2015基于效益的精细化生产管理

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业基于效益的精细化生产管理聚丙烯车间李振军引言 镇海石化工业贸易有限责任公司聚丙烯装置是一套利用间歇式液相本体法工艺（也称“小本体”法）来生产粉料聚丙烯的装置，其装置初建于1995年，几经扩建，技术改造，生产规模不断扩大，其设计加工能力达到40000t/a。该装置在“小本体”聚丙烯生产行业中其生产规模和各项生产主要指标均处于中游水平，经济效益因受原料供应不足、装置技术相对落后、生产效率低下等因素影响，使得该套聚丙烯生产装置的产能不足，生产成本居高不下。作为“小本体”聚丙烯

2、生产工艺，相对于规模较大的其他聚丙烯生产工艺，其生产成本不具有任何竞争优势，只有继续在以往的技术改造和科学管理的基础上继续推进降本增效管理工作，对装置进行节能降耗挖潜改造，提升产品竞争力，稳定生产，提升产品质量，才能继续发展下去。一、基于效益的精细化生产管理的背景（一）改进微观管理中的老问题，提高核心竞争力的必然要求聚丙烯装置经过20年的发展，亦存在一些在资源、能源、质量、安全环境生产过程中亟待提高和解决的微观管理问题。具体而言，一方面技术创新能力、均衡生产水平与产品质量、设备利用率、能源利用率以及员工素质、定额水平、原材料利用率等方面亟待提高；另一方面原材料及产成品库存、产品生产过程损失、质

3、量损失需要进一步降低。上述问题，既有老问题，也有新情况，若不加以改进，装置的核心竞争力难以提高。为此，开展了基于效益要求的精细化生产管理。（二）焕发装置生机，实施基于效益的精细化生产管理的必然要求随着丙烯原料、工艺技术、粒料市场等多重影响，面对不容乐观的生产经营形势，开展以效益为目标的精细化管理活动势在必行，只有全员树立效益意识，装置才有可能焕发出新的生机。开展基于效益的精细化生产管理，就是要在人、机、料、法等各个方面通过采取经济和行政等措施，提高资源利用效率，以获取最大的经济效益，降低企业运营成本为主要目标的管理行为。为此，聚丙烯车间正是结合装置实际，以开展精细化生产管理为抓手和平台，以追求

4、更高的整体效益和效率为目的，不断寻求对装置运营有效性和效率的改进机会。二、基于效益的精细化生产管理的内涵与做法基于效益的精细化生产管理是从企业的实际出发，突出重点，坚持自主创新，进行系统优化，组织全员参与，走资源节约、管理科学、效益优化、持续改进的发展。其主要内涵是：以效益为目标，核心是精细化管理，按精细化管理的思路调整组织、人员结构；按照精细化管理的理念与模式，切实提高企业管理水平，坚持节能减排降耗抓大不放小；大力推进先进技术和先进管理方式的运用；达到安全、平稳、高效、创新的生产模式。主要做法是：（一）树立全员精细化生产的观念车间领导认为任何管理都离不开广大职工，精细化生产管理必须有广大职工

5、参与。车间领导努力树立全员精细化生产管理的观念，把广大职工动员起来，组织到精细化生产的活动中来，提升职工的创造力，使精细化生产管理充满活力。1以各种形式策划和组织精细化生产活动车间非常重视精细化生产管理工作，要求员工进行一次观念的变革、理念的提升，要打破原有的思维定式，要对问题有敏感性，不要以为以前发生过就是正常的，要事不过三的精神。为了让全体员工接受精细化生产管理的重要意义，车间领导在车间调度会、班前班后会多次进行了强调，宣讲。多次组织班组骨干进行座谈，积极组织骨干人员参加培训班，有利的促进了该项工作的推进。为了更有效保证精细化生产工作的开展，车间领导明确提出了车间、班组和个人在持续改进工作

6、中的定位，特别是班组长对自己的定位。在工作开展过程中，车间领导带头学习和推进精细化生产工作，积极向技术人员、班组提出问题或者方案，有利的促进车间全体员工工作方法、工作思路的不断精细化管理。2创建自由学习探讨工作环境，使精细化生产管理充满活力车间提出对管理人员和班组骨干要求每日有改进，每周有计划，每月进行一次总结，每季学习一本专业书，积极推动技术人员和班组骨干对先进技术和管理的学习，并让大家自由探讨车间优化流程、攻克“瓶颈”、降低成本、技术创新、消除隐患的各种奇思妙想的降本增效方案，例如对夏季丙烯收料平衡的问题，员工就提出了多种方案，有管线冷却、控制流速、利用空闲罐、喷淋等，也许员工提的并不切合

