识到项目存在问题后，采取了改进措施，并与用户就项目进度重新达成了一致，项目进展较为顺利。在项目开发过程中，李某认为需要对项目需求变更进行验证和确认。作为

24、项目经理，李某应如何开展此项工作？答： 1）组织工商局项目负责人及项目组重要成员等对变更进行评估；2）提交给 CCB 评审；3）变更评审通过后，在实施过程中，确保更新后的软件需求规格说明书正确地反映了变更的各个方面，使用需求跟踪矩阵找出受变更影响的各个部分，然后需要验证它们是否实现了变更；4）监控变更等。2011 年下（ 3）外包为了解决传统人工抄表方式费时、费力，准确性和及时性得不到保障的问题，某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线型抄表系统，代替人工抄表。A 公司承建了该无线抄表系统项目。王某是A 公司负责该项目的项目经理。公司有技术人员对电力业务比较熟悉，但是没有人精通无线通信技术，

25、如果要招聘或者培训相应技术人员可能会影响项目的进度，无法保证在合同规定工期内完工。因-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -此，王某决定将无线模块外包出去，并选择了一家专门开发无线通信技术的公司来完成外包工作，而为了保证进度，王某集中主要精力，全力推动公司项目组的各项工作。随着项目的进度，公司的项目计划进展顺利，但是临近外包模块交工时对方提出人力资源紧张，要求延长合同期限。如果延长外包合同期限，将导致无线抄表系统项目进度无法完成，公司将承担很大的损失。1、简要叙述一般情况下，企业采用外包管理模式的目的：答： 1）转移风险；2）

26、提高效率；3）节约成本；4）提高质量；5）发挥核心竞争力。2、A 公司将无线模块外包出去是否合适？为什么？答：合适，因为凭借现有人力和技术条件，A 公司无法保证在合同期限内完成，通过外包不但可以将精力放在公司熟悉的电力业务上，而且可以满足工期的要求，降低成本。3、简要说明王某在外包管理中是否存在缺陷。答：存在缺陷，王某没有做好外包项目的监控，没有及时跟踪项目。4、针对项目现状，王某应如何处理？答： 1）按照合同与外包公司就外包项目进度拖延违约、索赔事宜进行商议，达成一致；2）与外包公司就外包项目的变更达成一致（重新签订外包合同）；3）向甲方报告进度拖延实情，承担相应的责任并取得甲方的谅解，就项

27、目的后续开发计划达成一致；4）实施项目变更，确定新的项目计划；5）加强外包项目的监控，及时跟踪进度。人力资源管理2.1必需的知识：-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -人力资源管理中经常会遇到的问题，以及如何解决这些问题。有人认为，项目管理成功的标志为时间、 成本和质量这三个因素应达到客户的满意。但是除了管理好时间、成本、范围以及质量以外，在项目管理中人的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥人的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 项目人力资源管理就是有效发挥每一个参与项目人员作用的过程。2.

28、2项目人力资源管理包括项目人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。 项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成， 团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员是项目的人力资源。项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。项目发起人与项目管理团队一起工作，通常会协助处理项目资金问题、澄清项目范围问题和影响其他人使其有利于项目。2.3项目人力资源管理的主要过程包括：（1）组织计划编制：识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划；（2）

29、组建项目团队：获取项目所需要的人力资源；（3）项目团队建设：提高个人和团队的技能以改善项目绩效；（4）管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。这些过程之间、以及它们同其他知识领域中的过程都会相互影响。 根据项目的需求，每个过程至少会涉及到一个人、 甚至一个团队。一般而言，在项目生命周期的不同阶段，每个过程至少发生一次。这些过程之间具有明确的接口定义，尽管它们看上去彼此独立的，但实际上它们可以互相重叠或以某种方式进行交互。2.4典型的系统集成项目团队的角色一般包括：（1）管理类：如项目经理（2）工程类：如架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试工程

30、师和实施人员；（3）行业专家-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -（4）支持类：如文档管理人员。2.5组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队所需的活动：（1）组建项目团队需要的前提活动有：制订组织结构图和职位描述，或借助经验模板；（2）组建项目团队的活动：事先分派、谈判、采购或组建虚拟团队；（3）建设项目团队的活动：一般管理技能、制订共同的行为准则、培训、团队建设活动、同地办公、认可和奖励；（4）管理项目团队的活动：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。2.6项目经理承担的角色：同时承担项目管理者和项目领导者的角色

