绩效管理考试知识点

1、绩效管理复习重点第一章绩效管理概述选择填空题：从管理学的角度来说，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩虹团队绩效和 组织绩效三个层次。绩效具有如下性质：1，多因性，2,多维忤，3,动态忤。多因性是指员工绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环 境，社会环境等多种因素的影响。多维性是指要从多个维度去分析和评估绩效。绩效的动态性事指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，即绩效的好坏并不固定， 原来较差的绩效可能变好，原来较好的绩效也可能变差。坎贝尔认为员工的绩效有二个主要的决定因素，分别是陈述性知识，程序性知识或技能 和动机C卡迪，多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素分

2、为系统因素与个人因素。总结卡迪，多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度来看，影响员工 绩效的因素主要有两大类:即个体因素和环境因素C有效的绩效管理体系的特点：1,战略一致性，2,明确性，3,可接受性。4,效度，5, 信度。绩效管理体系的明确性是指企业的绩效管理体系能够在多大程度上位员工提供一种明确 的指导。绩效管理体系的可接受性是指运用绩效管理体系的主体接受该体系的程度。所谓效度是指测量的正确性，即一个测量指标能测出所测动的程度。所谓信度，是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。名词解释：绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工的产生结果过程中的

3、行为。绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通，达成共识的一种正式的系统化行为问答题问：简述绩效管理的基本内涵有哪些？答：1,绩效管理是双向的管理活动。绩效管理主要是对员工行为和结果的管理。绩效管理是周期性，持续性的活动。问：绩效管理的意义有哪些？答：A:战略意义：1,绩效管理可以有效地推进战略实施。绩效管理有助于适用组织结构调整和变化。绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力、B:管理意义：1,绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础绩效管理可以节约管理者的时间成本。绩效管理可以促进有效的沟通。C:开发意义：绩效管理还有

4、一个重大的意义就是去开发哪些优秀的员工，通过对员工进 行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。问：绩效管理体系的构成有哪些？答：1,绩效计划，2,绩效实施，3,绩效评估，4,绩效反馈，5,绩效评估结果的运用。论述题论述绩效管理与绩效评估的区别与联系？答：区别：1,人性观不同：绩效评估认为人性恶，而绩效管理认为人性善。内容不同：绩效评估注重事后评价，而绩效管不仅注重事后评价，还强调员 工的行为和绩效改进。管理者和员工的参与方式不同：绩效评估员工不参与，绩效管理则采取管理 者和员工共同参与。目的不同：绩效评估作用主要是制定薪酬，晋升等人力资源政策。绩效管理 则主要是开发员工潜

5、能，员工职业规划辅导。效果不同：绩效评估的效果不能真实反映客观情况，而绩效管理则较能真实 反映客观情况。侧重点不同：绩效评估的强调权威性，侧重评估过程的执行。绩效管理侧重 于持续的沟通和反馈，强调双向沟通。联系：1,从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料， 使绩效管理真正的帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。而从员工发展的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信， 同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方， 给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。论述绩效管理的认识误区与实践问题分析？

6、答：绩效管理的认识误区有：绩效管理等同于绩效评估。决策者对绩效管理重视不够。管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情。员工对绩效管理缺乏理解。绩效管理的实践问题分析：人力资源经理和直线经理定位不明。绩效管理与战略目标脱节绩效指标缺乏科学性。绩效评估过于主观忽视绩效面谈和绩效反馈绩效评估结果没能得到切实的运用。第二章绩效管理的理论基础选择填空题我们将绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接基础两个层次。其中控制 论，系统论，信息论事绩效管理的一般理论基础。控制论事具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统 中的沟通信息流，1948年，美国数学家诺伯特。维纳发表了控制

7、论作为控制论 的奠基性著作，它标志着控制论这一新兴学科的诞生。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。系统论的核心思想是系统的整体观念。系统具有集合性，层次性和相关性等特征。集合性是系统最基本的特征。6,目标管理有两个显著特点：一是强调组织计划的系统性，二是强调曰标制定过程本 身的激烈性。激烈理论的四种模式：1）需萼激烈模式一类国心理学家马斯的需要层次美和赫茨伯格的双因素理论。2）动机-目标激励模式。源于美国心理学家佛鲁姆提出的期望理论。3）权衡激励模式美国管理学家亚当斯提出的公平理论。4）强化激励模式一-美国心理学家斯金纳创立的强化理论。员工的绢织公平感主要来自三个方面

