人力资源规划管理制度3篇

1、【Word版本下载可任意编辑】 人力资源规划管理制度3篇 第1篇公司人力资源规划管理制度 某公司人力资源规划管理制度 第一章总则 第一条 适用范围。 本规划方法适用于公司(以下简称公司)。 第二条 目的。 人力资源规划是公司发展战略的组成部分,是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求,科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供应和需求情况,制订必要的政策和措施,以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才。 第三条 范围。 公司高层领导、人力资源部和其他各部门主要负责人。 第四条 原则。 (1)可行性。人力资源规划的制订要注意实施条件的限制,应该在外部环

2、境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的根底上来制订。影响人力资源规划的因素来自两个方面,即外来因素与内在因素。外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等,内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、员工职业生涯改变等。 (2)一致性。人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合;内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动,如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第五条 人力资源规划的层次。 人力资源规划包括两个层次,即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期

3、内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排;各项业务计划包括配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 配备计划是指中长期内,不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况;退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况;补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求;使用计划是指人员晋升政策和时间,轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间;培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等;职业计划是指骨干人员的使用和培养方案;绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、量方法,也反映薪酬构造、

4、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系;劳动关系计划是指减少和预防劳动争议,改良劳动关系的目标和措施。 第六条 人力资源规划的期限。 人力资源规划期限是短期(1年)、中期(25年)还是长期(510年),一般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境确实定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常,经营环境不确定、不稳定,或人力素质要求低,从而随时可以从劳动力市场上补充时,可以以短期规划为主;相反,若经营环境相对确定和稳定,而对人力素质要求较高,补充比较困难时,就应当制订中长期规划。人力资源规划期限与经营环境的关系参见下表。 人力资源规划期限与经营环境的关系 短期规划不确定/不

5、稳定 长期规划确定/稳定 出现许多新的竞争者 很强的竞争地位 社会、经济、技术条件飞速变化 渐进的社会、政治、技术变化 不稳定的产品/服务需求 稳定的需求 组织规模较小 很有效的管理信息系统 恶化的管理实践 强有力的管理实践 第三章人力资源规划的编制 第七条 人力资源规划的制订步骤。 公司要有一套科学的人力资源规划,就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。人力资源规划的制订有以下七个步骤: 第一步,收集分析有关信息资料。 第二步,预测人力资源需求。 第三步,预测人力资源供应。 第四步,确定人员净需求。 第五步,确定人力资源规划的目标。 第六步,人力资源方案的制订。 第七步,对人力资源计划的审核

6、与评估。 第八条 收集分析有关信息资料。 收集、分析有关信息资料是人力资源规划的根底,对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括企业的经营战略和目标、组织构造的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源(现有人力资源的数量、质量、构造及分布状况等)。 分析人力资源环境: (1)公司人力资源部正式制订人力资源规划前,必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织构造数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息,整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人

7、力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息,并且整理编报,为有效的人力资源规划提供基本数据。 (2)公司人力资源部在获取以上数据的根底上,组织内部讨论,将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次。每一个层次设定一个标准,再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。公司人力资源部应制订年度人力资源规划工作进度计划,报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后,告知全体员工。 (3)公司人力资源部应根据公司经营战略计划和目标要求以及年度人力资源规划工作进度计划,下发“人力资源职能水平调查

8、表”、“各部门人力资源需求申报表”,在限定工作日内由各部门职员填写后收回。 (4)公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成“人力资源流动成本分析表”、“人力资源职位构造分类工具”、“人力资源年龄构造分析工具”(职位年龄维度)、“人力资源年龄构造分析工具”(部门年龄维度)、“人力资源专业能力分析工具”(部门专业维度)、“人力资源专业能力分析工具”(职位专业维度)、“人力资源数量分析工具”(职位数量维度)、“人力资源数量分析工具”(部门数量维度)、“教育程度与人力资源成本分析工具”的填写工作,并且将以上表格工具获取的数据制作整理为excel数据或其他电子数据库形式。 (5)公司人力资源部在