7、实际，但通过这种方式促进员工对问题的思考，通过车间的分析实施利弊，选择好的方案实施，由于方案来自于员工自己，操作人员极易接受，有利于精细化工作的开展，促进了员工的积极性。通过这种模式，营造鼓励员工合作和团队学习氛围，交流知识，提高能力，共同创造，最佳方法共同拥有，使精细化工作充满活力。（二）节能降耗抓大不放小聚丙烯车间在坚持以往降本增效好的做法的情况，以效益为切入点，按“抓大不放小”的思路，抓重点、抓计划、抓过程、抓细节，抓培训，以基础管理为落脚点，充分调动职工积极因素，为企业经济持续发展提供了有力保障。1抓重点，应用对标管理，推进系统优化聚丙烯车间认为，精细管理要有目标。首先就要高起点地瞄准

8、同行业优秀企业，以市场竞争为切入点，寻找精细管理的重点，经过调查，我们把丙烯单耗、助剂消耗、能耗等进行了对比，具体见表1。表1 先进指标对比（2014年）对比指标丙烯单耗催化剂单耗活化剂单耗单位t/tPPg/tPPg/tPP镇海炼化PP装置1.002327.10162.96先进指标（小本体）1.00714.40160本装置1.019619.9201对比指标蒸汽新鲜水氮气单耗电单耗综合能耗单位t/tPPt/tPPNm3/tPPkWh/tPP千克标油/tPP镇海炼化PP装置0.2040.1772528190.15先进指标（小本体）3525.85本装置0.11100.9294446225.85通过对

9、比，明确了并了解到间歇液相小本体聚丙烯生产指标的极限，说明车间在丙烯单耗、助剂单耗、氮气消耗等方面的降本增效工作还有潜力可挖；同时在与其他企业交流过程中，也了解其他企业可变成本与我们自己的差距，说明在生产工艺上还有较大的改进空间，因此我们要具有走出去的精神，努力打破我们自己几十年来形成的思维定式，认真学习一流生产指标企业的成功做法，认真学习连续化聚丙烯生产工艺，利用连续化工艺的设计思路、原理来弥补间歇小本体聚丙烯生产工艺上的缺陷，提高间歇小本体聚丙烯生产工艺水平。另外聚丙烯车间认为，对标不仅要对生产指标，而且要探求隐藏在生产指标后面的管理经验，因其往往是生产指标先进的根源。因此，车间不断向业界

10、或其他行业的最佳管理实践学习，尤其是镇海炼化等先进企业的成功经验。通过努力丙烯单耗在1.0188 t/tPP，氮气在38 Nm3/tPP，取得了较好的效果。2抓计划，认真分解公司目标制订月度改进细化任务由于装置特点，不可能一下子就达到同行业标杆的水平。聚丙烯车间按照自己客观条件，结合借鉴吸收创新的方式，逐步推进的系统优化，精细操作的思路，通过收集和分析咨询报告、内审和外审的结果、质量信息反馈记录、产品分析报告和同业比较结果等信息，分析原因，找出持续改进的切人点，制定优化的措施计划，使过程处于不断的改进之中，提高精细操作能力。车间每月对公司年度目标进行分解，并于班组经济责任制考核挂钩，根据班组完

11、成情况实行奖惩结合，根据改进的需要，灵活调整考核要点，充分发挥指挥棒的指导作用。同时车间每天公布班组的生产情况和月度累计生产情况，班组可以利用公布的数据及时跟考核指标进行比较，发现班组与指标的差距，班组与班组间的差距，促进班组及时发现自身存在的薄弱环节或者生产管理上的不足之处。在夏季单耗竞争中，各个班组不仅仅寻找自己的不足之处，同时积极向单耗控制较好的班组寻找好的经验、好的操作方法，使得收料控制、液位控制等操作方法迅速得到推广，有利的促进了夏季单耗的控制。通过目标计划，从组织上保证目标体系、重点工作有目的、有意识、有步骤地实现。3抓过程，开展规范化操作，提高精细操作水平由于装置聚合投料自动化较

12、低，整个投料过程大部分由人工操作完成，投一釜料从活化剂计量到加料结束，开关阀门达50次，并且有些阀门开关存在先后顺序，还必须配合丙烯量进行同步操作，极易发生误操作或者操作的不一致性，例如加料量的波动，各种助剂加入的间隔时间等都会对生产波动造成影响，对DCS运行的参数造成冲击，需要内操人员频繁的修改运行参数，不仅增加内操人员的工作强度，同时频繁修改运行参数，使得DCS组态参数无法跟上节奏，造成生产波动，影响到DCS的高效运行。因此车间决定在原先的操作基础上，细化提炼原来的投料操作步骤，形成了“四步法”操作法，既明确，又直观，为了推行该规范化操作，要求员工进行一次观念的变革、理念的提升，要打破原有

