全员生产维护

1、全员生产维护（TPM）的定义日期：2006-7-5 10:56:38源自：互联网网友评论【字号： 大 中小】1、全员生产维护（TPM）的定义按照日本工程师学会（JIPE）, TPM有如下的定义：（1 ）以最高的设备综合效率为目标。（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。（3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加。（5）实行动机管理,即通过开展小组的自主活动来推进生产维修。2、全员生产维护的特点日本的全员生产维修与原来的生产维修相比,主要突出一个“全”字,“全”有三个含义,即全效率、全系统和全 员参加。所谓的全效率,是指设备寿命周期费用评价

2、和设备综合效率,本章后面还要展开讨论。全系统即指生产维修的各个 侧面均包括在内,如预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全员参加即指这一维修体制的群众性特征,从公 司经理到相关科室,直到全体操作工人都要参加,尤其是操作工人的自主小组活动。TPM的主要目标就落在“全效率”上，“全效率”在于限制和降低六大损失：（1 ）设备停机时间损失（停机时间损失）。（2）设置与调整停机损失。（3）闲置、空转与暂短停机损失。（4）速度降低（速度损失）。5 ）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）。6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。有了这三个“全”字，使生产维修更加得到彻底地贯彻执行，使生产维修的目标

3、得到更有力的保障。这也是日本全员 生产维修的独特之处。随着TPM的不断发展，日本把这一从上到下，全系统参与的设备管理系统的目标提到更高水平，又提出：“停机为 零！废品为零！事故为零！”的奋斗目标。开展TPM活动的意义日期：2006-7-5 10:17:52源自：互联网网友评论【字号： 大 中小】开展 TPM 活动的意义开展 TPM 活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以使企业充分发挥设备的生产潜力，并 使企业树立起良好的社会形象。TPM 给企业带来的好处如下图所示TPM 给企业带来的好处如下图所示：TPM中的设备点检制日期：2006-7-5 10:15:27源自：互联网网友评论【字号：

4、大中小】点检制定义： 点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样，利用一 些检查手段，对设备进行早期检查、诊断和维修。每个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度 9.2“三位一体”点检制及五层防护线的概念“三位一体”：指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的 精密点检三者结合起来的点检制度。五层防护线是：第一层防护线：岗位操作员的日常点检 第二层防护线：专业点检员的定期点检 第三层防护线：专业技术人员的精密点检 第四层防护线：对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策 第五层防护线：每半年或一年的精密检测点检制的特点： 点检制的特点

5、就是八“定”定人：设立操作者兼职和专职的点检员定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容定量：对劣化侧向的定量化测定定周期：不同设备，不同设备故障点给出不同点检周期定标准：给出每个点检部位是否正常的依据定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业定记录：定出固定的记录格式定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序点检制的要求点检制共有6 项要求，如下图表示：点检的分类：按点检的目的分：倾向点检、劣化点检按是否解决分：解体点检和非解体点检按周期和业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检TPM 中的小组自主活动TPM 小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中，其主要活动内容及目标是四“无”，即：无

6、废品、无故障、 无事故、无工作差错，主要特征就是全员参与，把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动。小组的组成及活动方式小组是车间属下的基层组织，一般为310 人，组长由民主选举产生，每周要开一次例会，时间约 0.5-1 小时，公司的 TPM 大会每年要召开两次，对优秀的小组进行奖励。小组活动的主要内容根据企业TPM总计划，制定本小组的努力目标提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究定期开会，评价目标完成情况评定成果并制定新目标小组活动在各个阶段是有所侧重的，TPM实施初期，以清洁、培训为主。中期以维修操作为主，后期以小组会议、检查和自主

7、维修为主。小组活动的行为科学思想小组活动的目标和要公司的目标一致，就要把完成公司的目标变成每一员工的需要。此点能否做好， 主要看管理思想。“权威性”的管理模式只注重生产变量，习惯以“规则”“命令”管理企业，员工对上 级有惧怕心理，这种管理只能在短期内提高生产率。“参与型”管理比较注意人的利益，成就感，上进心 生产率的提高是长期的。好的管理应该是将“权威型”与“参与型”结合起来。但要以“参与型”为主。主要看四个方面的情况自我发展阶段：自觉要求掌握技术，有自信心改进提高阶段：不断改进工作及技术，有成就感解决问题阶段：目标与企业目标互补，自觉解决问题自主管理阶段：设定小组更高目标，独立自主工作TPM