9、收集完所有数据之后,安排专职人员对以上数据开展统计分析,制作年度人力资源规划环境描述统计报告,由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。 公司人力资源环境分析审核小组成员构成:各部门负责人、人 力资源部环境分析专员、人力资源部负责人。 (6)公司人力资源应将审核无误的年度人力资源规划环境描述统计报告报请公司总裁审核、批准后方可使用。 (7)在人力资源环境分析开展期间,各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况,在人力资源规划活动中及时、全面地向公司人力资源部提供和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。 第九条 预测人力资源需求。 主

10、要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术,然后对人力需求的构造和数量开展预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分,其具体步骤如下: (1)根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置。 (2)开展人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合任职资格要求。 (3)将上述统计结论与部门管理者开展讨论,修正统计结论。 (4)根据企业发展规划,确定各部门的工作量。 (5)根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并开展汇总统计。 (6)对预测期内退休的人员开展统计。 (7)根据历史数据,对未来可能发生的离职情况开

11、展预测。 (8)将统计和预测结果开展汇总,得出未来流失后人力资源需求。 (9)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得到企业整体人力资源需求预测。 第十条 预测人力资源供应。 供应预测包括两方面:一是内部人员拥有量预测,即根据现有人力资源及其未来变动情况,预测出规划期内各时间点上的人员拥有量;另一方面是外部供应量预测,即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下,内部人员拥有量是比较透明的,预测的准确度较高;而外部人力资源的供应则有较高的不确定性。公司在开展人力资源供应预测时,应把重点放在内部人员拥有量的预测上,外部供应量的预测则应侧重于

12、关键人员,如各类高级人员、技术骨干人员等,其具体步骤如下: (1)开展人力资源盘点,了解公司员工现状。 (2)分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据,统计出员工调整的比例。 (3)向各部门经理了解可能出现的人事调整情况。 (4)将(2)、(3)项的情况汇总,得出企业内部人力资源供应预测。 (5)分析影响外部人力资源供应的地域性因素,包括公司所在地的人力资源整表达状、有效人力资源的供应现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度。 (6)分析影响外部人力资源供应的全国性因素,包括全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况、国家关于就业的法规和政策、企业所从事行业全国范围的人才供需

13、状况;全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。 (7)根据(5)、(6)的分析,得出公司外部人力资源供应预测。 (8)将企业内部人力资源供应预测和企业外部人力资源供应预测汇总,得出企业人力资源供应预测。 第十一条 确定人员净需求。 人员需求和供应预测完成后,就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同期内公司内部可供应的人力资源数开展比照分析,得出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的,则说明公司需要招聘新的员工或对现有的员工开展有针对性的培训;这个需求数如果是负的,则说明公司这方面的人员是过剩的,应精简或对人员开展调配。这个“净需求”既包括人员数量,又包括人员构造、人员要求,既要确定“需要多少人

14、”,又要确定“需要什么人”。 第十二条 人力资源供需平决策。 公司人力资源部负责人审核批准年度人力资源规划需求趋势预测报告以及年度人力资源规划供应趋势预测报告之后,由公司人力资源部组建公司人力资源规划供需平决策工作组。 (1)公司人力资源规划供需平决策工作组成员构成:公司高级管理层、公司各职能部门负责人、公司人力资源部负责人与相关工作人员。 (2)公司人力资源规划供需平决策工作组会议安排: 实施a:人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议。 实施b:人力资源规划供需决策会议。 (3)制订人力资源规划书: 公司人力资源部在公司人力资源规划供需平决策工作组工作日程之后,制订专员完成会议决

15、策信息整理工作,并且制订年度人力资源规划书制订时间安排计划。 公司人力资源部召开制订人力资源规划的专项工作会议,会议内容如下: 议程1:传达公司人力资源规划供需平决策工作组会议决策。 议程2:描述公司人力资源总规划。 议程3:商讨人力资源总规划,形成人力资源总规划(草案)。 议程4:商讨人力资源配备计划,形成人力资源配备计划(草案)。 议程5:商讨人力资源补充计划,形成人力资源补充计划(草案)。 议程6:商讨人力资源使用计划,形成人力资源使用计划(草案)。 议程7:商讨人力资源退休解聘计划,形成人力资源退休解聘计划(草案)。 议程8:商讨人力资源培训计划,形成人力资源培训计划(草案)。 议程9