8、：分配公平感,程序公平感和互动公平感。名词解释工作分析：又称职位分析，岗位分析。就是指全面了解，获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程， 即制定职务说明和职务规范的系统过程。组织公平感：是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度，政策和措施的公平感受。问答题向：工作分析的内容有哪些？答：一，工作分析要素：1,工作名词的分析，工作任务的分析。工作职责分析工作关系分析工作强度和工作环境分析工作对员工的知识，技能及体力，心理素质等条件的需求分析。 二，工作描述。三工作规范。问：工作分析环节对绩效管理的意义？答：1,职位描述是绩效目标和绩效指标的

9、来源。职位的工作关系决定了绩效评估关系。工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。问：目标管理理论的基本思想是什么？答：1,企业的任务必须转化为目标，企业的管理人员必须通过这些目标对下级进行指导， 并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标， 确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标位依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。5，企业管

10、理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标。问：简沐曰标一致性理论的主要含义是什么？答：一，评估指标与评估系统目标的一致性。二，评估指标与评估胃的的一致性。三，评估目的与系统目标的一致性。问：组织公平感理论对绩效管理的启示？答：1,员工参与机制。2,反馈机制。3,申诉机制。4,监督机制。5,绩效信息搜集机制。第三章建立高效率的绩效管理体系选择填空题：组织长远的目标便是企业绩效管理体系开发和设计的推动力。组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向，工作重 点和资源布置优先次序的总纲。有学者根据企业在市场上所处的地位不同，分为主导企|/，前沿企|/，衰落企|/和垂危 企

11、业。名词解释1绩效管理体系：是指绩效管理中涉及的组织部门，内外环境，义务和各种制度，行为的总 和。2组织文化：是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。问：简述影响绩效管理体系的组织因素有哪些？答：一是组织目标和战略。二是组织规模。三是组织文化。向：筒述组织文化对绩效管理的重要性？答：首先，我们强调组织的文化和价值观，而组织文化和价值观会细分为员工的行为指标， 那么，改行为标准就是用来规范员工绩效的精神准则和行为指导。反之，员工的 绩效又是维护组织文化和价值观的一种工具。其次，提供员工沟通平台，创建非正式交流空间。再次，促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化氛围。问：影响

12、绩效管理体系设计的因素有哪些？答：1，企业利益相关者。2,行为特征，3,竞争对手，可比较的绩效标杆。第四章 绩效计划与绩效实施选择填空绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点。绩效计划的作用：1,指向作用，2,操作作用，3,弥补作用绩效计划包括三方面的内容：关键绩效指标,工作目标设定和能力发展计划。战略平衡计分卡BSC将传统的财务指标和非财务指标结合,从四个角度评价绩效，包括学习与成长，内部运营，客户价值，财务方面四部分。绩效指标有什么特点：1,增值性.2,定量化，3,行为化。名词解释1绩效计划：是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到 怎样

13、的绩效标准，并最终达成一致意见，形成契约的过程。2工作目标设计：是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果，是对工作职责范围内 的一些相对长期性，过程性，辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对 过程绩效的评估方法。3绩效指标：是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为 化的标准。4指标的“缺陷”：指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排 斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性指标。5指标的“污染”：指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是 这些因素没能被管理者及时发现，反对被算作员工个人的过去或失误

14、。绩效实施：（简单说就是对已制定好的绩效目标的实施过程。）绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工 进行指导和监督，对发现问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩 效计划进行适当调整的一个过程。绩效辅导：是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么，怎么做，做到什么程度，做不好的直接后果等信 息，同时帮助管理者掌握工作的进展程度，员工的工作表现，存在的困难和 障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。论述题论述绩效计划制定的程序有哪些？答：一，绩效计划的准备阶段：1，信息准备，2,沟通方式。二，绩

