采购案例基本知识-03 - XXXX05

1、PAGE PAGE 29第1章 采购与货源决策1.1 案例分析预备知识1.1.1货源决策企业所需要要的原材材料或零零部件是是自制还还是外购购即是企企业的货货源决策策。1.1.22货源决决策影响响因素（1）企业业发展战战略货源决策应应该与企企业的整整体发展展战略相相适应；（2）现有有产品研研发能力力和工艺艺水平货源决策需需要考虑虑企业现现有产品品研发能能力和工工艺水平平，如果果企业技技术水平平、研发发能力和和工艺条条件达不不到要求求，则需需要考虑虑外购。（3）企业业质量体体系货源决策的的制定要要确保企企业的质质量体系系能满足足自治产产品中相相应的要要求。（4）供应应市场情情况、企企业监控控供应商

2、商能力及及环境不不确定性性如果供应市市场竞争争激烈、企企业监控控供应商商能力强强及环境境不确定定性低，则则企业倾倾向于采采购。（5）成本本因素企业进行货货源决策策时要对对自制和和外购的的成本构构成进行行权衡。1.1.33采购/自制选择择原因及其其优势、劣劣势1. 自制制的原因因（1）需求求量少且且少有供供应商供供应该产产品（生生产过程程的特殊殊件）；（2）质量量要求高高/特别别、要求求特别加加工，供供应商难难以满足足；（3）内部部供应有有保障；（4）保护护专利或或专有技技术（5）自制制成本低低；（6）为确确保公司司自有设设备稳定定运行的的一些产产品；（7）避免免对单一一供应商商的依赖赖；（8）

3、竞争争、政治治、社会会或环境境等因素素迫使企企业选择择自治。2. 自制制的优势势与劣势势*自制优势势：（1）自制制可以提提高企业业对其运运营的控控制能力力；（2）自制制可以使使企业监监控到全全部采购购流程，如如果企业业能够达达到规模模经济所所要求的的产出量量，还能能够为企企业节约约成本；（3）自制制还有助助于企业业形成核核心竞争争力。*自制劣势势：（1）自制制需要高高额的投投资，在在产品生生命周期期不断缩缩短的情情况下，这这种高额额投资就就会有很很高的风风险，同同时也会会降低企企业战略略的柔性性；（2）如果果企业决决定自制制，就不不能得到到潜在供供应商的的优质产产品和服服务。3. 采购购原因（

4、1）企业业缺乏管管理或技技术经验验，无法法自制产产品或自自行提供供所需服服务；（2）固定定供应商商有足够够的信誉誉，使最最终用户户更容易易接受由由其组装装而成的的产品；（3）长期期维护非非核心能能力的非非经济性性。4.采购优优势与劣劣势*采购优势势：（1）采购购不仅可可以使企企业战略略具有高高度的柔柔性，而而且使企企业易于于接受现现代化的的产品和和生产流流程；（2）采购购使企业业只需要要很少的的投资就就可以获获得显著著的效益益，降低低投资风风险的同同时又得得到外部部供应商商的优质质产品或或服务。*采购劣势势：（1）企业业可能无无法找到到优秀的的供应商商，供应应商可能能虚报其其生产能能力；（2）

5、控制制和协作作也是企企业面临临的挑战战。1.2 采采购定义义与原则则1.2.11采购的定义采购的定义义：包括括狭义的的采购和和广义的的采购。狭狭义的采采购指的的是公司司购买产产品和服服务的行行为；广广义的采采购除了了购买方方式外，还还包括租租赁、借借贷、交交换等以以获取企企业需要要的物品品。1.2.22采购的的原则采购的原则则如下：（1）质量量第一企业采购一一定要保保证采购购物品的的质量达达到要求求；（2）价格格合理在保证质量量和性能能的前提提下，价价格合理理；（3）程序序科学 对采购购的流程程和行为为进行监监督管理理，要求求科学合合理；（4）信誉誉最佳采购要考虑虑信誉好好的供应应商，并并与之