16、:商讨人力资源接班人计划,形成人力资源接班人计划(草案)。 议程10:商讨人力资源绩效管理计划,形成人力资源绩效管理计划(草案)。 议程11:商讨人力资源薪酬福利计划,形成人力资源薪酬福利计划(草案)。 议程12:商讨人力资源劳动关系计划,形成人力资源劳动关系计划(草案)。 议程13:评审公司人力资源部职能水平,决策公司人力资源部战略方向。 议程14:商讨公司人力资源部职能水平改良计划,形成人力资源部职能水平改良计划(草案)。 议程15:分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。 公司人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划,编制年度人力资源规划书,报经公司人力资源部全体职员

17、核对,报经公司各职能部门负责人审议评定,交由公司人力资源部负责人审核通过,报请公司总裁批准。 公司人力资源部负责组织实施年度人力资源规划书内部职员沟通活动,保障全体职员知晓人力资源规划的内容,以保障人力资源规划实施的顺利开展。 公司人力资源部应该 将年度人力资源规划书作为重要机密文件存档,并将年度人力资源规划书的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。 第十三条 确定人力资源规划的目标。 人力资源计划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织构造与员工工作行为的变化而不断改变的,可以依据公司的战略规划、年度计划,在摸清公司的人力资源需求与供应的情况下来制订公司的人力资源规划目标,具体

18、是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。 第十四条 人力资源方案的制订。 人力资源方案包括制订配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。各项计划中既要有指导性、原则性的政策,又要有可操作性的具体措施。 第十五条 对人力资源计划的审核与评估。 人力资源管理人员可以通过审核和评估,调整有关人力资源方面的项目及其预算。公司应成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由公司总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成,主要负责定期检查各项人力资源政策的执行情况,并对政策的修订提出修改意见。 第

19、十六条 审核评估的方法。 可以采用目标对照审核法,即以原定的目标为标准开展逐项的审核评估;也可广泛地收集并分析研究有关的数据,如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系,在某一时期内各种人员的变动情况,员工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源计划审核工作,能及时地引起公司高层领导的高度重视,使有关的政策和措施得以及时改良并落实,有利于调动员工的积极性,提高人力资源管理工作的效益。 第十七条 人力资源规划配备表格。 人力资源规划配备表格包括“人力资源职能水平调查表”、“人力资源职位构造分类工具”、“人力资源流动成本分析表

20、”、“人力资源年龄构造分析工具”(部门年龄维度)、“人力资源年龄构造分析工具”(职位年龄维度)、“人力资源专业能力分析工具”(部门专业维度)、“人力资源专业能力分析工具”(职位专业维度)、“人力资源数量分析工具”(职位数量维度)、“人力资源数量分析工具”(部门数量维度)、“教育程度与人力资源成本分析工具”、“管理人员接续计划数据表单”。 第十八条 人力资源规划支持文件。 人力资源规划支持文件包括人力资源规划操作流程图示、标准人力资源规划总体规划操作方法、人力资源规划系统根底建设、人力资源规划操作根底数据清单、编写人力资源计划的步骤。 第四章附则 第十九条 本方案由人力资源部负责解释。 第2篇公

21、司人力资源规划管理制度样本 公司人力资源规划管理制度样本 第一章总则 第一条适用范围。 本规划方法适用于*公司(以下简称公司)。 第二条目的。 人力资源规划是公司发展战略的组成部分,是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求,科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供应和需求情况,制订必要的政策和措施,以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才。 第三条范围。 公司高层领导、人力资源部和其他各部门主要负责人。 第四条原则。 (1)可行性。人力资源规划的制订要注意实施条件的限制,应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的根底上来制订。影响人力资源规划

22、的因素来自两个方面,即外来因素与内在因素。外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等,内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、员工职业生涯改变等。 (2)一致性。人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合;内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动,如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第五条人力资源规划的层次。 人力资源规划包括两个层次,即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排;各项业务

