采购与供应关系 课本整理

1、采购与供应关系管理1,采购与供应关系的特点关系紧密程度存在区别有人员参与所有参与人员都应获益在这种关系中通常存在利润驱动2,关系描述（1）对立关系买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。表现的特征是冲突、对立和很低的信任度。松散型关系买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。无论供应商如何优秀，对于买方争取更加紧密的关系没有任何意义，而只是在需要的时候才使用该供应商。交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。这些交易的成功完成时公司业务运行的标志。在此前情形下形成对立关系将会对买方不利。较紧密战术关系

2、胜任的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。此关系的优势在于值得在上游和下游进行适时的投资，以满足买方的需求。单一供应源采购组织与供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。此关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。外包关系，在此关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。战略联盟关系两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，

3、可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合。买方可能成为联盟的一部分，而实际上他们也面对着另一个联盟的竞争。伙伴关系买方和卖方之间的一个长期承诺。这种关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列共同目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展；提高竞争地位；杜绝浪费；加快革新；市场扩张；利润增长。共同命运关系相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。组织可能是供应链中合作伙伴，或者是供应商协会的成员。所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。3,供供应定位位是一种种分析产产品、工工作、原原材料和和

4、服务的的工具，许许多不同同类型的的组织用用这种工工具来确确定采购购战略战战术，使使其采购购团队得得以在组组织内部部或供应应链中运运作，从从而实现现组织的的目标。用用供应定定位模型型分析采采购组织织可得到到 清晰晰理解采采购产品品的相对对重要性性，从而而将重要要产品的的关系管管理与不不太重要要产品的的关系管管理有所所区别。 识别为完成组织目标所需要的各项采购风险。 理解指定产品对不同利益相关着的重要性。 考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。 认识采购战略，从而导致不同电子采购工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进。 对于库存管理、采购过程

5、、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。5,供应定定位模型型的解析析战略略关键：长期稳稳定地共共存，互互利互惠惠的合作作关系，不不追求行行业最低低价和竞竞标。战战略安全全：重新新定位，分分析风险险，保障障供应,尽可能能标准化化，寻找找替代品品。战术术利润：使需求求规范化化，符合合行业标标准，可可以找到到很多供供应商，竞竞标获得得最低价价。战术术获取：减少行行政/后勤成成本，可可以利用用间接采采购。6,供应定定位模型型各象限限比较分分析（11）寻求求其可获获得性限限制的最最小化，比比如：开发备备选供应应源或产产品；将特殊殊产品变变为通用用产品；建立安安全库存存或寄销销库存；发展紧紧密关

6、系系，提供更更高的供供应安全全性。确确保供应应安全这这类产品品的可获获得性受受限于某某些因素素，比如如有限的的供应源源、较长长的前置置期、或或独特和和复杂的的技术特特征，从从而很可可能使工工作停滞滞，而这这类产品品对成本本降低和和利润提提高几乎乎不起任任何作用用。战略略安全开开发和管管理与供供应商的的长期、紧紧密的关关系，通通过协作作行为，寻寻求双方方利益最最大化。检检查和探探求此范范畴的产产品对企企业的成成功至关关重要，表表现在其其可获得得性和对对竞争优优势、成成本结构构和营利利性的影影响。战战略关键键特点主主旨管理理重点简简化采购购过程，从从而减少少其购置置成本，可可以考虑虑如下方方法：采

7、购卡卡；网络产产品目录录；互联网网；供应商商择优/优化；框架合合同；系统外外包；订单支支票；电子反反向拍卖卖。组织织和放行行此范畴畴的产品品通常是是大量的的、低价价值和低低风险的的，是多多数企业业满足日日常运行行的需求求可以从从大量供供应源获获得，采采购前置置期较短短，一般般都是标标准设计计，不会会影响质质量安全全问题。战战术获取取和供应应商保持持短期承承诺，保保持从提提供最好好条款的的任何供供应源进进行采购购的灵活活性。交交易和润润驱动这这类物品品存在大大量的备备选供应应源，不不需要在在供应源源管理或或选择方方面作任任何特殊殊的行动动。他们们通常被被看作是是中等或或高价值值的“日用品品”。7