31、，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。2.7项目经理要具备的知识与技能：应同时具备管理能力和一定的专业技能， 包括广博的知识， 如项目管理知识、 IT 知识、客户行业知识；丰富的经历与经验；良好的协调能力；良好的职业道德；良好的沟通与表达能力；良好的领导能力。2.8X 理论、 Y 理论X 理论主要体现了独裁型管理者对人性恶的基本判断，崇尚X 理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。Y 理论对人性的假设与 X 理论完全相反，认

32、为人性向善。基于 Y 理论对人的认识，信奉 Y 理论的管理者对员工采取民主型和放任型的领导方式， 在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。2.9考题分析2005 上（ 1）：软件子项目失控、系统集成项目团队建设遇到的问题： 开发人员转为项目经理；同时兼职开发；问题原因1、缺乏足够的项目管理能力和经验；-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -2、身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼；3、技术出身的管理者，有思维转换和角色转换问题；4、上级缺

33、乏对新项目经理的培训和全程的跟踪和监控；解决办法1、制订岗位要求、职责和选人标准，并选择合适人选；2、上级应对其工作全面估算，找人接替技术工作，解决负荷平衡问题；3、上级要与其沟通、明确要求、明确角色的轻重缓急，促使尽快角色转变；4、人员培养和监控，以便及时发现问题，避免项目失控。2008 上（ 2）：项目经理的任命和培养、项目经理的角色遇到的问题：公司快速扩张，缺乏项目经理，从业务骨干中选拔，导致子项目出现返工、对发现的问题互相推诿、项目经理开会迟到缺席、汇报工作言过其实等问题；原因1、李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验；2、公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范；3

34、、高级经理缺乏对项目经理的“传帮带”做得不够或不到位；4、公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；5、项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；6、缺乏有效的项目绩效管理机制。措施1、明确项目经理工作职责，帮助其实现角色转变；2、参加项目经理组织的例会，及时发现问题，并予以指导；3、提供指导和培训，尤其是项目管理方面；4、从整体项目层面对子项目进行计划和协调，对子项目提出具体要求；5、加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则；6、对子项目出现的问题，及时提出纠正和预防措施。2008 下（ 1）： X 理论与 Y 理论、新技术开发与项目管理的关系遇到的问题： 1、新技术使用，团队成员没有经验，

35、导致反复失败；2、Y 型项目经理与 X 型单位领导冲突，导致项目经理的激励政策不能实现。原因1、奖励政策没有得到领导的同意（或支持、沟通）；-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -2、Y 型的管理风格没有与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结合；3、项目经理的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调；4、没有对员工进行培训；5、没有配备有经验的人员（或人力资源获取方式单一）措施团队建设方面：1、项目经理提高管理技能（如沟通、交流）；2、培训团队；3、团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）；4、共同的行为准则（或基本原

36、则、规章制度）；5、尽量集中办公（或同地办公、封闭开发）；6、认可奖励（或恰当的奖励与表彰措施）。型风格管理方面：1、Y 型管理风格，要与切实可行的规章制度相结合、与领导风格相一致（或相适应）；2、加强对项目团队成员的培训（教育）；3、强调激励与约束并重，进化自己的管理风格。处理新技术与项目管理的关系：1、培训；2、自制外购分析（或自行开发、自行研制外购、外包）；3、招聘掌握该新技术的人员；4、风险分析与防范。2009 上（ 2）：组织结构、弱矩阵的缺点遇到的问题： 1、弱矩阵型组织； 2、关键资深技术人员，我行我素，准备解雇但可能影响项目开展； 3、继承型的项目还缺少资源。原因1、弱矩阵型组

37、织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，多头领导，项目经理对员工难以监测、管理、考核；2、资深技术人员迟到早退且我行我素。措施项目级解决办法：-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -1、与该资深技术人员沟通，以改善其劳动纪律；2、与研发部门经理协商如何保障项目顺利进行；3、制定应对此人流失的风险应对措施，如引进与此人技术相当的人员与其协同工作、加强文档和过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等。规避办法：1、注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训、设置A 角 B 角等办法，解决关键技术人员的后备问题，应对其流失风

