我精心设计现在运营良好的全面的薪酬管理制度

1、岗位评估及薪酬管理规定编号：编写人：年月日审批人：年月日受控状态：分发号：发布日期：年月 日实施日期：年月 日文档变更控制文档名称：文档编号：编制单位：本次修改日期：审核单位：历史修改累记：1 次审核主管：版本：V1.0版本修改版本标题修改原因作者日期文档目录第一章薪酬管理前言 .1.1.现行薪酬体系存在的问题 .1.2.现行薪酬体系重建的必要性 .第二章xxx 薪酬体系的思考 .2.1.薪酬体系项目的工作目标 .2.2.员工创造价值的因素 .第三章xxx 薪酬体系的设计思路 .3.1.基于岗位价值评估下的薪酬设计思路.引言 .岗位价值评估的定义 .岗位价值评估的特点 .岗位价值评估所遵循的原

2、则 .岗位价值评估可以解决什么问题？ .3.2.薪酬体系的基本政策 .3.3.薪酬体系设计方案 .3.4.薪酬总额预算 .第四章岗位评估要素一览表 .4.1.工作责任（一级指标） .管理责任（二级指标） .岗位决策权限（二级指标） .工作协调责任（二级指标） .风险控制责任（二级指标） .4.2.工作技能（一级指标） .学历水平（二级指标） .工作经验（二级指标） .专业技术能力（二级指标） .开拓创新程度（二级指标） .4.3.工作强度（一级指标） .工作负荷（二级指标） .工作复杂度（二级指标） .工作紧张程度（二级指标） .脑体工作结合程度（二级指标） .4.4.工作条件（一级指标） .

3、危害程度（二级指标） .工作地点（二级指标） .第五章岗位要素评估结果 .5.1.岗位要素评估方法 .5.2.管理岗位评估结果 .5.3.技术岗位评估结果 .5.4.营销岗位评估结果 .第六章岗位职级设计 .6.1.岗位职级设计前言 .岗位职级的设计原则 .任职资格进入岗位职级原则 .岗位职级、职级薪等设计结果 .6.2.岗位职级设计 .管理之路 .技术之路 .营销之路 .6.3.职级薪等工资设计 .管理职级薪等工资设计 .技术职级薪等工资设计 .营销职级薪等工资设计 .第七章薪酬管理办法 .7.1.总则 .7.2.薪酬结构 .薪酬结构表 .岗位工资 .工龄工资 .补贴 .福利 .奖金 .7.

4、3.绩效考核与岗位工资结合方式 .7.4.薪酬级别 .管理之路薪酬级别 .技术之路薪酬级别.营销之路薪酬级别.7.5.岗位职级定级.岗位职级定级基本细则.管理之路岗位职级定级实施细则.技术之路岗位职级定级实施细则.营销之路岗位职级定级实施细则.7.6.职级薪等定级.职级薪等定级基本原则.在职员工个人职级薪等原则.新近员工个人职级薪等原则.岗位变动员工个人职级薪等原则.7.7.试用期薪酬 .7.8.薪酬计算方法.薪酬计算方法基本原则.个人收入所得税.病/事假工资 .工伤假 /婚假 /产假 /探亲假 . .7.9.薪酬调整 .薪酬调整基本原则.试用期满转正调薪.职务调任之调薪.年度调薪 .7.10

5、.薪酬发放 .7.11.薪酬保密 .7.12.附则 .第一章薪酬管理前言1.1. 现行薪酬体系存在的问题通过对目前公司薪酬体系的调查反馈情况来看，现行公司薪酬体系存在以下问题：对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政策中，未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的激励作用。没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。员工收入既不能合理地反映其为企业创造的价值，也不能反映其人才的市场价格。薪酬是基于个体的 ,不是基于团队的。1.2. 新薪酬体系重建的必要性由于现行薪酬体系的缺陷和不足，对

6、xxx 公司的激励机制产生不良影响，其主要体现在以下几个方面：不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体，使公司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员工以合理的回报。不利于公司提倡能力至上和团队精神，并从根本上摈弃价值分配中的短视攀比、年资本位、平均主义。不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高，在公平的机会与条件下，依靠自身的努力与才干，为公司的成长与发展做贡献，并享受薪酬待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。不利于公司新的考核评价制度的推行，妨碍新的考核评价、晋升与自我开发的制度性目标的实现。第二章xxx 薪酬体系的思考2.1. 薪酬体系项目的工作目标使薪酬体系设

7、计与xxx 的战略目标和价值理念相一致，增强xxx 的核心竞争力。公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策，同时参考同行业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。为员工设立多种“跑道，”提倡能上能下，保证把最重要的职务交给最有责任心和最有才干的人，把职务看作一种责任，把工资作为工作的报酬。通过有效的薪酬体系管理，促成xxx 的管理升级。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成与稳定核心层、中坚层和骨干层队伍。薪酬报酬要向关键职位、核心人才倾斜。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。使公司的薪酬体系成为考核体系的一个直接反映，真正实现二者的有效对接，达到吸引优秀