8、,利利益相关关者：在在组织的的不同职职能中、对对采购过过程有持持续兴趣趣和影响响的人们们。制造造组织利利益相关关者的主主要团体体直接参参与组织织基本业业务职能能的人供应链链职能中中与采购购相关的的人其他支支持基本本业务过过程的职职能（内内部客户户）外部各各方如供供应商和和客户8,外部客客户利益益相关者者的典型型需求外部部客户：不属于于买方组组织，但但准备为为买方组组织交付付产品、工工作、原原料或服服务的组组织。典典型需求求 交付：正确的的地点、准准时、无无损坏。 成本：绝对更低。 总持有成本。 价格：如果还没有接近总持有成本。 质量：符合目的。 数量：全面交付。 服务响应度。 时间安排的变化。

9、 主动性：供应问题的早期预警。 主动性：提供新的产品和服务。 我们的组织代为持有存货。内部非技术利益相关者：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。包括： 业务经理 财务门 物流部门 终端用户 质量和标准控制人员 制造或运作部门9,如何满满足内部部非技术术利益相相关者的的需求 对于业业务经理理：让他他们参与与到采购购活动中中来，以以了解采采购领域域，以及及客户需需要采购购的市场场。 对于财财务部门门：为了了保持与与供应商商关系的的可信度度，如果果采购组组织已经经同意支支付就必必须执行行；如果果不能执执行，则则需要及及时通告告供应商商，说明

10、明支付可可能推迟迟的原因因。 对于物物流部门门：物流流小组必必须与采采购小组组沟通，以以便了解解货物接接收和发发送时遇遇到的有有关的任任何困难难和供应应搬运或或包装方方面的困困难。 对于终终端用户户：让终终端用户户参与规规格或需需求陈述述。 对于质质量和标标准控制制人员：让他们们设立或或参与设设立采购购物品的的规格，并并参与考考核供应应商和验验收货物物。 对于制制造或运运作部门门：通过过加强内内部沟通通，更好好地了解解其需求求，从而而更好地地满足他他。技术术专家利利益相关关者技术专专家：那那些拥有有知识可可以进行行建议，甚至可以制造诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。常见的有 建筑师 厨师

11、设计工程师 教育标准专家 设备维护工程师 信息技术专家 护士和医生 生产工程师 研究科学家 社会服务护理顾问 软件设计师 士兵。技术专家的需求对采购的影响技术专家可能会要求组织选择某一特定供应商，甚至某一特定的品牌和型号。采购部门如何与技术专家协作 派遣一名专家到采购小组作为一种资源。 开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划。 明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平。 为包含重大采购的项目设立综合小组。 在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。内部供应商利益相关者：生产和供应服务的买方组织的一部分。买方组织本身也提供部分产品或服务，并通过

12、你的组织提供给外部客户。 内部供应商可能在同一地点，或不同地方，甚至在不同国家。但是，当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。外部供应商利益相关者 外部供应商：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和恰当的质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。 采购人员需要确保供应商： 完全了解需要他们做什么。 了解他们把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求。 了解交付的回报。 对于双方组织共同运营的条款达成共识。 了解他们需要在关系方面做什么，是否为一次性的关系还是持续的关系。

13、10,必须须考虑的的供应商商利益和和影响因因素 采购组组织必须须准时全全额支付付。 增加供供应商的的业务。 与盈利的客户合作。 交付符合意愿质量的产品和服务。 建立信任。 与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争。 考虑其他客户。 供应商与内部客户的关系。11,什么么决定了了采购组组织对关关系的看看法信息交交换质量量信任任公开开承诺诺持续续时间风险险评估风险险管理五五种战术术关系（1）1. 对立关系 定义：买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。 对采购组织的挑战：从这种短期关系来看，采购组织的挑战是确保指定产品和服务的最低总拥有成本。采购组织并不追求长期交易，因为他们

14、会希望在变化的市场中可以自由更换供应商来确保更好的交易，而不用被长期合同所束缚。2. 松散关系 定义：指采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。 对采购组织的挑战：获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没有响应或正在破坏关系。产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。3. 交易关系 定义：注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。 对采购组织的挑战：满足采购组织“自私”的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。而供应商则会竭力在采购

15、组织内部确立其供应地位。4. 较紧密的战术关系 定义：是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。 对采购组织的挑战：让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。于是供应商会通过向其它采购组织提供相同的服务来产生更大的规模经济，这增加了与本采购组织关系的风险。5. 单一供应源关系 定义：采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。 对采购组织的挑战：从供应商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。采购组织寻求的利益是充分的资源利用