8、 开展步骤开展 TPM 不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三 个阶段，10 个具体步骤（见表一）。表一 TPM 开展过程阶段步骤主要内容准1、TPM引进宣传和人员培训按不同层次进行不同的培训备阶段2、建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织3、制定TPM基本方针和目标提出基准点和设定目标结果4、制定TPM推进总计划整体计划引进5、制定提高设备综合效率的措施选定设备，由专业指导小组协助改善实6、建立自主维修体制小组自主维修施7、维修计划维修部门的日常维修阶8、提高操作和维修技能的培训分层次进行各种技能培训段9、建立前期设备管理体制维修预防

9、设计，早期管理程序生命周期费用巩固提咼10、总结提高，全面推行TPM总结评估，找差距，制定更高目标。7.1、准备阶段：此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。TPM引进宣传和人员培训主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管 维修”的思维习惯。建立组织机构推动TPM 成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。建立基本的TPM策略和目标TP

10、M的目标主要表现在三个方面：目的是什么(what)量达到多少(How much)时间表(when)也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求一内部 问题一基本策略一目标范围总目标建立TPM推进总计划制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向四个“零”的总目标迈进。计划的主要内容体现在以下的五个方面。A：改进设备综合效率；B：建立操作工人的自主维修程序；C：质量保证；D： 维修部门的工作计划表；E：教育及培训、提高认识和技能以上内容可制成一个表，如下：时可19051】的口年炖年欢抄耀廳时可19051】的口年炖年欢抄耀廳臧少遷査调业时WI

11、自主维修技饉墙养 TOC o 1-5 h z V?船帀恰金面检査：解决困魂；丨匚|清二細请師:醍|.SS性矽整洁1I門后監毬1生产开始时机叢保证厕竝1111d1*iF14pbIVlinil9bh4bI；411-7.2、引进实施阶段 此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。可进行如下五方面的工作。 制定提高设备综合效率的措施 成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备， 抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提 高操作工人的自主维修信心。 建立自主维修程序

12、首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责” 的信心和思想。推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。自主维修“七步法”步骤名称内容1初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝2制定对策防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清 洁困难3建立清洁润滑标准逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准4检查按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行 各检查项目5自检建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不 同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。6整理和整顿制定各个

13、工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标 准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等7自动、自主维修工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。 做好维修计划维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进 行研究及调整。最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。 提高操作和维修技能的培训 培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对 症下药，因材施教，有层次地进行培训。培训对象培训内容工段长培训管理技能，基本的设计修改技术

14、有经验的工人培训维修应用技术高级操作工学习基本维修技能，故障诊断与修理初级，新工人学习基本操作技能建立设备初期的管理程序 设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要 考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备 具体目标是: 在设备投资规划的限度内争取达到最高水平 减少从设计到稳定运行的周期 工作负荷小保证设计在 可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。7.3、巩固阶段此阶段主要是检查评估TPM的结果。改进不足，并制定下一步更高的目标。为企业创造更大的效益。

15、推行TPM的要素推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全 员参与将是一句空话。改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以 避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。TPM 的理论基础TPM 的理论基础T珊理论基础TPM 的理论基础可以用上图表示：TPM 的目标TPM 的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。 停机为零：指

16、计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发 生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时 间值达到很高。废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关 键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤 害，严重的可能会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高 速度使用设备，等于降低了设备性能。TPM 的特点TPM 的特点就是三个“全”，即全

17、效率、全系统和全员参加。 全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。 全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。什么叫 TPM?(Total Productive Maintenance)什么叫 TPM?(Total Productive Maintenance)2.1 什么是 TPM？TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式, 其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动

18、，使设备性 能达到最优。TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法 中里群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的 全面性能。2.2 TPEM：Total Productive Equipment Management就是全面生产设备管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文 化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大 一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是

19、一种动态的方法。设备维修体制简介事后维修BM(Breakdown Maintenance)这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。预防维修PM(Preventive Maintanance)这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加 以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。改善维修CM (Corrective Maintanance)改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。维修预防MP(Maintenance Prevention)维修

