基于平衡计分卡的绩效管理体系课件

1、基于平衡计分卡的绩效管理体系 PM system based Balanced Score card (BSC)一、为什么提出平衡计分卡绩效管理正成为一个日益重要的问题传统的绩效管理考虑的指标范围比较单一，主要侧重于战术层面考虑工作描述、岗位分析和薪资关注职位描述使工作落实到人进行职位评估为薪酬设定提供依据计分卡理论提出必须先考虑战略然后考虑战术认为职位描述应当在企业战略的指导下进行主要缺点是员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点与企业目标之间的关联目标管理法目标管理法是此前常用的一种方法平衡计分卡的方法是建立在目标管理法的基础之上的主要缺点是各部门目标和企业总目标之间的协调性各个部门往往专

2、注于对自身有利的几个小目标上传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应，形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低生产力改进”、“资产利用投资战略”3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标战略主题财务主题可选用的评价指标成长收益与组合新产品（服务）及新顾客的收益比例维持生产力的提高每员工创造的收益收获资产利用投资投资收益率美国国家标准质量奖2001年绩优公司评价指标领导 120 战略规划 85市场与客户管理 85信息与业绩管

3、理 90人力资源管理 85流程管理 85经营结果 450 总分 1,000平衡记分卡产生背景平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰（ Robert S KapIan）和大卫诺顿（David P Norton）两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对

4、短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，

5、向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁克），所以知识对于企业也是至关重要的2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价值的动力成为企业最终取胜的关键平衡计分卡的基本框架 要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？财务目标衡量指标标准行动计划

6、顾客目标衡量指标标准行动计划成长与学习目标衡量指标标准行动计划内部业务目标衡量指标标准行动计划平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四

7、个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、

8、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向( + )正面影響( + )( + )( + )平衡记分卡四个方面的战略目标和内在联系建立长期忠诚客户群是战略实施的核心充分发挥员工能力是战略实施的保证，而业绩持续成长是检验战略实施成败的标准市场销售与贷款收入 市场份额服务过的家庭数量财务收入与 ROE产品收益率收入增长EVA客户满意度客户保有率竞争对手调查抱怨灵活性/竞

9、争性产品上市时间培训活动与技能水平质量质量结果 进度检查服务差错率生产率/单位成本增值 (FTE)新业务费用管理费用时间业务处理时间交货期回电的平均速度放弃率效率/浪费返工前驱性与滞后性衡量指标都被包括在内 典型衡量指标Adapted from Kaplan and Norton股东价值投资回报率资产利用率资源调配利润率生产率成本标准化建设瓶颈问题技能水平革新员工发展能力建设知识共享与传送员工流失率r客户价值承诺客户流失率服务质量满意度财务目标衡量指标标准行动计划顾客目标衡量指标标准行动计划成长与学习目标衡量指标标准行动计划内部业务目标衡量指标标准行动计划工具：KPI指标及权重矩阵图 KPI指

10、标 岗位ABCDEFGHI财务收入目标达成率利润目标达成率销售额费用预算目标达成率客户、市场市场占有率客户满意度客户保有率营销计划目标达成率内部营运书面的流程和制度所占百分比文书档案归档率报告、建议提案质量学习成长个人培训参加率公司、部门培训计划达成率员工流失率员工满意度合 计100100100100100100100100100100平衡记分卡能保证组织的战略向着具体目标和衡量方法的明确的和严谨的转变 阐明战略并就其达成共识 在整个组织中传播战略 把部门和个人的目标与这一战略相联系 把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解和

11、改进战略而获得反馈平衡记分卡的作用保证各级绩效结果与公司战略的一致性组织使命组织战略组织目标业务单元目标岗位责任目标个人绩效团队绩效公司绩效资金、人员、技术、信息支持绩效指标的特点和原则特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART- 精明原则建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励

12、员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程基于平衡记分卡的绩效管理体系构建流程 修正平衡 记分卡 提出公司 变革方案 编制经营单位 平衡记分卡阐明远景1.1确定战略目标1.2设计平衡记分卡，把总体远景转化为可被理解和沟通的战略 就战略达成共识 公司平衡记分卡2.1把管理层聚集在一起，学习和讨论新战略，评价公司平衡记分卡2.2修正总体远景的平衡记分卡。2.3以公司的平衡记分卡为范例，各经营单位把自己的战略转化为自己的平衡记分卡 修