38、险；2、针对组织现状制定有效的项目考核和奖惩制度；3、与职能部门明确关键资源的保障机制；4、及早发现问题苗头，并及时与公司管理层沟通和协商；5、加强团队建设，创建一个分工协作，能够相互补位的团队。2010 上（ 1）：项目经理选拔与管理方面的制度简述：某公司业务发展快，项目经理缺口大，从公司3 年以上技术骨干选取项目经理张某。工作中，新同事出现问题，张某直接动手；老同事犯错， 碍于面子，得过且过；怕得罪客户，所有需求均介绍；导致进度严重滞后，需求频繁变化，工作压力巨大。原因项目经理选拔和管理不规范，原因是：1）公司仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，而没有或较少考虑其管理方面的经验、能力。2）

39、公司对项目经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训；3）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；4）公司和项目经理之间缺乏完善的沟通渠道。项目经理工作中存在的问题：1）项目管理经验不足，未能完成从技术骨干到项目经理的角色转变；2）计划不周、分工不明，责权不清；3）缺乏团队领导经验，事必躬清的做法不正确；4）缺乏良好的沟通能力和沟通技巧；5）没有控制好项目范围，导致需求蔓延；6）缺乏团队合作精神，没有做好团队建设工作，不能充分发挥团队的整体效用。-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -措施改进建议：1）在客户和管理层等项目干系人之间建

40、立良好的沟通；2）根据项目计划，进行良好的项目分工，明确工作要求，发挥团队的集体力量；3）对客户提出的新需求，按变更管理的流程管理；4）对项目组成员，按岗位要求提供相应培训；5）对已完成工作和剩余工作进行评估，重新进行资源平衡，如有问题，应及时进行协调。2010 上（ 2）：项目团队建设的阶段、成功团队的特征、项目团队管理概述：项目组有 6 名有经验的人员、 2 名新人员，工作中老员工认为新员工工作效率低、新员工认为老员工难以沟通；项目经理偏向老员工；导致项目组人员汇报工作进度言过其实，进度拖延。问题原因：1）王某对新员工的工作能力和团队合作素质没有进行考察；2）王某没有进行有效的团队建设和团

41、队管理；3）王某对于冲突的处理方式过于简单；4）王某对人员的绩效评估缺乏有效的考核手段；5）王某没有对进度进行有效控制。团队建设将经历 ：形成阶段、震荡阶段、正规阶段、发挥阶段和结束阶段。成功团队的特征 ：1）团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；2）团队的组织结构清晰，岗位明确；3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准；5）组织纪律性强；6）相互信任，善于总结和学习。措施：1）采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂；-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -

42、2）明确项目团队的目标，及项目组各成员的分工；3）建立清晰的工作流程和沟通机制；4）建立明确的考核评价标准；5）鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围；6）制定有效的激励措施。2011 年上（ 2）项目资源冲突、项目实施方案简述： F 公司人力资源部需要一套人力资源管理系统。经公司决定由公司信息中心负责。信息中心领导乐某认为信息中心曾开发过 MRPII 系统等，有能力开发该人力系统，但信息中心除日常维护工作外，还在开发公司办公软件。随着人力软件的开发，中心人员纷纷抱怨工作量大、压力大，士气低落，影响了进度；最后其他工作也受到影响。无奈人力系统开发暂停。一、从项目管理角度指出造成人力资源管理系统项

43、目暂停的主要原因：1）F 公司领导层没有进行合理的自制或外购分析，也没有进行详细的可行性分析；2）乐某没有调查项目的需求，没有估算项目所需资源；3）人力资源管理系统与 MRPII 系统的差异较大，先前的经验和技术累积复用度较低；4）乐某制定的实施方案缺乏其他项目干系人参与，且自行决定实施；5）领导层与开发人员之间缺乏有效的交流与沟通；6）项目团队建设工作做得不好，缺乏有效的激励机制，导致士气低落；7）项目没有足够的资源；8）没有很好进行资源平衡；9）没有有效地进行风险管理；10）乐某没有在确定项目范围的基础上，分析并确定项目团队的工作量。二、为了继续完成人力资源管理系统，需要对项目实施整体变更