8、人才，留住关键人才的目的。2.2. 员工创造价值的因素价值创造的能力价值创造的地位(员工 )价值创造的表现价值创造的结果第三章xxx 薪酬体系的设计思路3.1. 基于岗位价值评估下的薪酬设计思路引言公司有业务员、采购员、技术员三个岗位，如何确定他们的重要性？才能责任与风险承诺态度贡献1 企业先初步确定岗位在公司价值链中的位置。也就是说某个岗位工作的好坏，是否直接影响公司的定单和数量，比如：业务员工作质量的好坏直接影响定单数量，采购员和技术员只会对产品成本与产品质量起到影响作用，但绝非决定性作用，从这个意义来说，业务员重要一些。2 从工作难度上来说，业务员和采购员都需要了解公司的产品和原料，两个

9、岗位都要求有较强的沟通能力，所以在此，业务、采购员比技术员重要。3 业务员与采购员需要经常出差，需要加班，技术员相对要好点，所以在工作环境方面技术员要好一点。综上评价，这三个岗位的重要性依次是：业务员、采购员、技术员。岗位价值评估的定义公司有很多岗位，又怎么来衡量它们之间的重要性呢？由于不同的岗位工作的内容、工作的要求与任职资格都不同，其价值和重要程度也应该不同，但是如何衡量它们之间的重要程度，或者说岗位之间的相比重要程度如何，又重要多少？那么通常解决这个问题就是岗位价值评估，并通过价值评估确定它们之间的重要顺序，那么岗位价值评估又是什么呢？岗位价值评估又称为职位评估或工作评价，指在工作分析的

10、基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并依据结果建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估的特点岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况；体现因岗定人，而非因人设岗 。岗位价值评估具有三个明显的特点：一 岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值：岗位价值的结果如果脱离了企业这个特定的环境是没有任何意义的。岗位价值评估是根据已经设计好的评估模型， 对每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样公司所有岗

11、位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定的结果， 对岗位划分出不同的等级。二 岗位价值结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标、组织结构、岗位设计等都有一定的稳定性，因此岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但是随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司的组织结构、岗位设计、工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增个别岗位，则可以根据之前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值，而不需要重新进行评估。三 岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段。一次成功的岗位价值评估一般需要组织设计与管理、流程设计与优化、统计

12、、数据处理等，要运用排序法、分类法、因素比较法等多种岗位价值评估方法。这样才可以对所有岗位做出相对比较公平的评估。总之，岗位价值评估是现在人力资源管理薪酬体系设计的关键。岗位价值评估是技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动。岗位价值评估所遵循的原则公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循的原则：一 对岗不对人。 岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。二

13、 适宜性原则。根据公司的实际情况，选择适合公司的评估模型、评估方法、评估技术、评估程序，只有这样的评估结果才会体现合理性。三 评估方法、评估标准的统一性。为了保证规范与结果的可比性，岗位价值评估必须采用统一的评估方法与评估标准。四 过程参与的原则。 适当地让员工参与到岗位价值评估工作中，容易让大家对结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。五 结果公开的原则。评估结果向员工公开，透明岗位价值评估标准与流程。有利于员工对企业价值取向达成理解和认同，明确自己努力的方向，提高员工对薪酬的满意度，减少抱怨。岗位价值评估可以解决什么问题？一 帮助企业建立岗位价值级别的统一标准。也就是通过价值

14、评估建立公司的薪酬层级关系图。企业在确定薪酬水平的时候，需要知道不同的岗位，谁对企业的贡献大，谁应该获得更高的薪酬，需要解决这个问题就要企业有一套科学合理的岗位评价体系。二 建立薪酬分配的客观基础。 经常会听到员工抱怨： 我来公司比他早， 我做的事情比他多。他的岗位轻松、他的责任没有我大，但是他的薪酬比我高等等。员工在企业中会随时拿自己的薪酬和别人比较，如果感觉不平衡，就是薪酬的内部公平出了问题。主要原因还是公司薪酬设计的基准出了问题。岗位价值评估可以解决这个问题。三 为员工职业生涯发展提供指引。岗位价值评估为企业内部建立了一系列的连续等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业

15、发展和晋升途径，引导员工向更高的目标前进。3.2. 薪酬体系的基本政策确定职务在企业目标实现中的 “ 相对价值 ”（依据职务等级制度确定） 。确定工作者所担当职务的价值得以发挥的程度（依考评制度确定） 。把工资当作一种管理手段（如考评手段） ，通过有效的工资管理过程，展开系统的激励。3.3. 薪酬体系设计方案针对 xxx 的组织和人员结构 ,为了充分体现薪酬的有效性、公平性和可实施性，总经理办公会一致认为宜采用以岗位职能制为主的薪酬体系并辅助下列方法。对业绩较容易度量的销售人员采用销售超额提成法。对某些特殊人员，可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取年薪制。3.4. 薪酬总额预算决定薪酬总额的