20、预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。生产维修PM(Productive Maintenance)是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重 要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型 或自行开发设备时则注重设备的维修性(维修预防)。JIT 的管理思考1、适时管理(JIT)倡导一种不断改进工作的企业文化，通过百分之百地参与，人人主动地发现问题和解决问题，并采取积极的改进措施，向一切形式的

21、浪费开战，目标是实现百分之百的产品优良。2、通向成功之路的关键是倡导一种文化，使各种各样的革新建议都自然地得到采纳和鼓励，而不需要通过正规地渠道去征求。只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。公司上下之间的信息渠道 畅通了，公司各个层次之间有很好的透明度，公司将成为 员工们充满乐趣和劳有所获的地方。3、发动雇员献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。什么是无效 劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、 存储以及等候等等都是无效劳动。假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴，那么可以 问一下这样一

22、个问题：进行了这项作业后，顾客原意付更多的钱吗？4、按照适时管理的要求，出现质量问题要立即加以揭露并集中力量解决，注意力要集中在找出产生质量问题的根源，以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。那种修修补补的短期行为是不允许的。过去以防 万一的思想指导下，总是保持充裕的零配件库存，这种做法把许多质量问题掩盖了下来。解决质量问题的 的快慢直接影响到还有多少质量问题可通过减少库存的办法进一步揭露出来oJIT并不是一个减少库存的管 理策略，减少库存只是成功地解决质量问题的自然结果。5、过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似救火水龙的本领，而今天却 要求具备那种着眼长远的整体改进的思想

23、。6、JIT这个概念包罗万象，其中一个非常重要的内容就是各个部门和班组之间要有充分的信息交流， 使大家都充分理解公司的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。7、当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业主人的时候，却要要求他们承担有关的责任，那 是不现实的。将企业的前景变成现实的唯一途径是让每一个员工都以某些方式承担起改革企业文化的责任。 一般来说，在解决问题时，最接近现场的人总是最有办法。生产第一线的工人往往把管理和技术部门几年 都解决不了的问题在几个星期内解决了。由于工人们未参与工艺设计，因此对如何使生产变得更加有效，极少表现出主人翁意识。一旦产生什 么问题，他们总是有各种各样的借口

24、。他们的态度是?qu。t;这可不是我的问题。相反让他们参与工艺设计， 使这不是我的问题改变为我们能采取什么措施把它改造得更有效？最后，当工人们改进了自己的设计、 体验到成功的喜悦时，一种从未有过的责任感油然而生。8、JIT在很大程度上表现为一种渐进的过程，而不是一场革命。企业文化不可能在一夜之间改变。如 果时间充裕，沿着正确的方向进行持久、渐进的变革效果最好。然而，若是处在生死攸关的时刻，则应以 急剧的方式进行变革，公司前进的目标必须十分明确，并要求坚决达到。9、要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格，如同从一个指挥员转变为教练员：教练员尽 管仍然有最后的权力，但他们的工作却是培养全体

25、队员思考的能力和自己动手解决问题的能力。一个具有协调员风格的管理人员将说这样的话：试试你的新想法。你觉得什么能满足顾客的要求，就产生什么。 你最清楚应该怎么完成这件事，告诉我你需要什么帮助。你能干的工种越多，就越棒。如果你现在空者，就去帮助他人，或者设法搞点革新。 作为协调员的管理人员，他的职责之一是把企业的发展大局传达给全体员工，并把每一个人在这个大 局中的作用讲清楚。只有当员工们对自己担负的角色有了清晰的了解，他们才能在参与管理中采取适当的 行动。10、在我所了解的许多公司里，凡事管理人员允许员工自己发现和解决各种生产问题的，员工总能取 得非常出色的成绩。员工总想自己的工作做得好一些，大多