44、，而实施方案的调整是变更的重要内容。针对F 公司的情况，有几种方案和它们的优缺点。1）方案一：由信息中心自行开发。优点：以后升级或完善功能比较方便、及时；缺点：成本高，耗时长，影响信息中心现有工作。-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -2）方案二：直接购买成熟产品。优点：产品成熟、成本较低、质量有保证；缺点：无法满足公司的个性化需求，后期维护困难。3）方案三：外包开发。优点：满足F 公司的个性化需求，可以解决F 公司人手不够、技术不够专业的问题；缺点：成本高，以后修改和维护困难（修改功能还需要花成本），质量难以保证。4）方案

45、四：雇用开发人员。优点：能满足F 公司的个性化需求，同时比外包开发成本要低；缺点：临时人员开发项目，责任心没有保证，而且需求由信息中心安排项目管理人员，可能影响信息中心的现有工作。三、推荐一种项目实施方案并给出相应理由。针对 F 公司现状， 建议该公司直接购买成熟的产品。 因为目前市场上有关此类软件产品较多，也比较成熟，基本能满足所有类型公司的人力资源管理需求。购买成熟的产品比自己重新开发要更专业，成本更低，质量也会有保证。时间管理3.1必需的知识：网络计划图的各种参数计算，以及进度的调整。3.2进度 / 时间管理过程：1、活动定义：活动定义把工作包进一步分解为活动，以方便进行管理。活动定义的

46、方法有分解、模板、专家判断等，主要输出是项目活动清单。2、活动排序：活动排序也称工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出项目计划网络图。3、活动资源估算：包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。4、活动历时估算：活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。

47、项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -5、制定进度计划：制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。6、进度控制：项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展

48、报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。3.3缩短项目工期的办法：赶工如加班，快速跟进（也叫并行），增加优质资源，提高资源利用率，改变工艺或流程，加强沟通和监控，外包和缩小范围等。3.4资源对进度的影响：1、在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点（CrashPoint），当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法缩短活动的历时。2、在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生

49、较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。3.5考题分析下（1）：影响进度的原因、进度管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约遇到的问题： 首次担任项目经理，且兼职分析和设计工作；项目跨春节；项目由销售部直接签订，时间要求紧；项目安排串行，资源闲置。进度拖延的原因：1、销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。2、项目经理经验不足，进度估算不准确。3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置。-精品文档-

50、精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -5、在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。如何保证进度不拖延：1、申请增加特定资源，特别是系统分析设计人员。2、临时加班 /赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。3、将部分阶段的工作改为并行进行。4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余量。5、加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。2006 下（ 3）：前导图、关键路径、浮动时间前导图法关键路径：时间跨度最长

51、的路径；浮动时间= 活动的最迟结束时间活动的最早结束时间活动的最迟开始时间活动的最早开始时间2008 上（ 3）：工期估算、工期压缩、进度跟踪考题简述：升级项目，有部分新功能；要求工期紧，需压缩工期；人手紧张，如何跟进。估算项目工期的方法和技术：1、明确定义项目的工作分解结构；2、由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可采用“类比估算法”；3、对于新增的模块，可联系业内专家，采用“德尔菲法”进行估算；4、对于 WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进一步进行历时估算。采用哪些方法压缩工期：1、与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前

52、先完成关键需求，其他部分分期交付；2、制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可外包；3、清晰定义各功能模块间的接口，可加大并行工作的程度；-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -4、明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效；5、必要时进行赶工。跟踪项目进度的方法：1、基于 WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划；2、建立对项目工作的监督和测量机制；3、确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制；4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理；5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作

53、效率。2009 上（ 1）：进度计划、 WBS 制定的过程、 WBS 制定的监理、控制进度方法简述：新毕业生做质量保证，工作不到位；项目经理一人完成项目计划，且评审流于形式；可能的原因：1、项目经理小刘和负责质量保证的小吕的问题：无论需求确认、对项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有深入地评审。2、公司的问题：项目管理流程形同虚设，没有深入切实的检查。3、公司的问题：用人不当，不应选新毕业生做质量保证。4、项目经理的问题：需求分析闭门造车、项目计划一手包办。5、项目经理的问题：没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人。WBS 制订过程：1、需求分析结果需