15、效计划的沟通阶段：1，沟通的环境和氛围。2,沟通的原则，沟通的过程，4,沟通的结果。三，绩效计划的审定和确认阶段：审定和确认阶段是制定绩效计划的最后环节，需要对 经过沟通而确定的计划内容进行系统的审定，形成一个经双方协商讨论的绩效计划 书并由双方在该计划书上签字。向：绩效指标的设计原贝1|有哪些？答：1，战略相关性，2,高效度，3,高信度。问：绩效实施的重要牲有哪些？答：1,绩效实施是绩效计划实现的保证。绩效实施可以对绩效计划进行调整。绩效实施是绩效管理的主要环节。第五章绩效评估选择填空题：1绩效评估具有两大类的功能：一是管理功能，二是开发功能。绩效评估的原则：1,公平，公正原则，2,公开，透

16、明原则，3,制度化原则，4弹性原贝II, 5,可行性原则一般情况下，绩效评估以一年1-次为宜。“德”是指一个人的操行。“能”是完成某一具体工作所需要的能力和素养。“勤”是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度。“绩”是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度。“任务绩效”是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估。通常可以用工作的数量，质量，时效，成本，他人的反映等指标来进行评价。“周边绩效”是指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述来评价。管理人员的绩效评估内容：1.决策.2.理解和掌

17、握专业知识.3.影响他人.4,信 息收集及传播，5,人际关系，6.自我管理。绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体。评估主体培训形式与方法有：1,讲座法，2角色扮演，3,行为示范。讲座法是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。名词解释绩效评估：就是在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体 系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完 成情况进行评估，检查，判断被评估者是否达到的绩效指标的要求，并以此作为人力资源决 策的依据。角色扮演：是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模

18、拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。行为示范：是指通过让受训者观摩行为标准实例或影响资料，而后进行实际操作的一种培训方法。问：绩效评估内容的分类有哪些答：一，德，能，勤，绩。二，重要任务，日常工作，工作态度三，任务绩效和周边绩效问：绩效评估主体的选择一般遵循什么样的原贝II？答：1,熟悉被评估者的工作表现了解被评估者的工作内容和工作性质有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果。有助于进行绩效评估。向：评估主体培训的内容有哪些？答：1,绩效管理观念和意识培训。继续管理知识和理论的培训绩效评估技巧和方法的培训，第六章绩效反馈选择填空题：近因效应，即评估一个人是，只看其近期的表现

19、和成绩，以近期的记忆或印象来代替被 评估者在整个被评估其的工作表现情况，因而造成评估误差。根据反馈的内容和态度.一把将绩效反馈分为三类：正面反馈.负面反馈和中立反馈。所谓战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈。建设性的批评发生在恰当的环境中。所谓灵活性就是要求管理者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采取不同的方式，并在批评过程中根据对方的反应进行方式上的调整。6,163 书名词解释：1晕轮效应：是评估者在考察被评估者的工作实际时，特别看重被评估者的某种特性，造成 以偏概全，产生评估误差。2趋中倾向：评估者基于不愿或者无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高 或太低的

20、评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。绩效反馈：就是通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。绩效反馈面谈：是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的，面对面的谈话，彼此交换信息，意见，做情感上的交流，或互相磋商以解 决问题。问：简述绩效评估的首因效应及其对策？答：首因效应是指评估者对被评估者的第一E印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一E印象 好，对被评估者各方面的评价都比较高，第一E印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。对策：1,为了避免这种误差，评估者在评估式要有意识的克服先入为主的印象，评估时不 带自己的主

21、观色彩，应从实际情况出发作为恰当的评价。消除评估者的偏见。问：简述刻板印象及其对策？答：亥恢印象是指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别，种族，身高，地位 及其所属社会团体的影响。对策：1,评估则在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者的 评估结果。选择信度与效度均高的评估方法选择与工作紧密相关的评估因素，对评估者进行相关培训。向：有效的绩效反馈对绩效管理有何作用？答：首先，绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化， 确保评估的公平和公正。其次，使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。第三，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增

22、强企业的核心竞争力。向：绩效反馈的内容？答：1,绩效评估的内容员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法与员工探讨取得如此成绩的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起分析问题和原因，制定改进和培训计划，针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩表明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供 可能的帮助和建议。论述绩效反馈商谈的原则？答：1,相互信任，2,目的明确，3,认真倾听，4,避免对立和冲突，5,就事论事，面向未来，7,优缺点并重，8,积极的心态，9,做好记录，第七章绩效评估结果的运用选择填空题：绩效改进计划的内容：1,基本信息，2,