6、建建立长期期合作伙伙伴关系系；（5）集中中采购 集集中采购购有利于于获得采采购的规规模经济济和范围围经济，进进而获得得采购战战略和竞竞争优势势。1.3采购购对运营营管理的的影响1.3.11采购可可以降低低运营成成本一般来说，采采购成本本占企业业总成本本比例较较大，是是企业成成本控制制的核心心，降低低采购成成本可以以降低企企业运营营成本，使企业获得更多的利润和更高的资产回报率。1.3.22采购可可以优化化供应链链一方面企业业依靠采采购力量量，通过过选择恰恰当的供供应商可可提高其其供应的的可靠性性和灵活活性、缩缩短交货货周期、增增加供货货频率，进进而可以以帮助企企业缩短短生产周期期、提高高生产率率

7、、降低低成本（恰恰当供应应商对企企业的好好处）；另一方面，企企业将供供应商视视为自身身供应链链的一部部分有利利于加快快物流、信信息流在在整个供供应链中中的流动动、降低低供应链链成本、更更好地满满足顾客客需要（恰恰当对待待供应商商对供应应链的好好处）。1.4采购购效应分分析1.4.11利润杠杠杆效应应通过改进采采购方法法节省采采购成本本可以直直接提升升公司的的利润率率。采购购部门成成本企业业为开发发的一个个“利润源源”。1.4.22资产收收益效应应采购部门可可以通过过降低采采购成本本进而降降低公司司资产成成本和提提高公司司利润率率的方式式间接提提高企业业资产收收益。1.4.33信息传传递效应应采

8、购部门与与市场的的接触可可以为企企业各部部门提供供有用的的各类信信息；1.4.44企业运运营效应应采购部门的的运营效效应可以以反映在在其他部部门运营营状况上上，如采采购合适适的原材材料、零零部件以以降低生生产部门门的废品品率，保保证供应应以稳定定生产等等。1.4.55市场竞竞争和顾顾客价值值效应采购部门能能否保证证企业获获得合适适质量和和价格的的原材料料/零部部件供应应直接关关系着企企业的竞竞争力以以及企业业能够为为顾客提提供有价价值的服服务。1.4.66企业形形象效应应采购部门的的行为直直接关系系着企业业的地位位和形象象，采购购部门恰恰当地对对待供应应商不仅仅有利于于和供应应商保持持良好的的

9、关系，也也会增加加顾客的的好感。1.4.77沟通培培训效应应采购部门是是一个良良好的培培训基地地，通过过工作轮轮换制可可以使员员工了解解企业和和顾客的的需求，对对员工个个人发展展也很有有好处。第2章 采购谈谈判2.1 案案例分析析预备知知识2.1.11采购谈谈判1. 采购购谈判的的定义谈判是指谈谈判参与与方为了了满足自自身需求求，通过过协调而而争取达达成一致致意见的的行为和和过程。采购谈判是是买方与与卖方之之间通过过商谈或或讨论以以达成协协议的过过程，或或者说是是一种买买方与卖卖方之间间经过计计划、讨讨论以及及分析而而达成相相互接受受的协议议或折中中方案的的过程。 2. 采购购谈判的的性质（1

10、）双方方具有采采购谈判判的动力力源（2）双赢赢性（3）利益益界定性性3. 采购购谈判的的构成要要素（1）主体体：参与与采购谈谈判活动动的供给给方和需需求方（2）客体体：采购购谈判的的标的和和议题，供供需双方方共同关关注和期期待顺利利解决的的问题（3）目的的2.1.22采购谈谈判过程程与技巧巧1. 采购购谈判的的准备工工作（1）采购购谈判人人员准备备（2）采购购谈判小小组规模模（3）采购购谈判人人员素质质2. 正式式谈判过过程（1）开局局阶段（2）试探探阶段（3）报价价阶段（4）议价价与磋商商阶段（5）让步步阶段（6）成交交与签约约3. 语言言技巧（1）陈述述技巧 11）入题题技巧 22）阐述述