16、因素，有以下几点：公司的支付能力；员工生活的基本费用；依市场行情提供有竞争性的薪酬水平。第四章岗位评估要素一览表4.1. 工作责任（一级指标）管理责任（二级指标）任职者对本岗位、下属岗位或其他岗位应承担的各种管理职责。评价标准以实际承担的管理任务、责任的范围、规模和层级为主要依据。等级界限说明1 级不管理任何人，只需对本岗位工作负责，完全受上级岗位管理；2 级对本部门内一个区域、或一个项目组有指导、安排工作任务，并根据工作需要可能对区域或项目组进行考核；3 级对本部门内多个区域、或多个项目组有指导、安排工作任务；4 级除管理本部门外，对其他部门有监督、考核权。5 级对公司内所有部门有领导、监督

17、、考核权。岗位决策权限（二级指标）指在履行岗位职责时需要做出的各种计划和决策。评价标准主要以决策参与程度、管理决策级别和工作计划层次的高低为依据。等级界限说明1 级只需要做本岗位的工作计划，对岗位内工作有决策权，对本岗位造成影响，一般不影响他人；2 级工作中需要做一些决策，对相关岗位造成影响，所做的决策影响与本岗位有工作关系的几个人；3 级工作中只需要做本部门的计划，所做的决策影响本部门工作，并可能对相关部门造成一定影响；4 级工作中需要做一些较大决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可，所做的决策影响本部门工作，并且可能影响一个机构、区域，项目；5 级工作中需要参与最高层次决策，所做的决策影

18、响公司发展或形象。工作协调责任（二级指标）指为保证工作的顺利进行，完成本岗位职责需要与公司内、外部的人员、部门和单位发生的工作联系，所需承担的与人沟通，交往的责任。责任的大小以所需协调的范围大小、频繁和密切程度、及时有效性影响作为判断依据。等级界限说明1 级只需与上级协调，几乎不与其他部门和单位发生工作联系；2 级除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调，以及与公司内部少数部门有一般性的工作协调沟通联系，与公司外部少数单位联系，频繁和密切程度一般；3 级与公司内部相关多个部门有密切和频繁的工作协调沟通联系，或与公司外少数单位有一般性的工作协调沟通联系；4 级与全公司所有部门进行协调，与公司外多

19、个单位有密切和频繁的工作协调沟通联系；5 级与全公司所有部门进行协调，与公司外多个单位决策层有密切和频繁的工作协调沟通联系。风险控制责任（二级指标）指为保证本岗位工作的顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任，责任的大小，由失误后损失影响的大小作为判断基准。等级界限说明1 级所在岗位发生工作失误后引起的后果比较轻微，不易察觉，经济损失较小；2 级所在岗位发生工作失误后引起的后果可以明显感觉到，有一定的经济损失；3 级所在岗位发生工作失误后引起的后果可以明显感觉到，比较严重，并有持久影响，有较大的经济损失；4 级所在岗位发生工作失误后引起的后果很严重，并有持久影响，有很大的经济损失；5 级所在岗

20、位发生工作失误后引起的后果非常严重，并有持久影响，有非常大的经济损失。4.2. 工作技能（一级指标）学历水平（二级指标）指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。其判断标准为接受正规教育的程度。等级界限说明1 级最低学历要求为高中（含以下） ，并简单掌握本岗位的专业知识2 级最低学历要求为高中以上文化水平，需了解并掌握本岗位的初步基础理论和专业知识；3 级最低学历要求为中专，或相当中专水平、掌握并能够运用本岗位的基础理论知识和专业知识；4 级最低学历要求为大专，或相当大专水平，熟练掌握并能够灵活运用本岗位的基础理论知识和专业技术知识，熟悉本专业管理知识、方法和发展趋势；5 级最低学历要求为大学本

21、科或相当水平（含以上），精通并能创造性运用本岗位知识 （理论），掌握本岗位专业管理知识、方法和发展趋势。工作经验（二级指标）指适应本岗位工作所需的工作经验和熟练期：1、工作经验：强调工作经验对完成岗位工作职责的质量、工作效率的影响程度。2、对本岗位工作的熟练期：指具备该岗位工作所需的专业知识或技能，一般劳动者需多长时间才能胜任本指工作；等级界限说明1 级不需要经验支持，岗前培训1-2 个星期即可上岗；2 级需要本岗位专业或相关工作1年（含以下）经验，或需3个月以下（含 3个月）的岗位熟练期；3 级需要本岗位专业或相关专业多种经验1-2 年以上经验，或需 3个月以上 6个月以下的岗位熟练期；4

22、级需要本岗位专业或相关专业多种经验，需2-3 年以上经验，或需6 个月以上的岗位熟练期；5 级需要本岗位专业或相关专业多种经验，需3-5 年以上经验。专业技术能力（二级指标）指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。等级界限说明1 级了解本岗位专业工作内容，照章办事、具有完成一般辅助性工作的能力；2 级初步掌握本岗位专业工作内容及与本岗位专业有关的政策规定，具有简单的分析判断能力和完成一般性管理工作；3 级较熟悉本岗位专业工作内容和政策规定，有一定分析判断能力，能够独立解决处理本岗位专业范围内的问题，受过培训能独立承担本岗位专业中一般项目的设计、管理工