23、计划包括配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 配备计划是指中长期内,不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况;退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况;补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求;使用计划是指人员晋升政策和时间,轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间;培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等;职业计划是指骨干人员的使用和培养方案;绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、量方法,也反映薪酬构造、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系;劳动关系计划是

24、指减少和预防劳动争议,改良劳动关系的目标和措施。 第六条人力资源规划的期限。 人力资源规划期限是短期(1年)、中期(25年)还是长期(510年),一般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境确实定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常,经营环境不确定、不稳定,或人力素质要求低,从而随时可以从劳动力市场上补充时,可以以短期规划为主;相反,若经营环境相对确定和稳定,而对人力素质要求较高,补充比较困难时,就应当制订中长期规划。人力资源规划期限与经营环境的关系参见下表。 人力资源规划期限与经营环境的关系 短期规划不确定/不稳定 长期规划确定/稳定 出现许多新的竞争者 很强的竞争地位 社会、经

25、济、技术条件飞速变化 渐进的社会、政治、技术变化 不稳定的产品/服务需求 稳定的需求 组织规模较小 很有效的管理信息系统 恶化的管理实践 强有力的管理实践 第三章人力资源规划的编制 第七条人力资源规划的制订步骤。 公司要有一套科学的人力资源规划,就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。人力资源规划的制订有以下七个步骤: 第一步,收集分析有关信息资料。 第二步,预测人力资源需求。 第三步,预测人力资源供应。 第四步,确定人员净需求。 第五步,确定人力资源规划的目标。 第六步,人力资源方案的制订。 第七步,对人力资源计划的审核与评估。 第八条收集分析有关信息资料。 收集、分析有关信息资料是人力资源

26、规划的根底,对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括企业的经营战略和目标、组织构造的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源(现有人力资源的数量、质量、构造及分布状况等)。 分析人力资源环境: (1)公司人力资源部正式制订人力资源规划前,必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织构造数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息,整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从

27、以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息,并且整理编报,为有效的人力资源规划提供基本数据。 (2)公司人力资源部在获取以上数据的根底上,组织内部讨论,将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次。每一个层次设定一个标准,再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。公司人力资源部应制订年度人力资源规划工作进度计划,报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后,告知全体员工。 (3)公司人力资源部应根据公司经营战略计划和目标要求以及年度人力资源规划工作进度计划,下发“人力资源职能水平调查表”、“各部门人力资源需求申报表”,在限定工作日内由各部门职员填写后收回。

28、 (4)公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成“人力资源流动成本分析表”、“人力资源职位构造分类工具”、“人力资源年龄构造分析工具”(职位年龄维度)、“人力资源年龄构造分析工具”(部门年龄维度)、“人力资源专业能力分析工具”(部门专业维度)、“人力资源专业能力分析工具”(职位专业维度)、“人力资源数量分析工具”(职位数量维度)、“人力资源数量分析工具”(部门数量维度)、“教育程度与人力资源成本分析工具”的填写工作,并且将以上表格工具获取的数据制作整理为excel数据或其他电子数据库形式。 (5)公司人力资源部在收集完所有数据之后,安排专职人员对以上数据开展统计分析,制作年度人力资源规

29、划环境描述统计报告,由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。 公司人力资源环境分析审核小组成员构成:各部门负责人、人力资源部环境分析专员、人力资源部负责人。 (6)公司人力资源应将审核无误的年度人力资源规划环境描述统计报告报请公司总裁审核、批准后方可使用。 (7)在人力资源环境分析开展期间,各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况,在人力资源规划活动中及时、全面地向公司人力资源部提供和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。 第九条预测人力资源需求。 主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术,然后对人力需求的构造和

30、数量开展预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分,其具体步骤如下: (1)根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置。 (2)开展人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合任职资格要求。 (3)将上述统计结论与部门管理者开展讨论,修正统计结论。 (4)根据企业发展规划,确定各部门的工作量。 (5)根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并开展汇总统计。 (6)对预测期内退休的人员开展统计。 (7)根据历史数据,对未来可能发生的离职情况开展预测。 (8)将统计和预测结果开展汇总,得出未来流失后人力资源需求。 (9)