16、和长期经得起考验的业务。12,使得得采购组组织具有有吸引力力的因素素 拥有有最新的的技术 客户户相关利利益 业务扩扩展可能能性 信息/需求模模式的持持久性 道德德行为 财务务完善 良好好的公众众推广 良好好的安全全习惯 确保保支付 订货货量大 缺少少商业机机敏型/判断力力 长期期合同 按时时支付 准备备倾听 有威威望的组组织 专业态态度 赢利性性合同 很少少起诉 将卖卖方推荐荐给其他他人13,供应应商偏好好模型的的四个象象限（11）1. 核心 特点：对于销销售组织织的业务务很重要要的采购购组织。他他们属于于现有销销售组织织赖以供供应的组组织类型型。即使使核心客客户并不不能总是是得到最最好的价价

17、格和服服务，如如果出现现威胁，销销售组织织需要努努力保持持与这些些客户的的业务关关系。 供应商商会采取取的态度度或措施施：销售售组织寻寻求与采采购组织织及其人人员非常常紧密的的关系，制制定计划划并能够够在不同同等级、早早期通过过其在不不同等级级的业务务上的关关系，将将潜在的的威胁转转移为他他们的一一方。22. 开开发 特点：是销售售组织的的未来潜潜力。 供应商商会采取取的态度度或措施施：销售售组织的的基本目目标是要要将采购购组织推推入核心心领域。3. 盘剥 特点：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。 供应商会采取的态度或措施：供应商希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的

18、能力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。4. 躁扰 特点：这类客户是低价值且低吸引力的。 供应商会采取的态度或措施：几乎没有组织公开承认将一个采购组织放于躁扰或盘剥象限。14,市场场管理矩矩阵对买买方的指指导 创建战战略联盟盟 识别别哪里能能找到额额外业务务 指出出将来在在哪里会会出现商商业预警警 说明明何时必必须变更更供应商商 说明明何时必必须改变变关系而而不是变变更供应应商。15,风险险及风险险管理的的概念风险险：损失失或伤害害的可能能性，造造成或有有可能造造成险情情的人或或物，或或保险合合同标的的可能会会遭受损损失或危危险的几几率；同同时也指指这种损损失

19、的可可能性的的大小。风险管理：是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。风险管理过程1.识别潜在风险2.确定个体可能性和影响3.评估整体风险4.调查风险降低5.计划、控制和风险降低。识别风险的来源可预见风险不可预见风险技术性和非技术性风险18,四种种战略关关系1. 外包包关系 定义：依据合合同所确确定的标标准、成成本和条条件，采采购组织织保持服服务的责责任，但但是将日日常服务务的工作作转移给给外部组组织。 对采购购组织的的挑战： 根据全全部事实实和成本本制定决决策。 确保实实现每年年所承诺诺的利益益。 确保他他们获得得满足自自己需求求的最好好的服务务，而不不是适

20、应应供应商商的方式式，信任任和公开开性是双双向的。 确保他们拥有严格评估他们服务的知识，确保供应商提供备选战略和风险的信息。 确保供应商对长期提供服务保持“渴望”。2. 战略联盟关系 定义：双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的相互利益。处于防御的原因，组织之间可能就部分或全部服务/产品组合在指定的地理领域、指定的市场结成联盟。 对采购组织的挑战：不是来自于战略联盟内部的协作，而是来自于该组织所面临的其它供应商之间的战略联盟。3. 伙伴关系 定义：买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标位基础。其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：持续改进；提高竞争地位；杜绝

21、浪费；加速创新；扩张市场；增长利润。 对采购组织的挑战：选择一个合适的伙伴，对关系进行投资使其有效、改进和发展4. 共同命运关系 定义：一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在他们业务的所有方面都选择共同的命运。这种关系基于完全的信任和双方组织完全的相互依赖，所以他们共存亡。 对采购组织的挑战：要实现这种关系的理念，保持新意和创新。19,不良良沟通的的后果客户户流失营业业额下降降成本本增高机会会流失市场场份额减减少额外库库存供应链链中断。不良沟沟通的一一些表现现 来自自历史经经验的拖拖累 大男子子表现 真正正的误会会 角色色冲突 关系系涉及的的人员发发生变动动 商业业困境20,选择择战略供供

