项目管理规范流程纲要

1、项目管理规范及流程V1.0版目录一、立项管理31、立项标准、级别划分和管理32、立项管理流程32、立项建议规程43、立项评审规程44、项目筹备规程55、重点活动、工作成就及责任人6二、项目规划与监控71、项目规划与监控流程72、项目规划规程73、项目计划追踪规程84、误差控制规程95、重点活动、工作成就及责任人9三、风险追踪与改正控制101、风险追踪与改正控制流程102、风险追踪规程103、改正控制规程114、重点活动、工作成就及责任人12四、结项管理131、结项流程132、申请结项规程133、结项评估规程144、关闭项目规程145、重点活动、工作成就及责任人15一、立项管理1、立项由领导牵头

2、进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项目结束后项目组自动解散。2、立项管理流程立项流程图输入产品人员评审机构（企业领导、产创部、其他部门）开始产品构思和调研否产品可行性解析否议建立项申请否项立1、产品方案立项评审2、产品原型3、立项建议书4、产品UI设计5、产评论审报告6、立项申请书审是可否经过否可否放弃评项立拟定产品计划产品计划审批否可否经过是完成产品需求文档产品需求文档评审PRD是否可否经过是备筹项目启动会目项输出1、产品方案2、产品原型3、立项建议书4、产品UI设计5、产评论审报告6、立项申请书1、立项评审报告1、产品计划2、产品需求说明书3、项目任务书结

3、束图1立项管理流程2、立项建议规程目的角色与职责启动准则输入主要步骤输出结束准则依照产品方案，进行产品立项解析，确定能够为企业带来利益的产品，并制作产品原型、产品UI设计，编写立项建议书申请立项。产品人员评审机构已经成立与产品相关的任何信息及资料Step1】产品构思和调研由产品人员（经理）进行产品构思和调研，确定产品的定位、功能、客户集体，认识市场情况，进行同类产品检查和竞争对手检查，为产品可行性解析供应充分的、有价值的信息，并撰写产品方案、制作产品原型。Step2】产品可行性解析产品人员（经理）从市场可行性、政策可行性、技术可行性、成本-收益解析、SWOT解析方面进行论证，供应充分的、有价值

4、的信息，并完满产品方案，增加可行性解析内容。Step3】立项建议由产品人员（经理）依照完满的产品方案，撰写立项建议书，重点阐述产品功能、定位，市场需求，产品目标，技术方案，项目估计，开发计划以及营销计划，并给出清楚的结论，便于评审机构决议。产品方案、立项建议书产品人员撰写并完满了产品方案、立项建议书，并完成了内审审查（除掉拼写、排版等错误）表1立项建议规程3、立项评审规程依照产品人员（经理）提交的产品方案、产品原型及立项建议书，进行产品立项评审，赞成能够为企业带来利益的立项建议。反之，拒绝不能够给企目的业带来利益的立项建议。将人力资源、资本、时间投入到有价值的产品上，避免人力、物力、财力、时间

5、的浪费。立项评审属于决议行为。评审机构负责人组织评审。评审依照少许遵从多数的原则投票表决可否同意立项；角色与职责评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写立项评审报告；产品人员陈述立项建议书的主要内容，并回答评审人员提出的问题；评审机构决议后，企业领导做最后审批（企业领导有一票决定权或反对权）；启动准则输入产品人员已提交申请立项资料产品方案、产品原型、立项建议书【Step1】准备评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单，并通知所有相关人员；评审机构负责人将产品方案、产品原型、立项建议书发给所有评审人员，各评审人员必定在评审会议从前阅读完上述资料；【Step2】举行评审

6、会议评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等；主要步骤产品人员陈述立项建议书的主要内容；争辩。评审人员提问，产品人员解答，双方对付有争议的内容完成一道谢见；记录人员记录争辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）；评估。评审人员依照“立项评审检查表”对该产品进行评估；得出结论。评审机构给出评审结论和建议。输出结束准则【Step3】企业领导终审企业领导在立项评审报告中签注最后审批结论和建议。立项评审报告评审机构已经在立项评审报告中签注结论和建议表2立项评审规程4、项目筹备规程目的完成产品需求文档，任命项目经理、下达任务书、召开项目启动会。产品人员完成产品计划、产品需求文档；角色

7、与职责产品创新部经理组织进行产品计划审批及产品需求文档评审；开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达项目任务书；启动准则已赞成立项输入赞成后的立项建议书【Step1】完成产品需求文档产品人员依照企业领导及企业规划，撰写产品需求文档；主要步骤【Step2】举行评审会议产品创新部经理组织进行产品需求文档评审；产品人员陈述评审文档；争辩。评审人员提问，产品人员解答，双方对付有争议的内容完成一道谢见；记录人员记录争辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）；评审机构给出更正建议。更正后再次评审，如无更正建议，提交企业领导终审；Step3】企业领导终审企业领导给出最后审批结论和建议。Step3】