23、作，完成一般性工作总结、报告；4 级熟悉本岗位专业工作内容和政策规定，具有一定的综合分析和独立判断及解决本岗位专业较为复杂问题的能力，受过一定的培训，有一定的工作经验和开拓能力，能独立承担较复杂的研究，设计项目，能撰写一定水平的总结、报告；5 级精通本岗位专业、具有解决重大、疑难问题和全面主持工作的组织能力，受过全面系统的培训，有丰富的工作经验，具有很强的开拓能力能够独立主持或组织本专业内的重大课题研究和设计项目，能撰写较高水平的总结、报告。开拓创新程度（二级指标）履行岗位职责对任职者开拓创新的依赖程度，以是否需要任职者经常适应变化的工作环境与工作内容为判断依据。等级界限说明1 级工作重复性高

24、，工作内容程序化、规范化，不要求创新、开拓精神和能力；2 级工作重复性一般，工作基本规范化，要求创新与开拓精神和能力一般，偶尔需要开拓创新；3 级工作很少有重复性，岗位工作具有一定挑战型，要求创新与开拓精神和能力较高，经常需要开拓创新；4 级岗位要求对多项工作或业务领域需要创新与开拓，工作要求创新与开拓精神和能力非常高；5 级工作性质本身即为开拓和创新的，各项工作都需要创新与开拓， 占工作时间 2/5 及以上4.3. 工作强度（一级指标）工作负荷（二级指标）指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明书为准），工作职责的覆盖范围和工作负荷的饱满程度，以所负责工作的种类多少和工作负荷率的大小作为

25、判断标准。等级界限说明1 级所负责工作的种类在2-4 项，工作任务一般没有忙闲不均的现象，岗位工作任务的负荷率约为 50%-60% 。2 级所负责工作的种类在4-6 项，工作任务有明显的规律性，偶尔忙闲不均，岗位工作任务的负荷率约为 60%-70% 。3 级所负责工作的种类在6-8 项，工作任务负荷量较大，工作忙的时间较长，岗位工作任务的负荷率约为 71% 80% 。4 级所负责工作的种类在8-10 项，工作任务负荷量很大，且忙的时间持续很长，岗位工作任务的负荷率约为81% 90% 。5 级所负责工作的种类在10 项以上，工作任务负荷量非常大，且忙的时间持续很长，岗位工作任务的负荷率约为90%

26、 以上。工作复杂度（二级指标）指工作职责和内容的复杂、难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性作为判断标准。等级界限说明1 级工作内容单一，大体或基本确定，工作步骤和过程交叉少，有固定工作程序，不需任何选择性。2 级工作内容涉及较复杂的专业和业务问题，按已有的工作模式和方法工作，在执行过程中需处理一些简单问题。3 级工作内容涉及较多和较为复杂的专业、业务问题，有可借鉴的模式和工作方法，有工作目标，在执行过程中需处理较复杂的问题。4 级工作内容有较大的不确定性和复杂性， 有较清楚的政策和原则， 需要一定的创新能力，较复杂的认识判断、分析和计划水平；工作任务包括承担公司重要的业务项目，要制定局部或专业

27、性的政策，如拟订复杂的工作计划、工作标准或为公司和专业的疑难问题提供解决方案。5 级工作内容有很大的不确定性和复杂性，需要从全局角度，跨越部门和专业领域，在复杂的工作内容中理出头绪，决策性强，只有总的方针和目标，要制定、执行有关全局政策，需要较强的开拓创新能力，复杂的认识判断、分析和计划水平。工作紧张程度（二级指标）工作的节奏、 时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。等级界限说明1 级工作节奏及工作量一般，时限自己掌握，无工作紧迫感，偶有工作压力；2 级大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长，工作压力轻微；3 级工作节奏较快，有明确的时

28、限要求，工作量较大，对细节重视，工作压力一般；4 级工作节奏快，要求完成时限短，工作量大，对细节十分重视，工作压力较大；5 级工作节奏很快，要求完成时限短，工作量大，对细节非常重视，有很强的紧迫感，工作压力严重。脑体工作结合程度（二级指标）指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业连续性工作时间的长短，根据集中精力的时间、频率等进行判断。等级界限说明1 级工作时以体力为主，脑力劳动较少，不需要经常集中精力，单项作业连续工作时间在2-3 小时。2 级工作时以脑力劳动为主，但不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动，单项作业连续工作 3-4 小时。3 级少数工作时间必须高度集中

29、精力，从事较高强度脑力劳动，单项作业连续工作4-5小时。4 级一般工作时间必须高度集中精力， 从事高强度脑力劳动， 单项作业连续工作时间在 5-6小时。5 级多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动，单项作业连续工作时间在7小时以上。4.4. 工作条件（一级指标）危害程度（二级指标）指任职者在完成岗位职责时所面临的潜在危险。评价标准主要以危险发生后对任职者造成的客观伤害为依据。等级界限说明1 级不存在潜在危险因素，工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施。如办公室、会议室等。2 级存在潜在危险因素，对身体有轻微影响，如客户服务中，易引起的吵架、打架等纠纷引起的人身伤害