11、技巧（2）提问问技巧（3）答复复技巧（4）说服服技巧第3章 采购流流程分析析3.1 案案例分析析预备知知识3.1.11采购决决策1. 采购购决策作作用（1）优化化采购活活动采购决策有有助于实实现采购购方式、采采购渠道道和采购购过程的的最优化化，提高高采购资资源的的的最佳配配置；（2）实现现准时化化采购合理的采购购决策使使准时化化采购成成为可能能；（3）提高高经济效效益合理的采购购决策有有助于降降低采购购成本、企企业库存存及各项项费用的的支出，以以提高企企业经济济效益。2. 采购购决策程程序（1）确定定采购目目标（2）收集集有关信信息（含含企业内内部信息息和企业业外部信信息）（3）拟定定若干可可

12、行方案案（4）选择择满意的的可行性性方案（5）实施施与反馈馈3.1.22采购流流程以及及环节分分析12项采购购流程程程序不能能搞反了了、搞错错了（1）确定定需求（2）描述述需求（3）自制制、采购购决策（4）确定定采购类类型（5）市场场分析（6）确定定可能的的供应商商（7）供应应商识别别与评估估（8）选择择供应商商（9）订货货准备（10）验验货、收收货（11）开开发票、付付款（12）采采购记录录维护第4章 采购管管理4.1 案案例分析析预备知知识4.1.11采购管理理的目标标1. 成本本目标成本目标直接采购采采购成本本与采购购数量有有关；间接采购采采购成本本与采购购频率有有关。 在保证供应应和质

13、量量的前提提下，降降低采购购成本；在某一一采购成成本下，提提高供应应保证、质量和效效益。2. 效益益目标 采采购管理理的效益益指的是是因成功功采购而而增加的的盈利额额。效益益目标要要求在实实际创造造的效益益与预定定的效益益保持一一致的情情况下，使使固定效效益和成成本之间间的差额额最大化化。4.1.22采购管理理的过程程1. 采购购管理过过程（1）采购购计划编编制（2）询价价计划编编制（3）询价价（4）供应应商选择择（5）合同同管理（6）合同同收尾2. 采购购管理分分析第5章 采购绩绩效管理理5.1 案案例分析析预备知知识5.1.11采购绩绩效评定定采购绩效评评定指的的是对采采购流程程和结果果进

14、行绩绩效考核核。采购绩效评评定的作作用：（1）采购购绩效衡衡量标准准为修订订或重新新制定采采购决策策奠定基基础（2）采购购绩效衡衡量支持持有效沟沟通（3）提供供采购绩绩效反馈馈（4）激励励和指导导采购行行为（5）采购购绩效评评估的战战略调整整作用采购绩效评评估可以以为企业业高层管管理部门门提供信信息，认认识到企企业组织织结构和和战略调调整的方方向。 5.1.22采购绩绩效标准准1. KPPI指标标（1）采购购计划完完成率（2）物资资成套采采购完成成率（3）采购购物资质质量合格格率（4）物资资采购料料价差异异率（5）采购购资金周周转率（6）物资资采购费费用率2. 采购购绩效平平衡量体体系（1）基

15、于于效率导导向的采采购绩效效衡量体体系（采采购成本本、经营营成本、采采购时间间）（2）基于于实效导导向的采采购绩效效衡量体体系（对对利润的的贡献、与与供应商商关系的的质量、顾顾客满意意度）注意：基于于效率导导向的采采购绩效效衡量体体系强调调降低采采购材料料的价格格；而基基于实效效导向的的采购绩绩效衡量量体系强强调采购购对利润润的直接接或间接接贡献。（3）基于于综合目目标的采采购绩效效衡量体体系（同同时考虑虑采购效率率和采购购效果两两方面）采购效果指指标：采采购物料料成本、采采购产品品质量、采采购流程程；采购效率指指标：采采购组织织如人员员、系统统等指标标5.1.33采购绩绩效评估估1. 采购购

