关键绩效与岗位绩效

1、关键绩效与岗位绩效【原文出处】企业管理【原刊期号】 200404【分 类 号】 F102【分 类 名】人力资源开发与管理【复印期号】 200407【作 者】谢宝国 / 夏勉【内容提要】设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系是绩效评估工作的重中之重。【摘 要 题】实务绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。在这个过程中，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据，其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。两种考核指标的特点某物业公司进行绩效考核制度

2、与工资制度的设计。经过调查研究，将公司的全部岗位划分为两类： 一类是适合用目标来考核的岗位（或者说是承担公司的关键绩效指标的岗位），包括总经理岗位、副总经理岗位、各部门经理岗位和工程部的强电主管、弱电主管、空水主管岗位；另一类是不适合用目标考核的常规岗位，这类岗位占了公司岗位的大多数。 该公司决定第一类岗位采用关键绩效指标考核， 第二类岗位采用岗位绩效标准（也称工作标准）考核。该物业公司所设定的两类绩效考核体系事实上体现了设定绩效考核指标的两种不同的理念或思想： 一为基于企业或组织的战略目标对员工的绩效进行考核；另一为基于非组织战略目标对员工的绩效进行考核。 第一类绩效考核体系的典型代表是关键

3、绩效指标，第二类是岗位绩效标准指标。这两种类型指标不仅所体现的基本理念不同，而且在具体的考核侧重点上也有所区别。表1 比较全面地总结了二者的不同点。从图 1 可知，企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标。 然后再经过细化， 最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。而员工工作目标的达成又在支持和实现着企业的战略目标， 这样通过企业或组织中各个员工工作目标的达成最终实现企业或组织的战略目标，使其不断地发展。一般而言，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位， 如总经理、副总经理、研发人

4、员、销售人员、生产人员等。而对于事务性岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等就不太适合用关键绩效指标对该类人员进行考核。当然，一个职位是否适合于用关键绩效指标对之进行考核归根结底要视企业或组织的战略目标而定。如，办公室服务人员在组织A 可能比较适合于用关键绩效指标对之进行考核，而在组织 B 可能就不适用了。因为组织 A的战略目标是“为客户提供优质的服务”，而组织 B 的战略目标是“办综合性、研究性新型大学”。图 1关键绩效指标的分解示意图附图制定企业或组织的关键绩效指标，需要遵循一定的原则和程序。一般说来，企业或组织在制定关键绩效指标时必须遵循的一项基本原则，即 SMART原则。 SM

5、ART是五个英文单词第一个字母的缩写。 S 代表的是 Specific ，意思是“具体的”； M代表的是 Measurable ，意思是“可衡量的”； A代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”；R代表的是 Realistic ，意思是“现实的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时间限定的”。下面分别对 SMART原则的五个方面进行解释和说明。1.S 。“具体的”是指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能是抽象的，而应该适度细化的。2.M。“可衡量的”是指关键绩效指标应该是数量化的，即指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能行为化，以便验证这些绩效指标的

6、数据或信息是可以获得的。3.A 。“可实现的”是指上级和员工共同制定的绩效目标在员工付出努力的情况下可以实现，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低员工感觉不到成就感。4.R。“现实的”是指关键绩效指标是实实在在可以被观察到的，而非想象的。5.T 。“有时限的”是指使用时间单位，规定完成关键绩效指标的时间。比如“1 个月内实现纯利润 100 万元”等。表 1 关键绩效指标与岗位绩效标准指标的不同点比较关键绩效指标岗位绩效标准指标侧重考察对经营成果有直接控制力的工作侧重考察对经营成果无直接控制力的工作主要由客观计算公式得出主要由他人以及自己评估得出侧重考察当期业绩可以考察长期性工作侧重考

7、察最终成果可以考察工作的过程评价标准侧重数量化评价标准侧重行为化表 2设定关键绩效指标的原则原则正确做法错误做法具体的切中目标抽象的Specific适度细化未细化的随情境变化复制其他情境中的指标可衡量的数量化的主观判断Measurable行为化的非行为化描述数据与信息具有可得性数据或信息无从获得可实现的在付出努力的情况下可以实现过高或过低的目标Attainable在适度的时限内可以实现期间过长现实的可证明的假设的Realistic可观察的不可观察或证明的有时限的使用时间单位不考虑时效Time-bound关注效率模糊的时间概念多表 2 总结了企业或组织在设定关键绩效指标时，正确的做法以及错误的做

8、法。在设定关键绩效指标时除了要遵循一些原则外，还需遵循一般的程序或步骤。设定关键绩效指标的一般程序为：找出关键成功要素（ Critical Success Factor ，简称 CSF）。关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。一般来说，关键成功要素即为对企业或组织的战略目标的实现起到直接控制作用的关键岗位职责。例如，某企业的整体战略目标是“为市场不断提供新的产品”，研发部门的关键成功要素就为“不断开发新的产品”。不断开发新的产品即为研发部门的关键岗位职责。建立评价指标。评价指标是我们评价员工的角