26、数人对自己有权进行革新感到很高兴。11、中断生产好象是浪费?人力、设备、零配件以及所有日常开支的浪费。案传统的管理方式，为了 确保不发生停工事件，就采取保持充裕库存的做法。但是，持有大量库存可能比中断生产造成大得多的浪 费。让我们假定在某一生产流程中有A、B、C三个工作点，C停工了（由于零件断档，设备故障，操作工病 假或其他诸多原因心? 一个），而A和B继续生产，这样就积存起一大堆零件库存，等待C去加工。最后C 恢复了生产，加班加点完成那些库存零件的加工任务，这时却发现存货中有一大堆次品，多么大的一笔浪 费！这里并不是说当一条生产线中断生产时，车间李所有人都应该闲着或回家；而是不要仅仅为了让工

27、人 们闲着，而继续生产半成品。工人们可去其他班组帮忙，可以接受培训，或者用这段难得的充裕事件开一 次无拘无束的小组会议，开动脑筋，集思广益。在JIT环境里，头等坏事不是中断生产，而是生产劣质品， 二等坏事是存在隐患和效率低下；三等坏事才是生产流程的中断。要有这样的观念?quo t;有问题而决定中 断生产是正常的，事实上，这显然是当前能做的唯一正确的事。 12、按照传统标准，在企业内资历最长得人其职位最牢固，而JIT却迫使公司将一个人得贡献大小作 为是否继续雇佣他的主要标准，资历只能作为两个人贡献相同时的附加考虑因素，仅此而已。雇员在改进 生产、协同工作以及灵活经营方面的贡献是特别需要加以考虑的

28、。13、决不采取突然行动是应该遵循的方针。与其工厂倒闭，不如趁早实行改革；通过改变行事方式而 获得一个有保障的未来，总比毫无前途要好得多。关键是要大家认识到，为了获得一个成功的未来，唯一 的办法就是改变原来的工作方式，使全体员工对公司事务有更广泛的参与， 工作上有更大的适应性。14、实施JIT后，一个工人再也不会由于他比其他人更好操作某一种机器而有更高的职业保障。在过 去的分工结构中，对工人掌握每种工作的技术水平的区分层次少，因此，工人对工作的适应性（能操作多 种机器）并不十分重要，然而分工门类太多，对工作的适应性就受到限制。如今，能操作多种不同机器的 工人其职业最有保障。15、传统的质检小组

29、的职责是发现大家注意各种质量问题；至于解决问题，那时管理部门的事。由于 质检小组不对发现问题、解决问题的全过程负责，并且也无权对生产作出任何改变，因此质检小组的工作 一般来说是不成功的，在日本的公司里，由于管理权威是以工程技术力量作后盾的，因为质检小组的工作 就比较成功。在那里质量问题一经发现，工程技术人员立即赶去解决。但是在其他国家的公司里，质检小 组只有在被赋予解决问题的权力时其效能才能充分地发挥出来。16、实践证明：提高质量与降低成本，两者可以平行不拨、互相促进，厂内产品报废率和返修率下降 了，售出产品的保修费用也会节省。全面质量管理强调，再产品的生产过程中就把质量问题解决掉，不允 许最

30、后生产出不满足顾客的要求的成品。抓质量的着重点从原来的决不运出不合格品转变为决不做出不合 格品。产品的优质再也不能靠质量检验、剔除次品而达到，它必须成为生产过程中的一个不可分割的部分。17、在工厂里，如果提出一个问题是：谁在这里负责产品的质量？许多人会指出检验员或质检部门 说：那边的检验员。然而在少数公司里，你得到的回答?qu。t;我！ 这是一个巨大的改变。如果上至总裁、 总经理，下至照看厂房的工人，都这样想的，那么这个公司是真正地实现了观念的重大转变，这是由企业 百分之百的产品质量。这种局面的出现应该成为每一个公司的目标。18、一个真正世界一流的公司是决不会运出一件次品的，除非它被要求这样做

31、。19、对一个企业经理来说，最具潜在危险的莫过于被公司内部的事务缠身以以致忘记了你的客户。20、质量部门过去在企业里通常扮演挑问题的警察角色，其他成员有权决定某个零件的质量是否合 格，质量部门和生产部门质检的隔阂甚深。质量部门被认为是一个自成山头的独立单位，通常有自己的工 作室，有与生产部门不同的工作日程，质检人员的态度一般是：我是来检查这些零件的，言下之意是， 他们期待着挑出些坏零件出来。下面是消除两者之间隔阂的三个实际步骤：、让质检人员与生产人员一起接受培训，确保质检人员理解他们应承担的新角色。、使质检部门成为生产班组的一个组成部分，采用在生产过程中进行质检的办法，让质检人员与生 产人员在