23、问题描述，3,提出意见，4,明确目标。绩效诊断与分析是绩效改进计划实施的第一步。般而言.产生关键绩效问题的原因主要有二个方面：员丁.管理者和环境。六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面。六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础.通过数据揭示问题.并把揭示的问题引入 统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。杠杆超越这种方法是美国施，乐公司于20世纪70年代末首仓伯的人力资源规划的内容有：1,人力资源总体规划，2,人力资源业务规划。参考作用是指通过绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征, 把这些特征作为单位招聘的标准，能够更好的甄选到单位需要的高绩效员

24、工。企业中薪酬由三个部分组成：一是基本薪酬，二是激烈薪酬，三是间接薪酬。年资晋升制，就是按工作年限晋升。考试晋升制。即依据考试成绩决定晋升。功绩晋升制，是把员工实际工作成绩作为晋升与否的主要依据。能力晋升制，是根据员工各种能力的大小来决定晋升的制度。综合晋升制，是兼顾年资，功绩和能力多方面因素，把它们作为晋升依据的一种制度。名词解释：1，绩效改进计划：就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施。杠杆超越：就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品，服务，过程等 关键的成功因素进行改革和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。3，人力资源规划：是指为了达到企业的战略目标与战术目

25、标，科学的预测，分析其人力资 源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间 和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划。薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的 整个过程。基本薪酬：是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定经济收入。激烈薪酬：是指企业根据员工，团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入。间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性。问答题：问：绩效改进计划的原则答：1,绩效改进

26、计划要有针对性绩效改进计划要有时间性。绩效改进计划要获得参与人员的认同，问：绩效评估结果在人力资源规划中的应用表现在什么地方？答：1,提供高效度的人力资源信息。清查内部人力资源情况。预测人员需要。问：在绩效评估结果应用到薪酬机制的过程中，应注意什么样的问题？答：1,员工必须认为报酬是有价值的，符合所期望的。报酬必须与工作的所有重要方面联系起来。员工必须看到报酬与绩效结果是联系在一起。员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相称的，这种相称有时取决于双方对绩效 的沟通，不能排除主观因素的影响。5在期望的绩效目标实现时，必须立刻把钱付给员工，不能失约，只有及时兑现奖励， 钱对行为的影响才是最大的。问：

27、激励的原则有哪些？答：1,组织目标的设置于满足员工的需要尽量一致。激励方案的可变性。把握好个体与群体的关系。发现和利用差别。5掌握好激励的时间和力度。系统设计激励策略体系。第八章传统绩效评估方法选择填空题关键事件法一般有如下几种应用：1,年度报告法，2,关键事件清单法，3,行为尺度 评定量表法，4,行为观察量表法，5,混合标准量表法。（后二种也称量表法）2,360度反馈主体选择的原则应该包括：最近相关原则，有机结合原则和经济可行原则最近相关原则，评估主体应是与评估客体紧密联系，密切相关，处于观察评估客体工作 表现的理想位置。有机结合原则，结合不同评估主体参与评估的优缺点，合理选择评估主体，设置

28、评估内 容和评估重点，确定评估权重，形成评估主体的有机组合体系。经济可行原则，一般而言，绩效评估主体的涉及面越广泛，绩效评估的信度与效度越高。6，工作标准法，也称为劳动定额法。7，自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法。8，短文法是指评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处及缺点的例子。名词解释1关键事件法：是一种由工作分析专家，管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上 详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征，要求的方法。强迫选择量表法：是第二次世界大战后由美国国防部开发研制的一种评估工具。它最独特的地方时要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群

29、中选择出最能反映 与最不能反映被评估者的两个行为选择项。行为尺度评定量表法：又称行为锚定等级评定量表法，或行为刻度评定量表法）由史密斯和肯德尔与1963年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即 用具体行为特征来表示每种行为标准的程度差异。排序法：是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。分简单排序法与交替排序法。配对比较法：也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法。基本做法是，在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。6,360度反馈：也称全视角评估或多源反馈评估，是一种从多个角