13、正后的公司平衡记分卡 经营单位平衡记分卡3.1识别在战略上需考虑的事项3.2识别出许多对战略不起作用的正在实行中的方案3.3 各经营单位提出实行跨业务的变革方案 公司变革方案4.1 高层管理者评估每个经营单位的平衡记分卡。4.2高层管理者评估业务的变革方案4.3高层管理者和有关部门人员一起修正公司平衡记分卡公司平衡记分卡主要内容阶段成果 试点实施 设计个人业绩 考评价值体系 设计 月度和季度设立长期规划和预算5.1 为每个测评招标建立五年期目标5.2确立实现目标所需的资源5.3制订五年计划中的第一年的年度预算 五年期目标 年度预算6.1 确定月度和季度考核目标6.2与各经营单位一起讨论 月度和

14、季度考核目标7.1把个人业绩与平衡记分卡联系起来7.2设立个人业绩招标7.3设立个人业绩评价体系 个人业绩评价体系8.1选择1-2个试点单位，进行试点8.2根据试点存在的问题进行修正8.3全公司推广实施 可在整个公司推广的方案反馈与改进建立机构三年规划和年度计划滚动编制流程，平衡记分卡数据作为编制三年规划和年度计划的重要依据每年年初根据各机构的三年规划和年度计划制定机构平衡记分卡的三年目标和年度目标将机构平衡记分卡的三年和年度目标纳入机构班子的年度和任期考核目标 每年一月定为“提高经营管理品质达标月”，集中对分公司平衡记分卡进行评估人力资源部牵头，专业部门派人组成若干平衡记分卡考评小组，有关领

15、导带队，分地区对分公司进行实地考评各专业部门对本部门平衡记分卡考评结果的准确性负责，并及时报给人力资源部汇总排名人力资源部根据各机构平衡记分卡评估结果对机构班子进行考评各部门以检讨经营业绩平衡记分卡为主，结合公司内外环境的分析，研究制定下一年度的业绩目标和经营策略分公司以检讨本公司平衡记分卡为主，检讨问题，交流经验，促进战略目标的贯彻落实，并研究制定下一阶段的战略目标和实施策略年度考评目标制定平衡记分卡是衡量机构负责人任期内贡献大小的最重要的指标将机构上一年度的平衡记分卡指标定为新任负责人任期平衡记分卡的初始值机构负责人上任初要求制定机构的三年规划和平衡记分卡三年目标根据机构平衡记分卡三年目标

16、制定机构负责人的任期考核目标任期中任期初任期末根据每年机构平衡记分卡的评估结果，并与机构三年规划和年度计划比较，对机构负责人进行年度考核机构负责人年度平衡记分卡考核结果与其当年的年终奖金挂钩。将机构平衡记分卡的评估结果与机构负责人的任期考核目标比较，对机构负责人进行任期考核机构负责人的任期考核结果与机构负责人的任期奖励、升降级及评优挂钩，平衡记分卡得分作为机构负责人升降、评优的最重要指标平衡记分卡是衡量年度贡献大小的最重要的指标将上一年度的平衡记分卡指标定为本年度平衡记分卡的初始值员工年初制定机其年度绩效计划和平衡记分卡年度目标根据平衡记分卡年度目标制定年度考核目标年中年初年末将年度平衡记分卡

17、的半年目标达成实际情况，与年度绩效计划比较，对员工进行年中考核将年度平衡记分卡的评估结果与机构负责人的年度绩效目标比较，对员工进行年度考核员工的年度考核结果与员工的年度奖励、升降级挂钩，平衡记分卡得分作为员工年度奖励、升降的最重要指标面临竞争压力较大的企业，且这一压力为企业所感知以目标、战略为导向的企业具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式领导体制转变为协商式、民主式体制的企业成本管理水平较高的企业竞争的压力是企业谋求发展的内在动力只有目标导向才能为“如何达到目标”提供解决思路四轮驱动（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）对于企业来说，真正的利润中心在客户那里，在企业内部只有成