22、应商 有一种种理念：战略供供应商不不是选择择来的，而而是发展展来的。 对战略供应商能力的评估：组织和市场水平分析组织和人员水平分析。组织和市场水平分析需要集中关注的合作问题：（1）提供产品或服务的优势特性（2）组织的客户基础，是否可能发展业务（3）联合面对的新市场，不是组织单独面对（4）组织的未来方向5）管理小组（6）企业的人力资源（7）行业或部门的地位（8）近期的相关报道（9）他们的忙碌程度。通过对这些因素的分析会得出一个结论：一个组织是否在战略上适合我们或值得寻求合作。组织和人员水平分析战略能力评估中针对下列因素考虑潜在的联盟或合作是很恰当的：（1）非常了解服务能力（2）专家状况（3）权威

23、（4）可视性（5）敏感度（6）前瞻性（7）现实性（8）控制机制和过程供应商对采购组织有完全相同的问题列表和疑问。完成这种分析后，项目就能向前发展到联合供应、合同安排和计划启动、发起执行和交付。战略态势的风险来源 来自其中某个组织内部 来自联盟内部和联盟之间或伙伴之间 来自联盟外部竞争者 来自联盟外部的其他来源联盟或伙伴双方都需要加强风险的识别和管理。21,电子子采购的的扩展模模型的六六个环节节1. 理解、定定义、计计划2. 进入入市场33. 搜搜寻合适适的交易易4. 保障供供货5. 有效效利用66. 支支付、评评审、弃弃置22,使用用电子采采购工具具的不利利状况卡特尔尔同业联联盟垄断采购方方在

24、寻求求不同关关系中面面临的对对立关系系供应商商将采购购公司作作为一个个躁扰供应商商将采购购方作为为一个“盘剥”，供应商商从电子子采购中中获得的的好处降低了了交易成成本订单会会主动抵抵达供应应商24,电子子采购降降低交易易成本的的例子（1）不需要再打印和邮递发票（2）支付款项会直接到达银行帐户（3）销售订单以电子信息的形式直接到达采购方或客户方（4）获得进入客户网站的途径，取代了之前的信用政策控制人员和电话追踪（5）信息可以及时地在系统内进行更新（6）最新的发货信息会及时更新并传送给客户，减少了销售人员在这一方面耗费的时间和精力25,电子子反向拍拍卖系统统对供应应商的优优势 可以看看到竞争争对手

25、的的出价 有不不止一次次的出价价机会 在这这一过程程中获取取的信息息可以在在以后的的拍卖中中使用 电子子拍卖过过程结束束后，获获胜的销销售方就就会得到到一个道道义上的的保证，采采购方不不会向其其他供应应商采购购。26, 使用电电子过程程对销售售商不利利的因素素：需要设设计和维维护相当当多的网网页和电电子文件件，这个个过程会会产生成成本。使用某某些市场场交易模模型时，销销售方需需要支付付一定的的交易费费用。销售方方的竞争争优势也也许并不不在价格格方面。27,不同同商业关关系中冲冲突的表表现形式式在对对立关系系中，冲冲突可能能意味着着最恶劣劣的状况况双发发恶言相相向。在战战略联盟盟中，冲冲突可能能

26、以讨论论的形式式出现，讨讨论往往往是针对对双方如如何合作作，以在在市场站站稳脚跟跟或者是是扩大市市场份额额而展开开的。在伙伙伴关系系中，双双方有可可能会因因为如何何分配成成本和利利润展开开讨论，同同样地，对对于当事事人来说说，他们们之间的的这种合合作关系系比某个个具体的的交易过过程来说说重要得得多。28,采购购方和供供应方引引起冲突突的原因因： 决定不不签新的的合同； 邀请请现有的的一家供供应商参参加电子子投标，而而这家供供应商一一直把自自己看作作是采购购方的合合作伙伴伴； 没有选选择那家家认为自自己已经经拿到这这笔生意意的供应应商； 随意意改变时时间表； 要求求降低价价格，削削减成本本。 供

27、应方方引起冲冲突的原原因： 想要要提高产产品价格格，或抬抬高总成成本中某某一组成成部分的的成本水水平； 不能能按时发发货； 发货货部门出出现失误误，或者者不能够够按照要要求提供供很好的的发货服服务； 不接接电话； 为采采购方的的某个同同业竞争争者提供供供给。29,冲突突得解决决流程11. 获获取事实实 对方方是否原原可避免免引起造造成现状状的情况况； 该情况况是否无无法控制制； 是否我我们自己己造成这这种情况况。2. 评估估当前的的情形 邀请请其它益益相关者者参与33. 考考虑关系系情形 现在在是何种种关系？ 对方方有意改改变该关关系吗？4. 确保目目标 让利益益相关者者参与55. 接接触 沟