30、。3 级工作环境潜在着一定程度的危险性，对身体有一定影响，只要一般的安全防范措施。如工作对象涉及搬动物体、车辆或机器等（在此类环境中工作时间必须超过总工作时间的 1/3 以上）。4 级工作环境有着较大的危险性，对身体有较重影响，必须采取一定的安全保护措施，例如工程中的布线等。5 级工作环境有着较大的危险性，对身体有严重影响，必须采取严格的安全保护措施，例如从事高空作业等。工作地点（二级指标）指任职者在完成工作职责时所处的场所特点，评价标准主要以工作场所的特点对个体身心健康造成的影响程度为依据。等级界限说明1 级基本上不需要离开本单位，几乎不外出办事或出差；2 级较少离开本单位，偶有出差，所占总

31、工作时间的比例为10% 左右（含以下），频度不高；3 级工作任务要求时常出差，所占总工作时间的比例为30% 左右，频度一般。4 级工作特点要求经常出差，全年外出时间占总工作时间的50% 或以上，频度较高。5 级工作特点要求任职者常年驻外，只有短暂的假期。第五章岗位要素评估结果5.1. 岗位要素评估方法岗位评价因素点数评定等级IIIII 点数II 权数12345管理责任90（30% ）91530456090岗位责任岗位决策权限90（30% ）91530456090300 分工作协调责任60（20% ）6515304560风险控制责任60（20% ）6515304560学历水平60（20% ）65

32、15304560工作技能工作经验90（30% ）91530456090300 分专业技术能力90（30% ）91530456090工作创新与开拓性60（20% ）6515304560工作负荷度90（30% ）91530456090工作强度工作复杂度90（30% ）91530456090300 分工作紧张程度60（20% ）6515304560脑体工作结合程度60（20% ）6515304560工作条件危险程度50（50% ）5515253550100 分工作地点50（50% ）5515253550总点数1000 分100岗位评价结果 =岗位项目权数岗位评价等级分，岗位评估示例：岗位评价项目岗位

33、项目权数岗位评价等级分岗位评价结果管理责任945945=405岗位决策权限945945=405工作协调责任615615=90风险控制责任615615=90学历水平645645=270工作经验930930=270专业技术能力945945=405工作创新与开拓性630630=180工作负荷度960960=540工作复杂度960960=540工作紧张程度645645=270脑体工作结合程度630630=180危险程度515515=75工作地点515515=75合计100-37955.2. 管理岗位评估结果岗位名称董事长总经理副总经理常务副总技术总监市场营销总监财务总监人力资源总监产品研发经理市场部经

34、理市场部办事处主任工程部经理岗位责任工作技能工作强度工作条件评价管理岗位工作风险学历工作专业创新工作工作紧张脑体危险工作结果责任决策协调控制水平经验技术开性负荷复杂程度工作程度地点555555554532146500554455544432125860554454544432145690554454544432125590344455554435115495454455444422145330443454534434115000443454544424115000343354444455114865344444442424244525334344333323333985333344432323

35、333895网络部经理产品研发组长综合部经理测试经理工程部项目经理客服部经理测试组长总经理助理会计市场部督察审计员网络部助理文员公司内勤市场部销售助理司机采购员3333444223232237052233533333441136504332433223331134703333433223331134252223433323233332653333423233221132452223433232231230252232333333221130201223433122221125552223232122222325251221322131231121351221422122221121351232

36、22212222112105112222212233112060112313311112332050122321212212121960出纳112312212212211900客服专员123121112212111715保管员1123112122211117155.3. 技术岗位评估结果岗位责任工作技能工作强度工作条件评价岗位名称管理岗位工作风险学历工作专业创新工作工作紧张脑体危险工作结果软件架构工程师高级嵌入式软件工程师高级应用软件工程师软件需求分析师数据库工程师嵌入式软件工程师应用软件工程师高级测试工程师工程部高级工程师责任决策协调控制水平经验技术开性负荷复杂程度工作程度地点2224555

37、43444124735322344444444124285322344434444124195222454433344134020222344433334123700222243333334123340222243333334123340222343423333113335222243322322433135网络高级工程师工程部工程师网络工程师软件 UI 设计工程师测试工程师初级软件工程师初级软件测试员工程部技术员安装售后技术员5.4. 营销岗位评估结果22224332232322307512224332222232267512224332222222262512224232322311261

38、5122242323223112615111142312223112165111232212223112000111132112221531980112231111211341695岗位责任工作技能工作强度工作条件评价岗位名称管理岗位工作风险学历工作专业创新工作工作紧张脑体危险工作结果责任决策协调控制水平经验技术开性负荷复杂程度工作程度地点高级销售经理334344333323333985销售经理223343332323233305销售员123243222222232630第六章岗位职级设计6.1. 岗位职级设计前言岗位职级的设计原则预设原则岗位职级区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格能力