31、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得到企业整体人力资源需求预测。 第十条预测人力资源供应。 供应预测包括两方面:一是内部人员拥有量预测,即根据现有人力资源及其未来变动情况,预测出规划期内各时间点上的人员拥有量;另一方面是外部供应量预测,即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下,内部人员拥有量是比较透明的,预测的准确度较高;而外部人力资源的供应则有较高的不确定性。公司在开展人力资源供应预测时,应把重点放在内部人员拥有量的预测上,外 部供应量的预测则应侧重于关键人员,如各类高级人员、技术骨干人员等,其具体步骤如下: (1)开展人力资源

32、盘点,了解公司员工现状。 (2)分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据,统计出员工调整的比例。 (3)向各部门经理了解可能出现的人事调整情况。 (4)将(2)、(3)项的情况汇总,得出企业内部人力资源供应预测。 (5)分析影响外部人力资源供应的地域性因素,包括公司所在地的人力资源整表达状、有效人力资源的供应现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度。 (6)分析影响外部人力资源供应的全国性因素,包括全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况、国家关于就业的法规和政策、企业所从事行业全国范围的人才供需状况;全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。 (7)根据(5)、(6)的分析,得

33、出公司外部人力资源供应预测。 (8)将企业内部人力资源供应预测和企业外部人力资源供应预测汇总,得出企业人力资源供应预测。 第十一条确定人员净需求。 人员需求和供应预测完成后,就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同期内公司内部可供应的人力资源数开展比照分析,得出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的,则说明公司需要招聘新的员工或对现有的员工开展有针对性的培训;这个需求数如果是负的,则说明公司这方面的人员是过剩的,应精简或对人员开展调配。这个“净需求”既包括人员数量,又包括人员构造、人员要求,既要确定“需要多少人”,又要确定“需要什么人”。 第十二条人力资源供需平决策。 公司人力资源部负责人

34、审核批准年度人力资源规划需求趋势预测报告以及年度人力资源规划供应趋势预测报告之后,由公司人力资源部组建公司人力资源规划供需平决策工作组。 (1)公司人力资源规划供需平决策工作组成员构成:公司高级管理层、公司各职能部门负责人、公司人力资源部负责人与相关工作人员。 (2)公司人力资源规划供需平决策工作组会议安排: 实施a:人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议。 实施b:人力资源规划供需决策会议。 (3)制订人力资源规划书: 公司人力资源部在公司人力资源规划供需平决策工作组工作日程之后,制订专员完成会议决策信息整理工作,并且制订年度人力资源规划书制订时间安排计划。 公司人力资源部召开制

35、订人力资源规划的专项工作会议,会议内容如下: 议程1:传达公司人力资源规划供需平决策工作组会议决策。 议程2:描述公司人力资源总规划。 议程3:商讨人力资源总规划,形成人力资源总规划(草案)。 议程4:商讨人力资源配备计划,形成人力资源配备计划(草案)。 议程5:商讨人力资源补充计划,形成人力资源补充计划(草案)。 议程6:商讨人力资源使用计划,形成人力资源使用计划(草案)。 议程7:商讨人力资源退休解聘计划,形成人力资源退休解聘计划(草案)。 议程8:商讨人力资源培训计划,形成人力资源培训计划(草案)。 议程9:商讨人力资源接班人计划,形成人力资源接班人计划(草案)。 议程10:商讨人力资源

36、绩效管理计划,形成人力资源绩效管理计划(草案)。 议程11:商讨人力资源薪酬福利计划,形成人力资源薪酬福利计划(草案)。 议程12:商讨人力资源劳动关系计划,形成人力资源劳动关系计划(草案)。 议程13:评审公司人力资源部职能水平,决策公司人力资源部战略方向。 议程14:商讨公司人力资源部职能水平改良计划,形成人力资源部职能水平改良计划(草案)。 议程15:分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。 公司人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划,编制年度人力资源规划书,报经公司人力资源部全体职员核对,报经公司各职能部门负责人审议评定,交由公司人力资源部负责人审核通过,报请公司