28、通很很重要； 越人人性化的的沟通方方式越容容易解决决问题，建建议面对对面的讨讨论。66. 解解决方案案 进攻攻性方法法 自信信的方法法 冷漠漠的方法法32,传统统制造、精精益制造造和敏捷捷制造 传统制制造 制造商商用于制制造市场场所需的的商品的的原材料料通过规规模经济济实现最最优化。 精益制造货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。 敏捷制造不生产产成本。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个进行客户化。33,传统统制造过过程 根据预预测生产产产品，共共选择的的种

29、类最最小化但但仍有选选择的余余地。 在长长期的生生产过程程中，使使用机械械设备进进行经济济批量生生产。 库存存被视为为生产过过程中必必要的组组成部分分。 持有库库存对需需求的以以防万一一的做法法。 生产过过程由生生产团队队计划和和实施，其其他过程程被视为为辅助过过程。 商业业过程的的重点是是尽可能能降低生生产过程程的成本本。33,精益益思维的的五项基基本原则则 从客客户角度度确定价价值 确定价价值流的的所有步步骤 采取创创造价值值流的行行动 只是准准时生产产客户需需求的产产品 通过不不断消除除浪费追追求完美美。精益思思想所指指出的浪浪费 生产过过剩 等待 运输 不当的的加工 库存存 不必必要的

30、/多余的的动作 产品品缺陷 不安安全操作作35,评价价敏捷供供应理念念敏捷捷制造：不生产产产成品品，所生生产的产产品具有有较高的的共性，随随后这些些产品将将根据客客户需求求，在几几个备选选项里选选择一个个进行客客户化。 敏捷供应的一个驱动力是产品的生命周期日益缩短。36,敏捷捷供应下下的库存存 经常常以在制制品的形形式持有有，依据据客户需需要进行行定制，而而不是持持有成品品。 持有库库存是经经过精心心计划的的。 在成品品物料清清单里的的若干阶阶段持有有库存，或或许是主主要模块块阶段。 根据客户的订单，进入更高的物料清单层级。 与客户和供应商共同制定计划，使各方尽快做出反应。 敏捷供应链中的工作

31、人员重视持有库存，物料清单层级中适当的库存数量是满足客户需求的重要资产。37,供应应商评估 潜在在供应商的事事前承诺诺及对其能力力的评估，包包括质量控制制、交付付、成本本以及所所有形成成采购组组织要求求的其他他因素。授授予合同同前供应商评估 是一一个客观观的评估，经常使用用买卖双方方同意的的指标，在合合同有效效期内就就货品、零零件或服服务等对供应商绩效进行评估。授授予合同同后供应商等级评评定 是采采购组织织给供应商提供供的财务务支持、技技术支持或或其他形形式的帮帮助，使使供应商能够按照组织织的要求求提供产产品或服服务，或者者是以合合适的方式式与采购购组织接接口。38,供应应商评估估的目标标就是

32、是了解供供应商能能否满足足采购组组织的需需求。 建立合合适的评估目标需要考考虑以下几几点：满足我们需求的的总成本是是多少？与某个个供应商合作作有何益益处？在现有的关系中，双双方共同同合作制制定解决决方案的的范围是什么？双方人人员愉快合合作的范范围是什么？39,供应应商评定定过程开开始1.计划过过程2.供应市市场调查查和目标标3.确定定评估范范围4.确定每每个领域域的重要要性5.确定分分领域十十个计划划问题供供应定位位6.权衡衡分领域域/ 设立立评分机机制7.问卷调调查七个个步骤供供应偏好好8.计划划现场评评估9.现场评评估100.评审审、决定定、反馈馈，下面面的步骤骤结束40,内部部供应商商对

33、供应应商选择择和评估估过程的的影响 内部部供应商商的存在在会让外外部供应应商担忧忧只是要要他们报报价，进进而可能能会拒绝绝报价或或竞标。 采购组织需要确实把项目交给外部供应商，而且要让其他供应商知道这个情况。 如果某些时候采购组织确实是想利用供应商来“检验”市场，则应开诚布公地向对方说明，并象征性地支付一笔经费。 采购组织需要制定明确的方正政策来公平地对待内外部供应商。41,测量量采购组组织进行行供应商商评估的的成果主要要包括以以下三个个领域：有力的的证据对目前前绩效的的感觉对未来来可能发发生的绩绩效的感感觉42,供应应商乐于于充当评评估的对对象吗？ 采购组织织把评估过程看作作是降低低供应商利