39、，必须给予资格能力的提高预设足够的空间。倾斜原则各岗位职级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人力资源政策的导向，即向有利于公司成长与发展的员工倾斜。非歧视原则拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，员工可以在自我开发的基础上，通过岗位转换，进入更新的岗位职级。非对应原则岗位职级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求，员工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。岗位职级区间原则各职类任职资格等级的划分必须分出等级下限和上限，即岗位职级区间。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任职资格能力的终极目标。岗位职级区间，可由总经理

40、办公会根据xxx 不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的岗位职级区间，作出相应的调整。任职资格进入岗位职级原则人力资源主管领导组织相关人员进行岗位要素评估，根据评估结果形成以岗位价值为基础的岗位职级序列，并根据以往工资惯性原则，充分考虑企业自身发展情况，确定每个级别对应的工资标准。岗位要素评估原则“岗位职级”根据“岗位要素评估结果”来确定，不能完全判断的，尽量按照各职类中较低的职等进入。以往工资惯性原则将企业内所有员工 ,按照以往的工资惯性转入岗位职级工资制度中，为每个人确定任职资格等级。至此，顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才能真正运转起来。岗位职级、职级薪等设计结果岗

41、位职级设计结果岗位职级系列划分办法：依据岗位工作性质和工作产出的差异，将公司总部所有岗位划分为三个职系管理之路、技术之路、营销之路。管理之路岗位职级级别对应层级岗位职级岗位评估分数薪酬范围备注决策层决策层5500 6500分值跨度 1000总监一级5000 5500分值跨度 500总监层总监二级4500 5000分值跨度 500经理一级4000 50002500-4000分值跨度 1000经理层经理二级3500 40002000-2450分值跨度 500经理三级3050 35001500-1950分值跨度 450员工一级2700 30501400-1550分值跨度 350员工二级2350 27

42、001200-1350分值跨度 350基层员工层员工三级2000 23501000-1150分值跨度 350员工四级1650 2000800-1000分值跨度 350管理之路岗位职级分为三个层次，分别为总监层、经理层和基层员工层总监层分为三级（决策层、总监一级、总监二级），总监可以在三级内晋升或降级；经理层分为三级，经理可在三级内晋升或降级；基层员工层分为四级，可在四级之内晋升或降级；技术之路岗位职级级别技术之路岗位职级划分为T1 T10 共十级，见岗位职级设计；岗位职级岗位评估分数区间薪酬范围备注T14800-51504000-4450分值跨度 350T24450-48003500-3950

43、分值跨度 350T34100-44503000-3450分值跨度 350T43750-41002500-2950分值跨度 350T53400-37502000-2450分值跨度 350T63050-34001500-1950分值跨度 350T72700-30501400-1550分值跨度 350T82350-27001200-1350分值跨度 350T92000-23501000-1150分值跨度 350T101650-2000800-1000分值跨度 350营销之路岗位职级级别营销之路岗位职级划分为M1 M7 共七级，见岗位职级设计。职级薪等设计结果“职级薪等”采用宽带处理方法：除调岗调薪的

44、渠道外， 在岗位职级不变的情况下， 引导员工通过提高业绩、胜任能力（学历、职称）来提高本职级薪等，提高工资，增加员工职业发展机会。管理之路、技术之路：体现学历、职称、工作能力大小和业绩表现，每职级设四个薪等。营销之路：主要体现学历和工作业绩表现，每职级设二个薪等。6.2. 岗位职级设计管理之路管理之路职级设计层级决策级总监一级总监二级经理一级经理二级经理三级员工一级员工二级员工三级员工四级薪酬范4000-252450-201950-151550-141350-121150-10围000000000000950-800（元）分值区间5500-65500-505000-45 5000-404000

45、-35 3500-302700-302700-232350-202000-16评估分500000000005050500050值董事长6500总经理5860副总经理5690常务副总5590技术总监5495市场营销总监5330财务总监5000人力资源总监5000产品研发经理4865市场部经理4525市场部办事处主任3985工程部经理3895网络部经理3705产品研发组长3650综合部经理3470测试经理3425工程部项目经理3265客服部经理3245测试组长3025总经理助理3020会计2555市场部督察审计员2525网络部助理2135文员2135公司内勤2105市场部销售助理2060司机205

46、0采购员1960出纳1900客服专员1715保管员1715备注：浅色块代表职级调整范围，如市场部销售助理岗位对应员工1 4 级；深色块代表最可能职级，如称职市场部销售助理可定为员工3级。技术之路层级T1T2T3T4T5T6T7T8T9T10薪酬范4450-403950-353450-302950-252450-201950-151550-141350-121150-10950-800围000000000000000000技术之路（元）职级设计分值区5150-484800-444450-414100-373750-343400-303050-272700-232350-202000-16间评估0