37、总裁批准。 公司人力资源部负责组织实施年度人力资源规划书内部职员沟通活动,保障全体职员知晓人力资源规划的内容,以保障人力资源规划实施的顺利开展。 公司人力资源部应该将年度人力资源规划书作为重要机密文件存档,并将年度人力资源规划书的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。 第十三条确定人力资源规划的目标。 人力资源计划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织构造与员工工作行为的变化而不断改变的,可以依据公司的战略规划、年度计划,在摸清公司的人力资源需求与供应的情况下来制订公司的人力资源规划目标,具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。 第十四条人

38、力资源方案的制订。 人力资源方案包括制订配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。各项计划中既要有指导性、原则性的政策,又要有可操作性的具体措施。 第十五条对人力资源计划的审核与评估。 人力资源管理人员可以通过审核和评估,调整有关人力资源方面的项目及其预算。公司应成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由公司总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成,主要负责定期检查各项人力资源政策的执行情况,并对政策的修订提出修改意见。 第十六条审核评估的方法。 可以采用目标对照审核法,即以原定的目标为标准开展逐项的审核评估;也

39、可广泛地收集并分析研究有关的数据,如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系,在某一时期内各种人员的变动情况,员工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源计划审核工作,能及时地引起公司高层领导的高度重视,使有关的政策和措施得以及时改良并落实,有利于调动员工的积极性,提高人力资源管理工作的效益。 第十七条人力资源规划配备表格。 人力资源规划配备表格包括“人力资源职能水平调查表”、“人力资源职位构造分类工具”、“人力资源流动成本分析表”、“人力资源年龄构造分析工具”(部门年龄维度)、“人力资源年龄构造分析工具”(职位年龄维度)

40、、“人力资源专业能力分析工具”(部门专业维度)、“人力资源专业能力分析工具”(职位专业维度)、“人力资源数量分析工具”(职位数量维度)、“人力资源数量分析工具”(部门数量维度)、“教育程度与人力资源成本分析工具”、“管理人员接续计划数据表单”。 第十八条人力资源规划支持文件。 人力资源规划支持文件包括人力资源规划操作流程图示、标准人力资源规划总体规划操作方法、人力资源规划系统根底建设、人力资源规划操作根底数据清单、编写人力资源计划的步骤。 第四章附则 第十九条本方案由人力资源部负责解释。 第3篇人力资源规划管理方法模版 人力资源规划管理方法,人力资源规划有什么规定呢下面是我带来的人力资源规划管

41、理方法,欢迎阅读! 人力资源规划管理方法1 1、目的 为规范集团人力资源规划的制订与管理,制定本方法。 2、本方法所称年度人力资源规划是指依据集团发展战略和年度经营目标并结合各下属公司实际状况,分级分层对现有人力资源情况开展盘点及未来对人力资源需求开展预测,具体包括以下部分: 2.1对地区/公司发展战略、年度经营策略和经营目标涉及人力资源管理方面的分析; 2.2国家及地方人力资源政策分析、外部人力资源环境分析; 2.3现有人力资源状况盘点与分析; 2.4对现有人力资源的甄选、淘汰、培养工作计划; 2.5未来本地区/公司现有事业扩大和新事业、新项目发展的人才需求及数量预测; 2.6地区/公司人力

42、资源费用预算; 2.7其他人力资源重点改善工作或重要项目性工作计划。 3、人力资源规划涉及的人员范围为与公司签订正式劳动合同的人员,包括与公司签订劳动合同在地区或职能线办公室工作的人员。 4、年度人力资源规划实施部门及职责 4.1 总部人力资源部职责 制定年度人力资源规划的规则; 收集汇总、审核各地区年度人力资源规划; 编制中国区人力资源规划。 4.2 地区人力资源总监职责 对本地区所辖公司年度人力资源规划工作开展指导、监视; 收集汇总、审核本地区所辖公司年度人力资源规划; 制定本地区人力资源规划。 4.3 公司人力资源部门职责 与公司所属部门沟通协调制订部门年度人力资源计划; 收集、汇总部门