34、润的一种手段。 评估会带来新的的商机。43,影响响供应商商对供应应商评估估看法的的因素(1)获获得业务务的利益益。(22)所获获得的有有关整个个供应商商选择过过程的信信息。(3)所所获得的的有关供供应商评评估过程程的信息息。(44)对采采购组织织和有关关人员的的了解。(5)以往供应商评估的经验。(6)给他们的为评估的准备时间。(7)评估访问的时间安排。(8)建议的更换时间，采购组织的反应。(9)供应商用于评估可能产生的成本。(10)供应商对于获得业务的把握。(11)供应商必须分享的机密范围。44,供应应商评估估对关系系发展的的影响如果果采购组组织把供供应商评评估程序序作为粗粗暴对待待供应商商的

35、武器器，那么么所建立立的关系系只能是是：供应应商只付付出满足足客户要要求的最最小努力力；如果采采购组织织把供应应商评估估用作开开发和发发展双方方收益的的手段时时，会收收获另一一种关系系：买卖卖双方为为了共同同利益通通力合作作。这是是最佳情情形。45,伙伴伴关系的的情形双方为为了共同同利益通通力合作作为战略略安全垄垄断而寻寻求一种种供应解解决方案案协助供供应商去去组织和和获得采采购组织织的战术术商品的的工作发展更更为密切切的战术术关系希望发发展防范范价格波波动的关关系47,对等等贸易对对采购过过程的影影响对等贸贸易将对对供应商商选择过过程产生生影响，如如进入市市场过程程、选择择条款、询询价过程程

36、、谈判判以及授授予合同同，此外外，诸如如支出和和付款等等其他过过程也将将受到影影响。对等等贸易可可能带来来新技术术、有利利的交付付时间或或更低的的价格，但但也可能能带来更更大的成成本和无无法供应应的风险险。采购团团队将会会受到来来自采购购组织内内部利益益相关者者的压力力。组织织对对等等贸易的的政策 不同的的组织对对对等贸贸易有不不同的看看法。有有些采购购组织根根本不会会接受它它，而有有些将进进行尝试试以求得得其自身身的最大大利益。接接受对等等贸易需需做到：保留对对供应商商的自由由选择，取取决于对对供应商商提供的的标书的的商业性性和技术术性方面面所进行行的评估估。在任何何情况下下，都要要评估对对

37、组织最最大的好好处。 政策描描述：该该组织只只在无强强迫而且且对等贸贸易可以以反映自自身和其其用户最最大利益益时才参参与对等等贸易。49,供应应商变化化的风险险 “一波未未平一波波又起”/“每况愈愈下”新供应应商不能能满足价价格、质质量和运运送等的的预算目目标。 不得不不重新采采用原供供应商并并重新合合同谈判判。 更换供供应商的的风险包包括： 组织织的核心心活动陷陷于停顿顿 组织织之间的的接口部部分出现现系统或或程序故故障 学习曲曲线 关系问问题 成本 总持有有成本 战略性性关键合合同通常常比战术术性采购购合同的的风险大大。更换换供应商商的成本本 采购购过程成成本 引入/淘汰的的成本 交易易成

38、本 学习习曲线成成本51,减小小更换供供应商的的影响 转移移给供应应商 共同分分担成本本 应急急计划 沟通通52,外包包不同于于其他业业务的因因素合同期期限外包合合同期限限为长期期，而服服务和转转包的期期限从瞬瞬间、短短期到若若干年不不等。供应商商完成任任务的自自主权较较高，而而在其他他业务中中则较低低。责任由由目前提提供服务务的组织织内部部部门转向向外部供供应商，在在其他情情况下则则不发生生转变。雇员由采购组织转向供应商，在其他情况下则不发生转变。 在外包业务中，服务报酬支付给供应商而不是雇员；在服务合同和转包业务中，供应商仍然获取报酬，但不是代替雇员领取报酬，雇员也可能直接获得报酬支付。

39、对于外包，要转为内包有一定难度，而对于转包和服务合同，转为内包的难度要小得多。 与供应商得关系与转包和服务供应商相比，外包关系则更为密切。53,组织织为什么么要外包包？ 供应商商能帮我我们省钱钱。 可以使使自身能能够更专专注于核核心业务务。 提高净净资产回回报率。 自身需要更好更专业的服务。 在得到更专业得供应商服务得同时也降低了自身经营的风险。 供应商能够为组织带来“一站式”的全面解决方案。 我们组织缺乏该领域的必要技能。54,组织织外包什什么？组织织首先要要考虑确确定自身身的核心心业务；其次次，要确确定哪些些业务可可以外包包。组织外外包的典典型的非非核心业业务是：餐饮安安全、IIT、现现场