47、0500050005000500050分值软件架构工程师4735高级嵌入式软件工程师4285高级应用软件工程师4195软件需求分析师4020数据库工程师3700嵌入式软件工程师3340应用软件工程师3340高级测试工程师3335工程部高级工程师3135网络高级工程师3075工程部工程师2675网络工程师2625软件 UI 设计工程师2615测试工程师2615初级软件工程师2165初级软件测试工程师2000工程部技术员1980安装售后技术员1695营销之路营销之路层级M1M2M3M4M5M6M7职级设计高级销售经理销售经理销售员薪酬范2700-25 2300-211950-181650-1514

48、00-131100-10950-900围000000000000（元）销售额评估分550 万450 万350 万200 万150 万100 万50 万值3985330526306.3. 职级薪等工资设计管理职级薪等工资设计管理职薪等岗位津工龄工补助奖金备注级贴资决策级总监一级总监二级4000经理一3500级3000 2500 2450经理二2300级2150 2000 1950经理三1800级1650 15001550员工一1500级145014001350员工二1300级1250 1200 1150员工三1100级1050 1000950员工四900级850800备注：当聘请非常优秀的高级员

49、工时，可酌情使用岗位津贴。技术职级薪等工资设计管理职薪等岗位津工龄工补助奖金备注级贴资44504300T1415040003950T238003650350034503300T33150300029502800T42650250024502300T52150200019501800T61650150015501500T7145014001350T813001250120011501100T910501000950900T10850800备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴。营销职级薪等工资设计管理职薪等岗位津工龄工补助奖金备注级贴资2700M125002300M22100195

50、0M318001650M415001400M51300M611001000950M7900备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴。第七章薪酬管理办法7.1. 总则第一条为了规范 xxx 公司人力资源的薪酬管理工作，结合xxx 公司的组织机构调整工作和新的部门职能变化，特制订本制度，并通过本制度保证xxx 公司薪酬管理工作顺利进行。第二条本制度是 xxx 公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持公司效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。第三条在对员工业绩进行客观评价的基础上，本制度本着奖励先进、鞭策

51、后进、提高员工工作兴趣和热情的主旨，意在建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。第四条本制度以公司战略为导向，强调薪酬的竞争力，通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在同行业有竞争力。第五条本制度中的员工指除总监层的待定岗位外的所有员工。第六条本制度适用于 xxx 公司总部所有正式员工和试用期员工。第七条公司实行岗位职级工资制度，各员工的职级与工资水平是按员工本人的工作职位、资历、经验、工作表现及能力绩效等因素决定。第八条公司所有正式员工的工资、待遇均为月薪制度，在每月所指定发薪日以人民币支付给员工。第九条最低生活水平费用，为公司总部所在地区规定，试用期工资不得低于最低生活水平费用。

52、7.2. 薪酬结构薪酬结构表第十条员工薪酬总额 =岗位工资 +工龄工资 +补贴 +津贴 +福利 +奖金薪酬结构明细备注岗位工资工龄工资工龄工资伙食补贴补贴交通补贴电话补贴岗位津贴多岗兼职，岗位需要之特别津贴福利奖金岗位工资第十一条员工岗位工资根据岗位价值确定，是员工劳动价值的体现。每一岗位的岗位工资均有多个等级，参见附xxx 公司职级薪等工资表。工龄工资第十二条为激励员工长期为公司服务和贡献，保持并提高员工忠诚度，设立工龄工资，月度发放。工龄工资从员工入职起计算，每年调整一次，标准为：在xxx 公司工作年限20 元 /年，至第五年结束，工龄工资保持在100 元。第十三条工龄工资表工作年限工龄工

53、资（元）工作年限工龄工资（元）不满1年01年2年202年3年403年4年604年5年805 年以上100补贴第十四条伙食补贴、交通补贴、电话补贴等，依据公司相关管理制度执行。福利第十五条为了更好地保障和激励员工，xxx 公司按照国家和地方劳动法规、企业管理规定向员工提供各种福利项目，主要包括法定福利和各种企业福利。企业福利：依照公司管理制度向企业员工提供的福利项目礼金、节庆福利等具体福利项目和标准依照公司相关管理制度执行第十六条员工生日礼金 /生育礼金 /结婚礼金 /妇女节礼金的申请和领取金额项目申请办法领取地点（元）生日礼金由综合部统一申请、发放100综合部生育礼金由员工凭身份证到综合部登记

54、100综合部结婚礼金由员工凭结婚证书到综合部登记200综合部妇女节礼由综合部在三八妇女节统一申请、发放每位女职工金额 50 元50综合部金奖金第十七条奖金之发放由企业根据员工的工作绩效、工作表现及企业之经营状况，以及公司相关管理制度执行。7.3. 绩效考核与岗位工资结合方式第十八条月度绩效考核与工资直接挂钩进行奖惩。第十九条具体绩效考核结果与岗位工资结合方式参见xxx 公司 -员工考核管理制度。第二十条公司依据员工年度的考核结果调整该员工的岗位工资等级，具体调整原则参见 xxx 公司 -员工考核管理制度。7.4. 薪酬级别第二十一条人力资源主管领导组织相关人员进行岗位评估，根据评估结果形成以岗