8、项目启动会技术总监、产创部经理召开项目启动会，任命项目经理，下达项目任务书；输出产品需求文档、项目任务书结束准则项目任务书已下达表3项目筹备规程5、重点活动、工作成就及责任人重点活动主要工作成就责任人产品构思和调研产品方案产品人员产品可行性解析产品计划立项建议立项建议书产品人员立项评审检查表评审机构立项评审立项评审报告评审机构项目任务书评审机构拟定产品需求说明书产品需求文档产品人员表4重点活动、工作成就及责任人二、项目规划与监控1、项目规划与监控流程项目规划与监控流程图输入项目经理产创部经理评审机构输出（企业领导、产创部、其他部门）拟定项目计划（人力资源计划、开始开发进度计划、项目计划审批1、

9、项目计划成本计划、2、项目计划评审报告设备资源计划）1、产品计划否可否经过2、产品需求文档3、产品需求说明书是划4、项目计划评审检查表规目项项目计划追踪1、项目计划1、项目进度管控表2、项目误差控制报告3、项目进展报告误差控制控监项目进展报告结束目项图2项目规划与监控流程2、项目规划规程对本项目的人力资源、任务进度、花销、设备资源等做出合适的安排，拟定出目的一些计划（包括宏观的和细节的），使大家依照计划行事，最后顺利地达到预定的目标。角色与职责项目规划由项目经理和核心成员共同完成启动准则立项评审经过，已赞成立项输入产品需求文档【Step1】拟定项目计划确定目标和范围：第一确定本项目的目标与工作

10、范围。目标必定是“可实现的”和“可考据的”。工作范围包括“做什么”和“不做什么”。确定过程模型：依照项目特色，确定过程模型，以及过程模型中采用的方主要步骤法与工具。拟定人力资源计划：拟定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色（一个人能够兼多个角色）。拟定软硬件资源计划：解析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源，拟定软硬件资源计划。拟定财务计划：计算项目开发过程中的人力成本、管理成本及商务成本，拟定项目估计表。拟定进度计划：分配任务并拟定进度表，建议采用MicrosoftProject制作Gantt图。拟定手下计划：拟定本项目计划的手下计划，包括配置管理计划、质量管理计划、技术

11、评审计划及测试计划等。【Step2】项目计划审批输出结束准则申请审批：项目经理将项目计划提交给开发部产品人员，申请审查。申请书能够采用电子邮件或书面报告等形式。审批与修正：开发部经理初审后提交产品总监审批，产品总监依照“项目计划检查表”认真审查项目计划，审查通过后报企业领导赞成。若是项目计划有不合理之处，项目经理应依照开发部经理和产品总监的建议及时修正项目计划。赞成见效：企业领导签字赞成后，该项目计划正式见效，此后项目组不能够随意更正项目计划。项目计划追踪：赞成见效的项目计划由项目经理进行追踪。项目计划、项目计划评审报告企业领导签字赞成了项目计划表5项目规划规程3、项目计划追踪规程将项目实质进

12、展情况与项目计划进行比较，若是发现某些因素（如人力资源、目的任务进度、花销、设备等）的误差比较大，那么及时解析原因，给出纠正措施。部门经理和项目经理追踪项目的推行角色与职责项目成员协助项目经理采集相关数据启动准则项目计划已赞成输入项目计划Step1】任务追踪部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）追踪每个重要的任务，将采集的数据保存在项目进度管控表中。主要步骤Step2】工作成就及规模追踪部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）追踪工作成就及规模，将跟踪结果用项目进展报告表现。输出项目进度管控表、项目进展报告任务追踪、工作成就追踪所产生的数据已经保存在项目进展报告、项目进结束准则度管控表中。表

13、6项目计划追踪规程4、误差控制规程目的角色与职责启动准则输入主要步骤输出结束准则比较“项目实质进展”和“项目计划”，解析误差，若是发现项目实质进展显然偏离计划，则及时采用纠正措施。项目经理解析误差，采用纠正措施周期性地追踪进度、工作量、工作成就等，及时认识项目的实质进展情况项目计划、项目进度管控表、项目进展报告【Step1】找出显然误差部门经理和项目经理依照任务追踪、花销追踪、工作成就追踪所产生的数据，比较“项目实质进展”与“项目计划”，找出显然误差项（比方进度或花销误差大于20）。Step2】解析原因部门经理和项目经理解析产生显然误差的原因，以便采用正确的纠正措施。Step3】给出纠正误差的

14、措施部门经理和项目经理给出纠正显然误差的措施：若是误差主若是由于项目计划不合理以致的，则要改正项目计划；若是项目计划自己是合理的，误差主若是由于项目成员在执行时产生的，那么要求项目成员填充误差，防范原来合理的计划在推行时落空；【Step4】追踪纠正误差的过程部门经理和项目经理追踪纠正误差的过程，直到该误差被除掉为止。项目误差控制报告已发现的显然误差被除掉表7误差控制规程5、重点活动、工作成就及责任人重点活动主要工作成就责任人拟定项目计划项目计划项目经理项目计划评审项目计划评审机构项目计划评审报告项目计划追踪项目进度管控表项目经理、部门经理误差控制项目误差控制报告项目经理项目进展报告项目进展报告