40、维修修、内部部邮件服服务、旅旅行、文文具、车车辆和货货运。有有些组织织还将下下列业务务外包：法律、人人力资源源、财务务和采购购。55,外包包对企业业的影响响是什么么？对个人人：可能能会涉及及到调整整工作岗岗位、甚甚至带来来下岗；对部门门：可能能会带来来部门的的调整甚甚至精简简部门。56,外包包过程的的步骤战略分分析选择目目标领域域需求规规格说明明供应商商选择执行与与回顾实施过过程中关关系的管管理57,内部部职能外外包当组织织中的一一部分职职能外包包时，它它将会变变成组织织的供应应商，那那么此职职能的管管理和关关系也就就随之改改变了。职能（作为新的供应商）将会在采购组织（原雇主）设定的规格下工作

41、。实例学校外包小卖部合同期间组织目标 如果把合同期分成五个阶段，可以发现买卖双方的目标有时各不相同，有时又相互吻合。 上面谈到的五个阶段为：1. 投标和谈判、达成协议阶段。2. 过渡和服务的初步执行阶段。3. 实施过程阶段。4. 接近续签合同阶段。5. 终止和交接阶段。57,典型型的外包包成本表表形形式式 成本本 未能能提供服服务 过渡或或动员成成本 变更程程序 失控 合同管管理成本本 失去去技能 降低低创新能能力 隐藏成成本58,外包包绩效测测量外包绩绩效测量量同时具具有软硬硬测量。 硬测量：指参考度量可量化的测量。 软测量：更多的是指看法和理解，通常用问卷的方式进行调查。59,采购购企业确

42、确定测量量方法的的原则11. 把把测量方方法和主主要的商商业需求求联系起起来。22. 使使测量方方法尽可可能简单单。3. 得到到利益相相关者的的认可，以以保证所所使用的的测量方方法恰当当且与他他们的需需要相关关。4. 得到到供应商商的认可可，以便便所使用用的测量量方法恰恰当并且且可以得得到满足足。5. 在过过程的尽尽可能早早的阶段段让供应应商了解解我们所所感兴趣趣的测量量方法。6. 关于所使用的测量方法听取供应商的意见，以及供应商在其他相思情况下测量其绩效的方法。7. 拥有一些关键的测量指标。8. 选择有根据的测量方法。59,关系系图谱中中的外包包关系外包包关系比比战术性性的关系系和对抗抗关系

43、以以及我们们在发展展中的投投资更为为重要；但当当外包关关系与合合作关系系、战略略联盟或或生死与与共的关关系相比比较时，外外包关系系则显得得更次要要。因为为外包的的领域通通常不具具有核心心性。60,职能能部门变变为供应应商时的的关系变变化 他们变变得更正正式，双双方在谈谈判桌旁旁则会更更收敛。 接受服务的人会比以前更仔细地查看开支和过程。 私人交情会继续保持，有时也会给双方带来“额外帮助”。 信息不会象以前那样得到共享。 沟通链会被延长。 人们可能会使用新的情况来算旧帐。 提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤，或关于行动的限制。 提供服务的人可能为他们的机构寻找新的收入领域。61,组织织文化

44、 根深深蒂固且且很难改改变 定义“做事情情的方式式” 以传统统、共享享价值和和信仰为为基础 包括括礼节、程程序和固固定行为为规范 通过过机关机机构、管管理控制制和监督督保持组组织文化化 组织织中的案案例即是是文化指指数.文化的的内容信仰仰习惯惯意见见价值值观62,企业业文化的的类型官僚僚型 注重等等级和程程序家长型型可能能是家族族企业进攻攻型趋趋向于对对抗，可可能缺少少信任。懒散型容忍个人主义，缺乏动力独裁型少数人决定进取型有前瞻性思考，创新和发展63,与国国际供应应商保持持关系更更困难的的原因11. 沟沟通2. 语言言3. 地理距距离4. 不同同国家的的政治和和经济的的稳定性性5. 不同国国