16、绩效评评估的目目的（1）确保保采购目目标实现现（2）提供供绩效改改进依据据（3）作为为绩效奖奖惩参考考（4）人员员调整参参考（5）优化化部门协协作（6）提高高人员士士气2. 采购购绩效评评估的人人员和方方式（1）采购购绩效评评估人员员组成（采采购主管管、会计计及财务务部门、工工程部门门和生产产部门、供供应商、外外界专家家与管理理顾问）（2）方式式（结合合企业自自身特点点采用3660度全全方位绩绩效评估估；自上上而下评评估；平平衡计分分卡等方方式）5.1.22采购绩绩效改进进1. 标杆杆管理（基基准化）前前提条件件2. 标杆杆管理（基基准化）过过程（1）计划划（企业业需要确确定哪些些产品/部门需

17、需要标杆杆管理，选选谁作为为标杆）（2）分析析（分析析标杆哪哪些产品品/部门门做得好好，原因因，与我我们的差差距有多多大）（3）整合合（让企企业内部部认可选定定的标杆杆，根据据对标杆杆的分析析结果制制定目标标）（4）实施施（具体体落实标标杆管理理的实施施计划，如如确定责责任人，制制定实施施时间表表，计划划实施等等）（5）成熟熟（当标标杆管理理设定的的目标实实现、被被广泛接接受的时时候，标标杆管理理就到了了成熟阶阶段）。注意：采购购绩效评评定的作作用；目的；怎么做做-设定定标准；如何进进行-评评估，测测定实际际做的和和设定目目标之间间的差距距；改进进和提高高-设定定一个基基准，来来确定我我们和基

18、基准之间间的差距距，从而而去提高高我们的的绩效。第6章 供应链链管理概述述6.1 案案例分析析预备知知识6.1.11供应链链管理1. 供应应链定义义供应链是围围绕核心心企业，通通过对商商流、物物流、信信息流和和资金流流的控制制，从采采购原材材料开始始，制成成中间产产品以及及最终产产品，最最后由销销售网络络把产品品送抵消消费者手手中，将将供应商商、分销销商、零零售商，直直到最终终用户连连成一个个整体的的功能网网络链结结构模式式。2. 供应应链结构构：供应链由所所有加盟盟的节点点企业构构成，其其中有一一个核心心企业。供应链是一一个网络络结构，每每个企业业都是供供应链上上的一个个节点，节节点企业业之

19、间是是一种需需求与供供应的关关系。3. 供应应链特征征复杂性、动动态性、交交叉性、需需求导向向性；4. 供应应链类型型：（1）稳定定型和动动态型（2）平衡衡型和倾倾斜型（3）有效效型和反反应型5. 供应应链管理理概念的的含义6.1.22供应链链管理的的发展过程程6.1.33供应链链管理的的意义1. 供应应链管理理职能（1）客户户关系管管理职能能（2）综合合物流职职能（3）价值值转移和和增值职职能（4）供应应链协同同管理职职能2. 供应应链竞争争优势（1）反应应回报 （2）关系系回报（3）重组组回报3. 供应应链管理理的意义义（1）供应应链管理理可以降降低整体体成本、提提高顾客客满意度度，从而而

20、获得竞竞争优势势；（2）供应应链的合合作伙伴伴关系有有助于构构建利益益共享和和风险共共担的价价值体系系；（3）基于于信息技技术的供供应链集集成管理理有助于于提高运运营效率率（4）有效效的供应应链管理理可以降降低交易易成本（5）供应应链集成成管理能能够整合合资源，增增进福利利第7章 采购与与供应链链管理7.1 案案例分析析预备知知识7.1.11采购的的特征及及其在供供应链管管理中的的作用1. 采购购的特征征（1）基于于系统协协调，供供应链价价值最大大；（2）基于于流程优优化，实实现供求求双方无无缝连接接；（3）基于于订单驱驱动，力力求信息息共享2. 采购购的作用用（1）充当当低成本本供求关关系的