18、本中心平衡计分卡范例 远华公司财务状况股东眼中的远华？投资回报率利润收入增长新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加劳动生产率资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制客户价值理念客户眼中的远华？产品和服务属性基本属性核心技术有竞争力的价格方便、周到的服务、值得信赖独到之处更专业、更周到、更个性化的服务更好的产品品质内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？创造长期价值开发新业务领域新产品开发：其他新开拓的领域合作伙伴/战略联盟增加客户价值更完整的产品打包方案更良好的客户关系管理流程最佳营运方式良好的内部管理流程高效的营运，以降低成本、提高效率外部关系有利的竞争地位同政府

19、部门建立良好的关系，学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？高素质的员工队伍，并积极肯干领导才能管理才能技术优势核心能力 - 体现公司价值和理想文化模式的行为战略能力客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享知识交流协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化团结一致的氛围案例：远华公司的平衡记分卡与战略计划任务：我们通过提供世界一流服务使客户成为最棒的“我们特用我们的专业技术使我们在市场中获胜”财务目标 实现EVA正值 实现同其他部门协作 提高业绩的可预测性 实现今后3年30%左右的增

20、长率 把成本减低到国内一流水准业务过程（创新周期） 提高对市场的理解 掌握适用未来的专业技术 提出增值方案（新市场） 改善顾客形象（最大限度地留住老客户）客户目标 同7080%客户建立增值关系 改善质量和服务使所有顾客感到满意 建立多级别关系业务过程（经营周期） 改善定单和结帐程序 授权财务部门 实现无差错实施和经营 提供杠杆服务以重塑形象学习与成长目标 对员工进行技能再培训 创造一种执行文化 把奖惩制度同业绩挂钩 开发信息资产1、发展周期改善业务发展周期，以实现到2006年75%的收入来自增值伙伴关系和年度收入增长率为30%的目标。2、会计管理/销售大幅的改善销售和促销过程，以实现到2006

21、年销售增长率超过市场增长率5%和利润率增长10个百分点的目标。3、定单和结帐管理发展一个可靠的定单跟踪和结帐过程。它将把利润损失降至0.5%，把误差率降至0.5%，把每张定单内的成本降至50%，并大幅度提高客户满意度。4、员工技能培养员工的技能，使1998年的战略要求全部实现。5、信息资产开发子支持战略需要的客户和业绩资料库案例（续）：远华公司帐目管理和销售战略计划战略计划：大幅度改善销售和促销过程，以实现到2006年销售增长率在国内市场增长率5%和利润增长10个百分点的目标目标 评估手段 指标 行动计划可获利润增长率超过市场增长率多级关系最多保留老客户/开发地区市场找到有利可图的新市场培养促

22、销技能建立客户资料库利润增长率销售额增长率客户调查同目标赞助商接触盈利/亏损比例/销售管道的潜在收入先来的潜在客户惊讶可用的战略性技能百分比了解重要情况的客户百分比比市场增长率高5%3年内利润增长10个百分点达到75%目标领域超过60%提高30%两年内实现翻一番两年内减少50%两年内提高100%两年内提高80%重点小组计划会计渗透计划重要机会的销售支持才靠销售计划促销和形象计划目标促销计划销售技能计划客户资料库销售学习制度可获利率利润增长率销售增长率价格适当关系销售管道收入盈利/亏损比例惊讶先来者客户资料促销技能财务客户内部学习案例：某公司岗位KPI指标及权重矩阵图 KPI指标 岗位ABCDE

23、FGHIJ财务指标收入目标达成率152020204010利润目标达成率2020202020投资收益率1010费用预算目标达成率5101040融资额目标达成率30融资成本目标达成率15项目完成额目标达成率50客户、市场指标市场占有率5客户满意度10102010客户保有率105营销计划目标达成率10101555投资组合质量10托管市值及保证金余额目标达成率5交易量目标达成率10税收报告质量10内部营运指标书面的流程和制度所占百分比151020101010文书档案归档率105报告、建议提案质量51055515555投资指令准确及时性10交易执行准确性25交易记录提交及时准确性15流程操作规范性105

24、510101525151010学习成长指标个人培训参加率5555510101055公司、部门培训计划达成率55555员工流失率5员工满意度555555A:副总裁 B:专业顾问部总经理 C：管理顾问 D:投资总监 E:证券投资总经理 F:投资经理 G:交易员H:理财营销经理 I:营业部总经理 J:财务总经理关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素 . . .是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳

25、指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标 . . .是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销