55、位价值为基础的岗位职级序列，并确定每个级别对应的工资标准。第二十二条岗位职级系列划分办法：依据岗位工作性质和工作产出的差异，将公司所有岗位划分为三个职系管理之路、技术之路、营销之路。第二十三条员工岗位发生调整后，其岗位级别应作相应调整，新的岗位级别需要其所在部门经理与人力资源主管领导共同商讨确认。管理之路薪酬级别第二十四条管理之路薪酬级别分为三个层次，分别为总监层、经理层和基层员工层；第二十五条总监层分为三级（决策层、总监一级、总监二级），总监可以在三级内晋升或降级；第二十六条经理层分为三级，经理可在三级内晋升或降级；第二十七条基层员工层分为四级，可在四级之内晋升或降级；技术之路薪酬级别第二十

56、八条技术之路薪酬级别划分为T1T10 共十级，见岗位职级设计；营销之路薪酬级别第二十九条营销之路薪酬级别划分为M1 M7 共七级，见岗位职级设计。7.5. 岗位职级定级岗位职级定级基本细则第三十条除高管人员外，若公司员工因工作量不饱和，兼任多个岗位，则依据其核心岗位（就高不就低）进行定级，并可适当使用岗位津贴。第三十一条对于公司急需的特殊人才，可采用在现有岗位薪酬基础上，使用岗位津贴，据市场薪酬状况确定其薪酬水平。第三十二条入职未满半年的员工，视为新进员工，新进员工的岗位职级进入方式：原则上，新进员工从对应岗位职级区间的最低级别进入，工作满半年后，参照其学历与职称、工作业绩状况，再进行调整。如

57、跨级进入的，需要直接主管提出申请，总经理办公会研究审批。第三十三条在每年度公司岗位职级、职级薪等调整期间，转岗员工、离职员工，以及试用期转正后不足一个月的员工，薪酬登记进入方式：原则上，从对应岗位职级区间的最低级别进入。如跨级进入的，需要直接主管提出申请，总经理办公会研究审批。第三十四条“岗位职级”根据定级基本原则与以下岗位职级定级原则确定，不能完全判断的，从对应岗位职级区间的最低级别进入。管理之路岗位职级定级实施细则第三十五条管理之路岗位定级，依据岗位评估打分情况，对应到相应分值区间，确定其最可能岗位职级与薪酬范围。第三十六条一般情况下，不予以调整其最可能岗位职级，如遇特殊情况，需总经理办公

58、会通过方可调整。技术之路岗位职级定级实施细则第三十七条技术之路岗位定级，依据xxx 技术职称评定标准执行。营销之路岗位职级定级实施细则第三十八条营销之路岗位定级根据年度销售任务来制定，具体参看xxx销售管理办法中关于年度销售任务与岗位职级挂钩相关条款，例如2008年度销售任务职级对应表：岗位职级2008 年度销售任务T1550万T2450万T3350万T4200万T5150万T6100万T750 万7.6. 职级薪等定级职级薪等定级基本原则第三十九条根据岗位要素评估确定每个岗位职级对应的薪酬标准，详见 xxx 公司职级薪等明细表第四十条“职级薪等”采用宽带处理方法：除调岗调薪的渠道外，在岗位职

59、级不变的情况下，引导员工通过提高业绩、胜任能力（学历、职称）来提高本职级薪等，提高工资，增加员工职业发展机会。第四十一条“职级薪等”根据定级基本原则与以下薪等评估原则确定，不能完全判断的，按照各职类中较低的薪等进入。在职员工个人职级薪等原则第四十二条：人力资源在完成职级工资明细的基础上，进行在职员工个人定级。学历职称薪等定级： 在职员工根据目前所在岗位进入相应的薪酬等级， 从薪级区间的最低级别进入，并根据学历或职称（目前只考虑学历和职称，且只能按一种因素晋级，就高不就低）进行调整，调整办法如下：A. 对于管理之路，薪等共四级，大专以下（含大专）为最低级别，本科生晋1 级，研究生或以上晋1 级；

60、高级职称晋1 级（国家承认职称证书）B. 对于技术之路，薪等共四级，大专以下（含大专）为最低级别，本科晋1 级，研究生或以上晋2 级；中级职称晋 1 级，高级职称晋2 级（国家承认职称证书）C. 对于营销之路，薪等共两级，大专以下（含大专）为最低级别，本科晋1 级。工作业绩薪等定级：在根据学历水平进行定级基础上， 要进行在职员工的绩效评估，并根据工作业绩进行调整，调整办法如下：A. 工作业绩优秀者， 上年度被评为劳动模范， 或为公司做出突出贡献者， 或经公司评审业绩极为优秀者，可在学历职称定级基础上，晋1 级；工作业绩一般者，上年度工作完成情况良好，不晋级。C工作业绩较差者，上年度工作完成情况