13、的思维定式，不要以为以前发生过就是正常的，为了让全体员工接受“四步法”规范化操作的重要意义，车间领导在车间调度会、班前班后会多次进行了强调，宣讲。组织班组骨干进行座谈，有利的促进了该项工作的推进。其次，如何做？重点在哪里？关键在于班组长，班组长应该对他的组员传授到位。仅教会还不行，还要跟进确认一段时间，看看是否你真会，你真做到了，结果是否稳定，这就是一个规范的过程，如果只是口头交代，甚至没有去跟踪的话，那这种标准执行起来也是不会成功的。最后，技术人员定期跟踪，对跟踪的情况进行定期反馈，对存在的问题及时反馈给班组，班组及时进行修正。通过这样的过程，有利的促进了精细化操作水平，特别是减少了非计划停

14、釜，与2014年相比减少21釜。4抓细节，使节能降耗向纵深推进在抓好重点工作的同时，对节能降耗细节也加强控制。坚持将“集少成多、集腋成裘、聚沙成塔”的理念贯穿于节约型企业建设，做到大处着眼、小处着手。一是完善制度和机制建设，规范节约行为，结合周周检，强化日常监督检查。同时加大了对物资消耗情况的监督检查，完善仓库管理制度，开展月底盘库管理要求；二是定期核查丙烯、氮气、蒸汽、水、电、风计量核算，在确保计量稳定性的情况下，做好消耗与收量平衡测算，及时发现计量误差、跑冒滴漏情况，发现了计量表小流量现象并及时消除。三是加强采购物资验收标准，如线团、催化剂、DDS、编织袋等验收标准，减少了缺量现象。车间为

15、促进降本增效向纵深推进的开展，5月份在聚合、包装两个工段开展了以“规范操作、精细操作”为主题的劳动竞赛，内容包括以丙烯单耗、能耗、氮气消耗、包装耗材以及卫生规格化、班组管理等为考核内容的劳动竞赛。竞赛过程中，车间加强过程管理，每月对班组的各项指标进行考核并张榜公布，并在大调度会上进行讲评。广大职工立足岗位，精细操作，努力降低各类原料物资的消耗，班组之间形成了良好的竞争氛围，为顺利完成生产指标、创造更大效益做出了贡献，经考核，评出了聚合一班、聚合三班、包装一班、包装三班4个优胜班组，并进行了表彰奖励。5抓培训，提升精细化管理效益持续技术改进以后，生产操作方式变化较大，车间积极组织相关技术管理人员

16、和操作人员进行培训，如3月份，在炼化公司教培中心举办了聚合操作技术培训班，该车间40多名聚合操作人员参加了培训。对装置技改项目及DCS优化改进方面的内容进行详细讲解，现场解答了操作人员对聚合釜内部结构优化改进后可能遇到的问题，促进了大家对技改后工艺流程的了解和掌握，为日后现场故障的快速处理和生产操作的高效准确夯实了基础。最后对参加培训的职工进行了书面考核，以检验培训效果。通过培训制度的落实，提高了操作人员的精细操作水平，为安全平稳高效生产打下了坚实的基础。（三）采用先进方法促进精细化生产管理1以科技创新为先导，精细化生产管理事半功倍聚丙烯车间充分认识到，装置技术进步是装置产生效益的基础，也会使

17、得管理效果产生事半功倍的效率、更能促进精细化生产。车间的做法是：走出去，带进来，自主团队攻关相结合之路，创新生产技术。并总结出了一套切实可行的办法：首先将一时解决不了的问题汇总起来，按照专业分配给相应的专业技术人员或攻关小组，由他们限期提出初步解决方案。然后再由车间管理、技术和操作等多层次人员进行集体论证。论证过程往往是针锋相对的思辨过程，也是不同见解相互碰撞相互磨合的过程。通过这样的论证，提高了决策效率，使方案更加科学优化，同时也使参与方案讨论的相关人员互相学习，共同提高。针对聚合釜撤热因素，聚丙烯车间技术人员大胆创新锐意进取，千方百计挖潜增效，在充分论证的基础上，提出把聚合釜内冷管结构由U

18、型直管改为螺旋盘管，以增加传热面积，增强撤热效果。在经过认真调研设计、材料选型制作、安装方案制定等大量工作后，于3月份对釜况量差的2#釜实施了实验性改造。改造后2#釜产量由原的120包提高到了127包，但产量并不稳定。车间技术人员精益求精，经过反复研究，寻找原因，完善设计，并于5月份对釜况较差的4#釜实施改造，经验证效果明显提高，在夏季工况下，单釜产量提高10包，达到预期结果。针对聚合助剂投料系统，首先对活化剂加料罐进行了改造，容积由20L下降到3L，在达到生产要求的情况下，减少活化剂加料过程中丙烯气排放，减少丙烯损失；其次对催化剂加料系统由丝堵加料改为球阀加料，并错位加料口，减少催化剂直接对

