南邮《人管》双语考试重点

1、人力资源管理(Human Resource Management, HRM)用来提供和协调组织人力资源的那些活动人力资源管理职能(Human Resource Management Functions)在各种规模的组织中用以提供和协调人力资源的任务和责任人力资源规划、招募和选择人力资源开发薪酬和福利安全和健康劳资关系人力资源研究人力资源经理与运营经理的关系人力资源部门的基本职能是在所有人力资源事务上向运营经理提供支持。因此，绝大多 数人力资源部门是一种传统的参谋角色，并且主要处于一种咨询顾问的地位。除了对运营经 理提供咨询外，人力资源部门通常组织和协调雇佣和培训，保管人事记录，在管理层，劳工

2、和政府间进行联络以及和安全方案进行协调。人力资源部门和运营经理都是要将知识转化为 有形的和能够看得见的经济利益。人力资源部门通常扮演着顾问的角色但是权力不在运营经理之上，为了进行得更有效， 人力资源经理必须不断地与运营经理培养良好关系。同样的，运营经理必须理解人力资源的 功能以有效地利用人力资源部门。运营经理(Operating Managers)：对直接参与组织中产品生产或服务的人员进行管理的人(工厂产品经理，银行借贷经理)人力资源部门如何影响公司绩效和组织绩效的关系人力资源经理在很多方面对组织绩效有直接的影响，这些方面包括：通过增加生产力来 减少不必要的加班时间的花费，制定计划减少旷工，通

3、过有效彻底的工作设计率消除浪费时 间，通过培养良好的人际关系和创建工作氛围来提升工作满意度从而使员工的流动和失业成 本减到最少，安装和监控有效的安全和健康计划，适当地培养和发展员工，通过消除不良的 工作习惯和态度来减少昂贵的材料浪费，雇佣可选择的最好的人，维持竞争性的薪酬制度和 福利项目，鼓励员工，安装人力资源信息系统来使许多人力资源职能合理化。当代人力资源经理面临的挑战劳动力的多样性法规的变化 组织结构的变化组织中的技术和管理变化 未来的人力资源管理工作分析( Jobanalysis) 确定并报告与一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程。工作设计(Job Design)：是为了达到特定组织

4、目标而构造工作并给一个或一组人分配具 体工作活动的过程。工作分析的方法(Job analysis Met hods) Observation (观察法 Interviews (访谈法)Questionnaires (问卷法)Functiona门ob Analysis (职能型工作分析)工作范围(Job Scope)：工作承担者完成任务的数量和种类。工作深度(Job Depth)：工作承担者可以计划和组织自己的工作，按自己的节奏工作、 安排活动并与人沟通。人力资源规划(Human Resource Planning，HRP)：确定组织的人力资源需要，并使恰 当数量的合格人员在合适的时间进入合适工

5、作岗位的过程。人力资源规划的步骤：确定组织目标(determining organizational objectives)确定所需的技能和知识(determining the skills and expertise required)确定追加的人力资源需求(determining additional human resource requirements)开发行动计划(developing action plans)招募(recruitment )：寻找和吸引能够从中挑选出胜任空缺职位的合格候选人的过程。合格人员的来源内部来源(internal sources)外部来源(external

6、 )：方法：高级管理人员搜寻公司(headhunter)：猎头公司，一种私人的劳动介绍所。工作广告(job advertising)：出现在日报、行业或专业出版物及广播电视上的招募广告。 临时性帮手(temporary help)：员工为职业介绍所工作，在一定时间内以小时工资被外包 给其他组织。员工租赁公司(employee leasing companies)：向公司客户提供永久性员工。 校园招募(campus recruiting)：在大学校园里进行的招募活动。内部来源的优点：组织对自己员工的优缺点比较了解。组织拥有一份员工技能清单， 可以以此作为内部招募的起点。另外，员工的绩效评价也是可

7、得的。可以通过对员工的现任 及前任管理者进行访谈来获得其关于该员工提升潜力的评价。可以给员工创造晋升的机会并防止解雇，从而对员工的动机和士气产生重大、积极的作用。许多组织对人资的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高组织的投资回报。缺点：内部提升将会引起异常激烈的明争暗斗，并对员工的士气和未被晋升员工的工作表 现产生消极的影响。思想的近亲繁殖。当只从内部招募时，必须谨慎，以确保新的思想和创新不被诸如“我们 以前从来没做过”、“没有它我们一样能做好”的观念所禁锢。外部来源的优点：他所找到的人才要比内部招募多得多从外部雇佣的员工会给组织带来新的见解和观念从外部雇佣有技术的、熟练的、有管理才能的人

8、，往往要比在内部培训和开发这些人员要 便宜且简单，在组织急需这类人才时尤其如此。缺点：吸引、联系、评价潜在员工更加困难。从外部雇佣的员工需要更长的适应或定位期。从外部招募会影响到组织内部那些认为自己能够胜任招募职位的员工的士气。培训： 是一个包括获取必要的知识、技能和能力以成功完成工作的学习过程。工作轮换(job rotation)：员工在一个工作单位或者部门学习几种不同的工作，并且 在一段特定时间内将每项工作都做一遍。绩效评估(performance appraisal)：是一个评价员工，并与员工沟通其工作绩效，再 制定改进计划的过程。目标管理法(management by objectiv

9、e)的步骤：确定清晰和准确的工作目标，制定 如何实现这些目标的行动计划，让员工实施行动计划，测量目标的实现程度，必要时采取修 正措施，为未来确立新的目标。关键事件评价法(critical-incident appraisal)：在这种绩效评估方法中，评价者对 员工表现出的行为事件作出书面记录，然后评价者以这些事件为基础来评价员工的绩效。强制分布法：要求评价者比较员工的绩效，并把一定比理的员工置于不同的绩效水平上。组织报酬(organization rewards)应被组织雇用而获得的所有报酬，包括内在外在报酬。职位评价(job evaluation)：系统的确定组织中每一职位相对于其他职位的价

10、值的过程。激励工资计划(incentive pay plans)：把工资与绩效直接联系起来，最大的激励工资 是迅速而直接的奖励高于平均水平的绩效。个人激励方式：计件工资计划、时间节省计划、佣金计划、个人奖金、提案制度、管理 人员的激励员工福利(employee benefit)员工因其作为组织成员及其在组织中的职位而获得的报酬。薪资曲线(wage and salary curves)以图形来表示职位的相对价值与其工资率或薪金率之 间的关系。绩效加薪(merit pay increase)：基于绩效的报酬，但他是年复一年具有连续性的。动作研究( motion study) :一种工作分析方法，确

11、定完成一项任务或工作所需的技能， 然后这些动作以最有效的方式组合在一起。为什么员工感受不到公司福利：组织在讨论他们的员工福利时做出的努力很少 组织提供的描述性材料员工通常不能很容易的理解。学习原理(principles of learning)二培训本质：实现个人目标的激励对结果的 了解强化培训计划的连贯练习和重复培训间隔安排整体培训或部分培训培训目标： 教学目标组织和部门目标个人业绩和增长目标工作职位与申请公告(personnel requisition form)：说明雇佣一名新员工的理由及 工作有哪些要求技能清单(skill inventory张雇员表该表列出了与雇员从事不同职业的能力相关特性。 作用： 把组织的人才资源信息合成一体，以最简单的