32、同一个工区内工作，实行同样的工作时间。质检人员可以帮助生产人员把好质量关。、帮助质检人员掌握处理人际关系的技巧，让他们懂得，对待生产人员的态度应该是：我们是来 核实一下产品质量的，让我们一起来解决这个问题，或者我来这里是与你们进行协商的。这些话都传 递一个意思：我鞘钦驹谕惶跽胶纠锏?qu。t;,言下之意是，他们也假定这些零件是合格的。21、为了让员工学会区分好产品和坏产品，必须使他们清楚地知道怎样的产品才能真正满足客户的要 求，这是最难解决的问题。22、假如能给生产第一线的工人一套简单易行的方法，即解决问题和监视质量的适当手段，并教会他 们如何运用这些手段，那么他们就能把所有的工区的许多问题在

33、现场解决掉，任何企业都应该逐步形成一 套解决问题的通用方法和共同语言。如果员工有权确立质量问题的存在，即在事实上要求他们对质量问题 作出解释，那么他们就应该被允许向前走完最后一步：为质量问题的解决做些工作。23、在解决问题的过程中常易出现的失误有：、在有关问题的基本事实尚未收集齐全、问题的根源尚未弄清之前，便匆忙着手解决问题。、不肯花时间去收集和分析数据资料，其实，数据资料是最能说明问题的。、忽视事实而被舆论所左右。、对可能造成问题的原因不通过实验进行验证。、面对问题无所作为。24、实施某种解决方法时常易出现的失误有：、没有让那些愿意出力的人或那些受到新方法影响的人参与进来，并取得他们努力工作

34、的承诺、当实施过程中出现意料之外的问题时，不愿返回重复一次实施过程。、未能提出完整的实施计划以保证完成每项任务责任分明、标准具体、日程明确。、未能对实施结果进行跟踪、监测和评估。25、适时管理并不是减少库存的一种举措，然而库存的减少却是成功地实施了 JIT 的包括改进产品流 和需求拉动在内一些方法的一个结果。JIT和全面质量管理两者不可分割；JIT把问题揭露出来，而质量管 理把这些问题解决掉。26、在任何企业种，库存总是被视为资产，事实上企业的决算表就是这么做的。企业损益表上所显示 的利润会由于企业中存有大量库存而膨胀，而实际上，过多的库存是一种负债，仅仅持有适量的库存能给 企业带来很大的好处

35、。当你确立起库存是一种负债的观念后，你就会想方设法去减少库存。六西格玛管理系统正如我们前面所说的，六西格玛的秘诀就在于它所推崇的结构、资源和组织。如其它主要计划一样，六西格玛要想取得成功，企 业高层管理者的支持非常关键这里的支持不仅仅指精神上的，更重要的是指各种资源和时间上的投入。因为公司的首席执行官、总裁、或高级管理者们想找到更有效的方法来改进业绩，大多数的六西格玛活动计划实际上是由企业 的高层管理者们提出来的。积极主动推进六西格玛成功的几个举世公认人物有：摩特罗拉的Bob Galvin通用电气的杰克韦尔奇 及 获尼维尔的 Larry Bossidy。除了高层管理者的承诺外，界定清晰的组织结构使得六西格玛有限的资源得到最佳配置。这种组织结构会经常因各企业的经营 条件，经营理念和组织规模的不同而有所不同。下面我们讨论六西格玛有关的人员、职责和结构。六西格玛流程改善流程1.定义项目定义阶段根据对企业经营的影响和是否与经营目标相一致来对项目进行排序。六西格玛项目是从听取客户的声音开始的：A）确定客户的需求B）组织团队改善流程C）绘制思路流程图指导关键性问题的思考D）绘制流程图（SIPOC图）。2.测量“测量”就是收集数据，测试提供问题原因的线索的事实和 数据：A）选择可测量的关键质量特性B）定义绩效标准C）验证测量系统D）得到西格玛能力（DPMO）测量值分析团队采用各