19、催化剂加料底部球阀的破坏，既提高了催化剂加入的安全性，又减少了阀门损坏概率，底部球阀更换频率下降了50%。为了更好地落实公司降本降耗相关要求，聚丙烯车间技术人员打破传统模式，勇于探索创新，在科学论证的基础上，大胆创出了聚合釜开工新模式，并应用于检修后开工，取得了良好效果。按传统操作模式，聚合釜开人孔后复位投入生产前需做一釜丙烯假物料，耗时2小时，并且会产生一定的丙烯和电、汽消耗。为此，聚丙烯车间技术人员大胆创新，用烘釜、进釜清理、氮气置换、气密试验、丙烯置换以及适当调整投料参数来替代假物料生产，取得了较好成果，达到了省时省力省费的目的。经测算，开工新模式每釜每次可节省费用2000元左右，今年以

20、实施15釜，取得了较好经济效益。2管控手段创新，优化巡检模式巡回检查是化工装置操作不可缺少的重要一环，是操作人员及时了解装置设备运行状况的必要途径。聚丙烯车间DCS投用后，装置基本实现了自动化，大部分操作步骤都可在控制台进行，无需职工再到现场手工操作，职工到现场直接了解装置运行状况的机会比原来大大减少。针对这一特点，车间重新修订了巡回检查管理制度，改进完善巡检的方法和要求，进一步明确班长、副班长、外操的巡检职责和考核细则，要求巡检人员每到一个点都要即时用对讲机向控制室报告检查情况和相关参数，并作好对照和记录，以避免少检、漏检、错检，确保巡检的即时性、真实性，也便于车间的检查和管理，并及时记录巡

21、检过程中发现的异常情况，15年共发现了机械密封软管沙眼、冷却水线堵塞、风机异常等200多项异常情况，使巡检为装置精细化生产管理起到保驾护航的作用。任何制度要得到有效的运行，监察环节能得到有效的实施，是制度能够良好运行的重要保障。我们结合车间近年新上的安全摄像监控设备、对讲机、DCS系统等完善了对巡检落实的监察，采用DCS在线记录核对相关巡检点记录，安全监控定期抽查巡检路线、对讲机定期跟踪巡检内容，内操监督、副班长负责的监察体系，促进了巡检工作的落实，使得车间的巡检工作上了一个新台阶，同样反过来，巡检工作也提高了装置精细操作水平。3制定故障应急处理程序及预案随着生产过程各个环节技术改进的不断深入

22、，应对事故的应急处理能力需要进一步加强，他们通过制定相关的应急处理预案来消除事故影响，同时将小故障消灭在萌芽状态，不致使造成大的系统性故障。为此，他们制定了紧急停电处理预案、丙烯泄漏处理预案、气动球阀故障处理预案和自动包装线故障处理方法等一系列可操作性强的应急处理预案。9月底聚丙烯车间组织聚合班组进行了不通知不预设场景的事故预案的演练。通过更接近实际的演习，提高职工处置事故的应变能力，同时也有利于发现预案中存在的不合理之处，通过这种方式也可提升预案可靠性，也是一种精细生产管理的体现。4实施班组自主管理，优化操作聚丙烯车间以班组自主管理为主体，车间领导多次提出提高班组管理是班组长的主要任务，班组

23、以技术攻关团队模式、QC小组等为辅，最大限度地发挥员工的自主性与创造性，逐步解决班组内存在的薄弱环节，不断进行改进方法分析、步骤分析、成果检查分析，在此基础上建立起了班组技术台帐和档案，对于下次碰到同类问题或者生产波动就有了比较好的应变处理。聚合一班班组在自主管理，优化生产操作过程中，结合生产实际，提出了“一分钟准备”的操作法要求，要求班组人员在生产操作过程中，首先上班一分钟前对当天的工作有个计划安排，在操作前要提前一分钟进行准备和检查，确保在操作过程中有余量，有准备，平稳有序操作，该班组在单釜产量方面已经连续6个月名列前茅。聚合四班结合车间经济责任制考核要求，在原来班组奖金考核的基础上，建立起班组评价打分考核体系，结合操作人员的安全意识、操作技能、劳动纪律、卫生规格化进行打分，并据此进行奖金考核，使得班组经济责任制考核更加民主、透明，使得班组人员知道自己的差距，促进大家共同进步。5优化考核体系，激励推动降本增效持续改进行为科学中有两个基本的管理原则，一是人们会去做受到奖励的事情，二是人们不会做你希望的，而只会做你监督和检查的事情。其内涵就是要建立激励与约束机制。聚丙烯车间为了更好地推进持续改进工作，以经济责任制考核制度为主，建立了规范操作、精细操作评价考核为