43、年度人力资源计划,填报本公司年度人力资源计划; 制定本公司人力资源规划。 5、年度人力资源规划用表 6、年度人力资源规划制定程序 7、年度人力资源计划为各公司/地区人力资源管理重要根底工作之一,列入公司和地区人事工作等级评审标准。 7.1评价指标为: 策略的目的性、措施的针对性; 信息数据的准确性; 报送的及时性; 表单填写的规范性、完整程度 各级审批权限。 7.2人力资源预算数据属公司秘密,需妥善保管,对信息泄露给公司造成损失或影响的,依据公司惩戒管理规定相应处理。 8、其他 8.1年度人力资源规划编制工作应与集团年度预算工作同步开始与完成。 8.2年度人力资源规划及相关表单应在有权主管核准

44、后归档,之后需根据公司经营预算和目标的调整而随之修正。 8.3本方法由北京总部人力资源部负责解释,自2022年起执行。 人力资源规划管理方法2 第一章 总 则 第一条 适用范围。 本规划方法适用于*公司(以下简称公司)。 第二条 目的。 人力资源规划是公司发展战略的组成部分,是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求,科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供应和需求情况,制订必要的政策和措施,以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才。 第三条 范围。 公司高层领导、人力资源部和其他各部门主要负责人。 第四条 原则。 (1)可行性。人力资源规划的制订要

45、注意实施条件的限制,应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的根底上来制订。影响人力资源规划的因素来自两个方面,即外来因素与内在因素。外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等,内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、员工职业生涯改变等。 (2)一致性。人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合;内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动,如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章 人力资源规划的内容 第五条 人力资源规划的层次。 人力资源规划包括两个层次,即总体规划及各项业务计

46、划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排;各项业务计划包括配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 配备计划是指中长期内,不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况;退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况;补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求;使用计划是指人员晋升政策和时间,轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间;培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等;职业计划是指骨干人员的使用和培养方案;绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的

47、绩效标准、衡量方法,也反映薪酬构造、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系;劳动关系计划是指减少和预防劳动争议,改良劳动关系的目标和措施。 第六条 人力资源规划的期限。 人力资源规划期限是短期(1年)、中期(25年)还是长期(510年),一般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境确实定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常,经营环境不确定、不稳定,或人力素质要求低,从而随时可以从劳动力市场上补充时,可以以短期规划为主;相反,若经营环境相对确定和稳定,而对人力素质要求较高,补充比较困难时,就应当制订中长期规划。人力资源规划期限与经营环境的关系参见下表。 人力资源规划期限

48、与经营环境的关系 短期规划-不确定/不稳定 长期规划-确定/稳定 出现许多新的竞争者 很强的竞争地位 社会、经济、技术条件飞速变化 渐进的社会、政治、技术变化 不稳定的产品/服务需求 稳定的需求 组织规模较小 很有效的管理信息系统 恶化的管理实践 强有力的管理实践 第三章 人力资源规划的编制 第七条 人力资源规划的制订步骤。 公司要有一套科学的人力资源规划,就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。人力资源规划的制订有以下七个步骤: 第一步,收集分析有关信息资料。 第二步,预测人力资源需求。 第三步,预测人力资源供应。 第四步,确定人员净需求。 第五步,确定人力资源规划的目标。 第六步,人力资源

49、方案的制订。 第七步,对人力资源计划的审核与评估。 第八条 收集分析有关信息资料。 收集、分析有关信息资料是人力资源规划的根底,对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括企业的经营战略和目标、组织构造的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源(现有人力资源的数量、质量、构造及分布状况等)。 分析人力资源环境: (1)公司人力资源部正式制订人力资源规划前,必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织构造数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息,整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数

50、据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息,并且整理编报,为有效的人力资源规划提供基本数据。 (2)公司人力资源部在获取以上数据的根底上,组织内部讨论,将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次。每一个层次设定一个标准,再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。公司人力资源部应制订年度人力资源规划工作进度计划,报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后,告知全体员工。 (3)公司人力资源部应根据公司经营战略计划和目标要求以及年度人力资源规