21、媒媒介（2）充当当战略联联盟关系系的媒介介（3）充当当信息沟沟通的媒媒介（4）充当当企业内内部与企企业之间间沟通交交流的媒媒介7.1.22技术进进步对采采购与供供应链管管理的影影响（1）信息息技术提提高了信信息传递递速度和和准确率率，增强强了物流流、商流流、信息息流和资资金流的的协调；（2）信息息技术有有助于提提高有效效高效营营销渠道道、建设设新型顾顾客关系系，使得得基于顾顾客需求求的供应应链构建建成为可可能；（3）信息息技术改改变了单单个企业业相互竞竞争的模模式，使使得基于于价值链链的竞争争成为可可能；（4）信息息技术突突破了企企业经营营的国界界和区域域市场的的限制，使使得全球球经营和和跨国

22、服服务成为为可能。7.1.33现代技技术（信信息技术术）在采采购与供供应链管管理中的的应用1. 基础础信息技技术的应应用 标标识代码码（条形形码）技技术、自自动识别别与数据据采集技技术、电电子数据据交换技技术、互互联网技技术等。2. 各种种专业的的、集成成的软件件系统的的应用销售时点信信息系统统（POOS）、电电子自动动订货系系统（EEOS）、企企业资源源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、电子商务、Internet/Intranet的信息传递技术。第8章 供应链链环境下下的供应应商选择择与管理理8.1 案案例分析析预备知知识8.1.11供应商商的评价价与选择择（1）建立立采购工工作小组组

23、（2）确定定采购与与供应管管理目标标（3）确定定采购与与供应管管理目标标（4）制定定采购与与供应战战略1）基于合合作伙伴伴关系的的采购与与供应战战略-关关键物资资2）基于招招投标的的采购与与供应战战略-杠杠杆物资资3）基于连连续供应应的采购购与供应应战略-瓶颈物物资4）基于交交易成本本最小化化采购与与供应战战略-一一般物资资（5）制定定采购与与供应计计划（6）供应应商最终终选择供应商的选选择原则则：全面面、具体体、客观观的总原原则；具体原则有有采购与与供应对对等原则则、规避避单一采采购原则则、供应应链战略略合作原原则供应商的选选择标准准：供应商选择择方法：（1）定性性方法：招标法法、经验验判断

24、法法、协商商选择法法；（2）定量量方法：成本法法（基于于总量/活动的的成本法法）、数数据包络络分析法法（3）定量量与定性性相结合合的分析析方法8.1.22供应链链环境下下的供应应商管理理（没有有具体说说）（1）制定定有效的的合作目目标和要要求（2）根据据供应商商管理的的要求，优优化组织织结构（3）构建建和实施施信息共共享机制制，实现现信息的的快速、高高效流动动（4）与供供应商互互动，使使其参与与产品的的研发和和生产过过程（5）进行行文化交交流，实实现文化化的有效效对接（6）设计计供应链链综合评评价指标标，构建建合理而而有效的的激励机机制（7）加强强合作实实现嵌入入发展、以以便进行行有效的的沟通

25、和和交流第9章 供应链链环境下下的分销销商选择择与管理理9.1 案案例分析析预备知知识9.1.11供应链链环境下下的分销销商及其其作用（1）分销销商是信信息搜集集中心（2）分销销商是预预警中心心（3）分销销商是服服务中心心（4）分销销商是物物流、商商流、信信息流和和资金流流转移的的重要环环节9.1.22基于供供应链环环境的分分销商选选择与管管理1. 确定定分销商商选择目目标 选选择分销销商要达达到的目目标，这这些目标标要与企企业的长长期目标标、战略略、规划划相适应应，为企企业提高高核心能能力和市市场竞争争优势服服务。2. 确定定分销商商选择原原则与标标准（1）分销销商选择择原则：覆盖目标市市场