45、家的法法律体系系6. 支付方方式7. 不同同的文化化和道德德标准88. 关关税和税税收的承承担9. 货币币种类110.通通货膨胀胀率111.假日日12.管理供供应商的的费用64,在国国际贸易易中保护护自己地地位的选选择 使用代代理 信用证证 国际际贸易术术语解释释通则 在你你的组织织中雇用用当地人人 在不不同的国国家建立立分支机机构 企业社社会责任任和其他他问题65,跨国国企业势势力的使使用 通过杠杠杆作用用影响供供应市场场。 标准化化。 决定在在何处销销售何种种产品和和服务。 为销售制定价格政策。 努力为它的供应基地确定成本模型。 确定路线图。 质量。 企业社会责任。66,国际际供应商商为国

46、际际客户带带来的收收益统一的的服务水水平。不需要要直接和和当地供供应商打打交道。有保证的质量。有保证的供应。透明的价格。对等贸易。在价格最低地区采购的能力。67,跨国国服务供供应商的的收益和其他他跨国公公司合作作的威望望拓展业业务的机机会推动规规模经济济的机会会获得商商业目标标对等贸贸易68,供应应商分级级的优点点 较少的的行政管管理。 采购企企业所进进行的交交易会减减少。 合作更更为简单单。 供应商商有他们们自己所所信任的的专业分分包商。 可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。 这种密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。 通过有效的供应商分级，供应链需要

47、的库存会减少。69,主导导企业的的权力决决定了以以下情况况的发生生 按照主主导企业业的设计计和规格格生产。 按照主导企业要求的时间表开始生产。 因为主导企业的“偏爱”而成为二级供应商。 主导企业要求标准产品的外观是什么样。 其他供应链成员何时使用主导者的合同 可以接受的部件成本。 年度成本降低目标。 供应商的利润水平。 指定计算机系统、格式和程序的使用。70,主导导企业的的权力体体现在控控制下列列问题生产什什么时间表表供应商商选择标准产产品使用“我们的的”合同可接受受价格，价价格降低低目标削减供供应商的的利润率率系统的的使用71,供应应关系的的依赖性性表现为为1. 制定战战略商业业决策的的能力

48、受受到供应应链内另另一个组组织的约约束。例例如:供应链链中的主主导者坚坚持该供供应商必必须使用用既定的的程序和和标准，而而这些程程序和标标准又降降低了供供应商赢赢得其他他业务的的能力。一个关系协议，尽管没有在法律上强制执行，却约束了其中另一方的活动。2. 生存可能受到供应链中另一个织的活动的威胁。例如：主要客户改变供应商主要供应商停止供货，提高价格或改变规则某种改革使得对该产品或服务的需要变得多余主要客户对给定项目停滞不前72,供应应商和关关系开发发定义：采购组组织向供供应商提提供各种种形式的的帮助，目目的在于于使他们们能够提提供我们们所需要要的东西西。供应商商关系管管理：听听取供应应商的建建

49、议，不不断改进进双方之之间的关关系。关系系开发：关系渐渐进只能能来自于于信任的的增加，而而信任是是随着在在组织中中交往活活动增加加而逐渐渐增加的的。73,进行行供应商商开发的的原因 外包是是一个普普遍行为为，产品品和服务务占商业业开支更更大的比比例。 需要发发展我们们的供应应基地，以以提供更更好的产产品和服服务或发发展更好好的供应应商与我我们的接接触方式式。 科技进进步并更更加专业业化的事事实。我我们要鼓鼓励我们们的供应应商专业业化。 我们不不可能了了解所有有的想法法，而且且不可能能“知晓一一切”。 供应商开发是主动的，并并且在出出现问题题和必须应应对的情情况之前前，寻找新的的观点和机机会。7

50、4,供应应商开发发的内容容 同意意应急责责任。 以最最佳实践践方法对对供应商商进行培培训。 通过过沟通和和团队建建设活动动强化工工作关系系。 与供应应商改进进绩效目目标。 提供供资金发发展新项项目。 提供供设备、或或以很小小的租金金租给设设备或以以较低的的价格出出售设备备。 在项目目开发期期间，提提供按进进度付款款。 提供支支持人员员，帮助助满足质质量、价价格和交交付目标标。 要求供供应商改改进与我我们交往往的能力力或产品品和服务务本身。75,实行行供应商商开发模模式的组组织采购组组织成本本越少的的供应商商开发方方案被采采用的越越多，反反之越少少。采购方方对于要要动用自自己资源源的办法法没有太太大兴趣趣，却要要求供应应商以