15、项目经理表9重点活动、工作成就及责任人三、风险追踪与改正控制1、风险追踪与改正控制流程风险追踪与改正控制流程图输入项目经理评审机构（企业领导、产创部、其他部门）开始风险鉴别风险解析及办理1、项目计划2、风险检查表风险追踪踪跟风险关闭险风1、需求文档改正申请改正审批2、项目计划否可否经过是制控执行改正更变输出1、风险管理报告结束1、新的需求文档2、新的项目计划3、改正控制报告结束图3风险追踪与改正控制流程2、风险追踪规程在风险产生危害从前鉴别它们，及时除掉或削弱风险，减少或除掉对项目的负目的面影响。开发部经理和项目经理负责风险管理。角色与职责项目成员协助项目经理办理风险。启动准则项目计划已经拟定

16、，项目研发已经开始项目计划；输入项目监控过程产生的文档如项目进度管控表、项目误差控制报告和项目进展报告等。Step1】风险鉴别开发部经理和项目经理依照“风险检查表”，如期（比方每周一次）鉴别本项目的风险。Step2】风险解析开发部经理和项目经理评估每个风险的严重性、可能性细风险系数，并依照风险系数从高到低的序次排列风险。Step3】风险办理主要步骤对于风险系数高出“同意值”（建议为10）的每一个风险，项目经理应当给出风险减缓措施，并指定责任人。风险系数越高，越先办理。Step4】风险追踪开发部经理和项目经理追踪风险减缓过程，直到风险已经解决为止。若是风险的性质发生变化，应当及时更新风险减缓措施

17、Step4】风险关闭当风险的状态处于解决待关闭时，开发部经理和项目经理核查后确信该风险已经被除掉，那么关闭该风险。输出风险管理报告结束准则所有风险都已经解决，相关信息已经记录到风险管理报告中表10风险追踪规程3、改正控制规程目的角色与职责启动准则输入主要步骤不是控制改正发生，而是在改正发生时防范改正失去控制。项目经理申请改正开发部经理审查改正申请。企业领导赞成改正申请。项目经理更新文档。若以下之一发生，应当进行改正：进度误差高出了同意的误差，如20；花销误差高出了同意的误差，如20；项目过程模型发生了显然的变化；用户需求发生了重要的变化；发生了对项目组而言不能抗拒的变化，比方企业减员、机构调整

18、、产品发展战略调整等。项目计划、需求文档。Step1】改正申请项目经理向开发部经理申请改正，改正申请书中应说明改正原因、改正内容、改正对项目造成的影响。Step2】审批改正申请开发部经理审查改正申请，若是不同样意改正，则退回改正央求，项目依照原计划执行；若是赞成改正，转向Step3。Step3】更正项目计划或需求文档更正原文档，产生新的项目计划或需求文档。【Step4】审批新的项目计划企业领导赞成新的项目计划。输出改正控制报告、新的项目计划、需求文档结束准则改正申请以及新的文档都获取了企业领导的赞成表11改正控制规程4、重点活动、工作成就及责任人重点活动主要工作成就责任人风险鉴别、风险解析与处

19、风险管理报告项目经理、部门经理理、风险追踪、关闭风险改正控制报告改正申请新的项目计划项目经理新的需求文档改正审批改正控制报告审批机构新的项目计划执行改正新的需求文档项目经理表12重点活动、工作成就及责任人四、结项管理1、结项流程结项流程图输入项目经理评审机构输出（企业领导、产创部、其他部门）开始申请结项1、产品需求说明书2、项目计划项3、测试报告结请申1、结项申请书结项评估2、测试报告否估评可否经过项结1、结项评估报告是目项关闭项目闭关1、结项申请书1、结项评估报告1、项目总结结束图4结项流程2、申请结项规程目的申请结束项目工作，释放资源。角色与职责由项目经理提出结项申请启动准则对于依照计划完成的项目，当项目已经执行完成时，能够进入结项管理流程。对于无法连续完成的项目，能够进入结项流程。输入立项建议书、项目计划、产品需求说明书、测试报告主要步骤【Step1】申请结项项目经理依照要求撰写结项申请书，提交给开发部经理审查。输出结项申请书结束准则项目经理已提交结项申请书表13申请结项规程3、结项评估规程目的角色与职责启动准则输入主要步骤输出结束准则清理项目财富（如资本、设备等）；评估任务完成情况（如进度、质量）；与项目成员交流，挖掘能够重复利用的知识财富，给出应用建议；评估该项目的价值，如市场价