30、度获取组织成员行为观察 资料的方法，包括上级，下级，自己，同事等，有时甚至包括顾客。论述行为尺度评定量表法的优缺点有那些？答：优点：1,工作绩效的计量更为精确。工作绩效评估标准更为明确。具有良好的反馈功能。各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性。具有较高的信度。缺点：1,许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃。评估者有时很难区分自己观察到的众多被评估者行为与行为尺度评估量表上 的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为 进行相互对应。评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。问：行为观察量表法的优点有哪些？答：1, BOS是从针对员工所做的系统的工作

31、分析中设计开发出来，因此有助于员工对评估 工具的理解和使用。2, BOS本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充，因为BOS明确说明 了对给定工作岗位上的员工的行为要求。从评估工具区分成功与不成功员工行为的角度来看，BOS和BARS（行为尺度评定量 表法）不同，BOS具有内容效度。BOS有助于产生明晰的反馈，因为它激励主管和下属之间就下属的优缺点进行有意 义的讨论。问：360度反馈法的基本步骤有哪些？答：1，明确反馈目的。2,资质模型设计，3,问卷设计。评估者的选择与沟通，5，反馈结果统计，6针对评估结果的解决方案。向：360度反馈的突出优点有哪些？答：1,可以弥补传统的直线型经理评估

32、的不足，减少偏见，比较公正公平。增强员工特别是管理者的自我发展意识。加强部门之间的沟通，有助于团队建设。有助于人力资源部门开展工作。向、：360度反馈的缺点？（质疑）答：1,反馈的真实性有效性。2,时间和金钱，3,反馈的后续行动。向：有效推行360度反馈法的注意事项有哪些？答：1,正确定位360度反馈的目的，科学地确定绩效衡量指标体系。评估前要进行有效的沟通。对评估者进行有效的培训。确保匿名。防止作弊和鉴别偏见。第九章现代绩效评估方法选择填空题1关键绩效指标法是目标管理法与帕累托定律的有机结合2KPI所遵循的SMART原则，S代表具体的，M可测量的，A可实现啊R实际啊T有 时间限制的。3 PD

33、CA循环：P代表计划，D代表执行，C代表检杳，A代表行动420世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗顿研究所长戴维诺顿提出的一种全 新的组织绩效管理方法以：平衡计分卡。实际上，该方法打破了传统的只注重财务指标的 业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩5以客户为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面：市场占有率、客户的获得、客户的保持、客户的满意度与客户的获利能力，且每一方面都有其特定的衡量指标6企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程，营运过程，售后服务过程。名词解释1关键绩效指标：是对传统绩效指标理念的创新，是将企业的宏观战略目标经过层层分解产

34、 生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务动作状况的、 可量化的关键性指标，通过KPI的牵引，使员工个人工作目标、职能部门 工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。目标管理：管理大师彼得。德鲁克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式， 被广泛应用于绩效评估，即将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。目标管理的核 心是强调企业群体共同参与制定具体的，可行的而且能够客观衡量的目标。平衡计分卡法：是一种全新绩效组织管理方法，打破了传统的中注重财务指标的业绩管理方法以，而强调组织应该从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩。1论述关键绩效指标法的设计流程及其运用绩效

35、评估时的注意事项？答：流程：1、设计企业级KPI3、设计岗位级KPI5、确定指标权重，7、构建指标逻辑2、设计部门级KPI，4、制定评分要素和评估标准，6、KPI指标进行特性与属性测试8、建立指标辞典注意事项：1、不同岗位应有不同的KPI指标组合2、KPI指标与绩效目标的衡量3、可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作4、激励指标与控制指标相结合问：目标管理法的优点？答：1、权力责任明确 2、强调员工参与3、注重结果4、目标管理法吸纳了任务管理法和人本管理法的优点问：目标管理法的缺点？答：1尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但是它没有具体指出达到目标所要求的 行为。2目标管理也倾向短期目标，即在每年年底加以测量的目标，结果，员工可能会试图达 到短期目标而牺牲长期目标。3绩效标准因员工不同而不同，因此目标管理没有为相互比较提供共同的基础。4目标管理经常不能被使用者接纳问：平衡计分卡的核心内容人？答：1以财务为核心2以客户为核心3以内部运营为核心4以学习和成长为核心问：平衡计分卡的平衡思想？答：1外部衡量和内部衡量之间的平衡2所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡3强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡4短期目标和长期目标之间的平衡论述平衡计分卡法的实施步骤及其适用范围？答：步骤：1明确