51、划工作进度计划,下发“人力资源职能水平调查表”、“各部门人力资源需求申报表”,在限定工作日内由各部门职员填写后收回。 (4)公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成“人力资源流动成本分析表”、“人力资源职位构造分类工具”、“人力资源年龄构造分析工具”(职位-年龄维度)、“人力资源年龄构造分析工具”(部门-年龄维度)、“人力资源专业能力分析工具”(部门-专业维度)、“人力资源专业能力分析工具”(职位-专业维度)、“人力资源数量分析工具”(职位-数量维度)、“人力资源数量分析工具”(部门-数量维度)、“教育程度与人力资源成本分析工具”的填写工作,并且将以上表格工具获取的数据制作整理为e*c

52、el数据或其他电子数据库形式。 (5)公司人力资源部在收集完所有数据之后,安排专职人员对以上数据开展统计分析,制作年度人力资源规划环境描述统计报告,由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。 公司人力资源环境分析审核小组成员构成:各部门负责人、人力资源部环境分析专员、人力资源部负责人。 (6)公司人力资源应将审核无误的年度人力资源规划环境描述统计报告报请公司总裁审核、批准后方可使用。 (7)在人力资源环境分析开展期间,各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况,在人力资源规划活动中及时、全面地向公司人力资源部提供和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能

53、部门传递的环境信息。 第九条 预测人力资源需求。 主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术,然后对人力需求的构造和数量开展预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分,其具体步骤如下: (1)根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置。 (2)开展人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合任职资格要求。 (3)将上述统计结论与部门管理者开展讨论,修正统计结论。 (4)根据企业发展规划,确定各部门的工作量。 (5)根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并开展汇总统计。 (6)对预测期内退休的人员开展统

54、计。 (7)根据历史数据,对未来可能发生的离职情况开展预测。 (8)将统计和预测结果开展汇总,得出未来流失后人力资源需求。 (9)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得到企业整体人力资源需求预测。 第十条 预测人力资源供应。 供应预测包括两方面:一是内部人员拥有量预测,即根据现有人力资源及其未来变动情况,预测出规划期内各时间点上的人员拥有量;另一方面是外部供应量预测,即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下,内部人员拥有量是比较透明的,预测的准确度较高;而外部人力资源的供应则有较高的不确定性。公司在开展人力资源供应预测时,应把重点放

55、在内部人员拥有量的预测上,外部供应量的预测则应侧重于关键人员,如各类高级人员、技术骨干人员等,其具体步骤如下: (1)开展人力资源盘点,了解公司员工现状。 (2)分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据,统计出员工调整的比例。 (3)向各部门经理了解可能出现的人事调整情况。 (4)将(2)、(3)项的情况汇总,得出企业内部人力资源供应预测。 (5)分析影响外部人力资源供应的地域性因素,包括公司所在地的人力资源整表达状、有效人力资源的供应现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度。 (6)分析影响外部人力资源供应的全国性因素,包括全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况、国家关

56、于就业的法规和政策、企业所从事行业全国范围的人才供需状况;全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。 (7)根据(5)、(6)的分析,得出公司外部人力资源供应预测。 (8)将企业内部人力资源供应预测和企业外部人力资源供应预测汇总,得出企业人力资源供应预测。 第十一条 确定人员净需求。 人员需求和供应预测完成后,就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同期内公司内部可供应的人力资源数开展比照分析,得出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的,则说明公司需要招聘新的员工或对现有的员工开展有针对性的培训;这个需求数如果是负的,则说明公司这方面的人员是过剩的,应精简或对人员开展调配。这个“净需求”既包括人员数量,又包括人员构造、人员要求,既要确定“需要多少人”,又要确定“需要什么人”。 第十二条 人力资源供需平衡决策。 公司人力资源部负责人审核批准年度人力资源规划需求趋势预测报告以及年度人力资源规划供应趋势预测报告之后,由公司人力资源部组建公司人力资源规划供需平衡决策工作组。 (1)公司人力资源规划供需平衡决策工作组成员构成:公司高级管理层、公司各职能部门负责人、公司人力资源部负责人与相关工作人员。 (2)公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排: 实施a:人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议。 实施b:人力资源规划供需决策会