26、原则则、分工工合作原原则、旗旗舰形象象原则、愿愿景一致致原则。（2）分销销商的选选择标准准分销力、长长期合作作愿景与与潜力、地地理位置置、分销销经验、规规模实力力、经营营管理水水平、信信息流与与资金流流。（3）寻找找分销商商并对其其基本业业务能力力进行调调查（4）初步步筛选（5）进一一步获得得分销数数据及信信息（6）综合合评价（7）试用用期的进进一步考考察（8）培养养分销商商合作伙伙伴关系系财务奖励、品品牌营销销、服务务营销、数数据库营营销、互互动营销销、文化化营销。第10章 供应应链环境境下的库库存管理理与物流流管理10.1 案例分分析预备备知识10.1.1采购购与供应应链中的的库存管管理1

27、. VMMI（1）VMMI定义义供应商管理理库存（VVMI）是是一种基基于顾客客和供应应商的合合作策略略，在一一个双方方协定的的目标框框架下，由由供应商商来管理理库存。VVMI体体现了供供应链集集成化管管理思想想，有助助于打破破传统企企业“各自为为政”的库存存管理模模式，使使整个供供应链的的库存管管理最优优化目标标得以实实现。（2）VMMI 实实施的基基本要求求采购与供应应链管理理理论告告诉我们们，企业业库存状状态的准准确性以以及开诚诚布公与与供应商商分享此此信息是是企业实实施供应应商管理理库存关关键的前前提条件件。（3）VMMI的实实施目标标VMI的实实施目标标包括；降低供供应链各各企业的的

28、产品库库存，硬硬质牛鞭鞭效应，改改善缺货货状态，提提高服务务水平，缩缩短订购购提前期期，提高高库存周周转率。（4）VMMI的实实施步骤骤1） VMMI项目目是否经经过公司司内部论论证并取取得公司司高层支支持；2） VVMI项项目是否否构建了了VMII的技术术支撑体体系；3） VVMI项项目是否否考虑与与供应商商写上并并拟定框框架协议议；4）VMII项目是是否考虑虑组件VVMI项项目团队队；5） VMMI项目目是否考考虑重组组采购业业务流程程；6） VMMI项目目是否考考虑确定定VMII的绩效效评价和和风险控控制体系系。2. JMMI联合管理库库存是指指供应链链成员共共同制定定库存计计划，进进行

29、库存存控制，是是一种在在VMII基础上上发展起起来的上上下游企企业权责责平衡、风风险共担担的库存存管理模模式。联联合管理理库存更更加强调调和供应应商的互互利合作作关系，是是基于战战略供应应商联合合的新型型企业合合作关系系。实行JMII应从以以下方面面入手：（1）建立立共同的的合作目目标（2）建立立联合库库存的协协调控制制办法（3）建立立信息共共享系统统（4）建立立利益的的分配和和激励机机制3. CPPFR计计划、预预测和补补充库存存CPFR是是一种库库存理念念，也是是一种管管理理念念，是具具有共同同商业目目标和标标准的成成员制定定联合销销售和运运营计划划，并在在电子信信息方面面合作以以形成并并

30、不断更更新销售售预测以以及补货货计划的的一系列列以信息息技术为为支持的的商业过过程。它通过一系系列的技技术来覆覆盖整条条供应链链，通过过共同管管理业务务过程和和共享信信息来改改善零售售商和供供应商的的伙伴关关系、提提高预测测准确度度，最终终达到提提高供应应链效率率、减少少库存和和提高消消费者满满意度的的目标。CPFR与与传统预预测方法法不同在在于它用用对供应应链上所所有成员员都可获获得的不不断更新新的实时时信息取取代预测测。这就就意味着着当需求求、促销销或者价价格发生生变化时时，经理理们可以以立即对对预测和和计划作作出共同同调整，以以降低或或避免发发生时后后补救的的成本。相关信息：http:/bbaikke.bbaiddu.ccom/vieew/1128772222.httm#ssub112877222210.1.2采购购与供应应链中的的物流管管理1. 优化化采购物物流（建建设有效效的信息息平台、建建设合理理的供应应链）2. 改善善生产物物流3. 完善善销售物物流第11章 采购购与供应应链管理理对企业业的影响响11.1 案例分分析预备备知识11.1.1采购购与供应应链管理理对企业业战略的