54、要关键干系人认可；2、依据需求分析结果和技术规格说明分解WBS，而且要关键干系人认可。WBS 监控过程：在项目执行过程中，定时收集项目实际完成的工作，这些工作应得到关键干系人认可，再与 WBS 进行比较。如果一致，则说明项目范围在可控范围内；如果不一致，则分析原因，然后采取相应措施，例如变更项目的范围。如何检查和控制项目进度的执行：1、科学地制订进度计划，设置恰当监控点。2、进行恰当的工作记录。3、绩效测量和报告。4、偏差分析。-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -5、制定相应的进度控制手段，比如资源调配、赶工等。2011

55、年下（ 1）进度管理项目管理体系2008 上（ 1）：项目管理体系的建设简述：销售部负责投标，中标后将项目移交实施部门实施，实施部门的项目经理因为前期未参加项目，导致后续介入速度慢，影响项目进度。项目中项目经理发现招标时的技术方案存在问题，项目组重新调研后修改了方案。可后来发现采购部仍以最初的方案实施采购。类似的问题在该公司多次发生。问题产生的原因：职能型组织1、投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门；2、没有把以往的经验教训收集、归纳和积累；3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行；4、项目中没有实行有效的变更管理 ；5、公司级的项目管理体系不健全、或执行得不好。

56、补救措施：1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序；2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作；3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制；4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通；5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。公司级项目管理工作持续改进：1、建立企业级的项目管理体系和工作规范；2、加强对项目工作记录的管理；3、加强项目质量管理和相应的评审制度；4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作；-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -5、引入合适的项

57、目管理工具平台，提升项目管理工作效率。项目成本管理必需的知识： 挣值管理的参数计算，项目状态的判定，以及应该采取的措施。2005 下（ 2）：偏差、绩效指数、挣值曲线、调整措施挣值管理（ Earned Value Management）是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划执行。挣值管理可以在项目某一特定时间点上，从达到范围、时间和成本三项目标上，评价项目所处的状态。 状态报告中将项目计划作为基准衡量已经完成多少工作？花费了多少时间，是否延迟？花费了多少成本，是否超支？PV 表示计划值（ The Pl

58、anned Value），是计划在规定时间点之前在活动上花费的获得成本估算部分的总价值。 即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入的资金。这个值对衡量项目进度和费用都是一个基准。一般来说，PV在项目实施过程中应保持不变，除非预算、计划或合同有变更。如果这些变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的PV 基准也应作相应的更改。AC 表示实际成本（ Actual Cost），是在规定时间内，完成活动内工作发生的成本总额。这项实际成本必须符合为计划值和挣值所做的预算。AC 即到某一时点已完成的工作所实际花费或消耗的成本。EV 表示挣值（ Earned Value），是实际

59、完成工作的预算价值。该值描述的是根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金。成本偏差 CV （Cost Variance）CV=EV-AC 。CV 0，表明项目实施处于成本节省状态； CV 0，表明项目处于成本超支状态。进度偏差 SV（ Schedule Variance）SV=EV-PV 。SV 0，表明项目实施超过计划进度； SV0，表明项目实施落后于计划进度。CV 和 SV 这两个值，可以转化为效率指数，反映项目的成本与进度计划绩效。CPI 表示成本绩效指数 （Cost Performance Index）CPI=EV/AC 。CPI1.0 表示成本节余，资金使用效率较高

60、；CPI1.0 表示成本超支，资金使用效率较低。SPI 表示进度绩效指数（ Schedule Performance Index）SPI=EV/PV。SPI1.0 表示进度超前，进度效率高；SPI 1.0 表示进度滞后，进度效率低。-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册， 应有尽有 -下（ 3）：挣值管理（ PV、EV 、AC 、EAC ）、判断项目状态、采取什么措施题目：项目经理进行了工作分解（ A 、B、C、D、 E、 F、G6 项工作）给出第 4 个月底时，各任务的计划成本、实际成本及完成百分比。一、分别计算该项目第4 个月底的 PV