9、度， 即关键成功要素找出了之后，我们从哪个角度对之进行考核。 评价关键成功要素的指标大致有四种类型： 数量、质量、成本和时限。数量型指标主要有生产量、销售额、利润率、客户保持率、客户开发率等；质量型指标主要有准确性、 创新性、耐用性等；成本型指标主要有成本节约率、投资回报率、折旧率等；时限型指标主要有及时性、推出新产品周期、到货时间等。建立评价标准。评价标准是评价员工绩效的尺度， 它就像一把尺子可以量出绩效优秀的人、中等的人以及不合格的人。一般说来，指标指的是从哪些方面对关键成功要素进行评估，解决的是评价“什么”的问题。而标准则指的是在各个指标上员工应该达到一个什么样的水平，解决的是员工做得“

10、怎样”的问题。确定数据来源。找出了关键成功要素、建立了绩效评估指标以及评估标准之后，建立关键绩效指标体系的最后一步工作是确定数据的来源，即通过什么途径获得评价员工绩效的客观数据。一般而言，数据的来源有两种途经：客观的数据记录和他人或自己的主观评价。前者如财务数据、生产量、回报率、客户保持率等；后者如上级评价、同事评价、客户评价以及自己评价等。表 3 是在遵循 SMART原则以及一般程序基础上， 所得的关于某企业研发部门的关键绩效指标。如何设定岗位绩效标准指标？岗位绩效标准指标是一种基于非组织战略目标， 对一般性、常规性岗位职责的履行情况进行考核而设定的指标体系。 岗位绩效标准指标适用于与企业或

11、组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、值班员、档案管理员、门卫等。岗位绩效标准指标侧重于对过程的考核。采用岗位绩效标准指标考核意味着，针对每一个适合用该类指标考核的岗位都要制定明确、具体、可衡量的考核标准。考核时，将员工的工作结果和行为与岗位绩效标准进行对比，从而获得对员工绩效的评估结果。那么，又如何来制定岗位绩效标准指标呢？制定岗位绩效标准指标的过程大致如下：明确岗位职责。岗位职责是我们评价员工绩效的内容。明确了岗位职责就解决了评价“什么”，从哪些方面评价员工的问题。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得。如果没有岗位说明书，那在制定岗位绩效标准指标之

12、前，首先必须对岗位进行工作分析，明确其职责。制定岗位绩效考核标准。 岗位绩效考核标准是一种将干得好的和于得差的员工区分出来的工具， 是评价员工绩效的标尺，其制定的好坏与否直接关系到岗位绩效标准指标的效度。 一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外， 还应有相应的等级描述，以便他人对员工的绩效进行客观的评估。表 3 某企业研发部门的关键绩效指标关键成功要素评价指标指标评价标准数据来源(CSF)类型开发新的、新产品的数量数量至少有 4 种产品与竞数据记录争对手不同有吸引力的性价比质量产品的价值超过了其客户评价价格产品独特性质量与同类产品不同上级评估客户评估耐用性质量使用时间足够长客户评估预定的时间表

13、时限能在期限内提供新产上级评估品的样本表 4岗位绩效标准指标附图表 5公关营销部的片区营销员业绩考核指标业绩指标指标类型绩效标准数据源销售收入完成率KPI月销售收入完成率在（） %以上财务数据应收帐款回收率KPI应收帐款回收率在（） %以上财务数据销售费用率KPI实际销售费用与预算相差在（）%财务数据以内客户拜访率KPI客户拜访率在（）%以上拜访记录新客源开发率KPI新客源开发率在（） %以上客户档案客房房价折扣率KPI客房房价折扣率在（） %以内财务数据客户满意度KPI一个月内客户的投诉次数不超过客户、营（ ）次；会议团队通知单差错率销主管评在（） %以内估客户档案管理GS按（）形式建立客户

14、档案，并在营销主管回访完客户后（）天内更新档案评估确定评价主体。 由于岗位绩效标准指标主要用来衡量一些长期性、辅助性、难以量化的工作职责。因此在确定数据的来源时，往往通过主观评价法来获得。即，通过他人和自己对内己的工作结果或行为进行主观的判断，并由此获得评价员工绩效的客观数据。表 4 是岗位绩效标准指标的一个实例。在此表中， 考核要项是该岗位的工作职责，权重反映了该项职责在该岗位中的重要程度， 考核标准具体规定了员工该干什么以及不该干什么，是他人对其绩效进行评估的尺度。有了这张表之后，人力资源部便可寻求上级、同事以及客户等对某行政事务管理员的绩效按优秀、良好、合格以及不合格进行评估了。上述简要

15、介绍了制定关键绩效指标和岗位绩效标准指标的一些基本原则和技巧，并分别用一实例对之进行了演示。但是值得注意的是，由于某些岗位既存在对企业或组织的战略目标有直接联系的工作职责，也有对企业或组织的经营无直接控制力的工作职责（但对企业的长期发展又非常重要）。因此，为了更全面、有效地考核员工的工作表现，反映员工对组织的贡献，在制定绩效考核体系时，往往是将这两种类型的考核指标同时运用到该考核体系中。表5 是综合运用这两种类型指标的一个实例。总之，在一个绩效考核系统中，是仅运用关键绩效指标或绩效考核标准指标还是综合运用二者，要视具体情况而定。具体来说：要视工作职责是否与企业或组织的战略目标直接相关； 是侧重

16、考核结果或过程还是二者都需侧重；是侧重考核当前业绩还是长期性工作等。合同管理制度范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3定义、符号、缩略语无职责4.1总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2工程部：是发电厂建设施工安装等工程

17、合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5合同管理部门履行以下职责：4.5.1建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6工程技