设备管理与维修的国际发展方向

1、77/77与时俱进的设备治理与维修国际进展潮流述评李葆文当今的时代是一个“速变”的时代，是“经验贬值”的时代。纵观地球进化历史，在那个世界上存留下来的不是最强大的生物，也不是最聪慧的生物，而是对外界的变化做出快速反应的生物。企业的进展、变化，必定导致设备治理与维修模式的变化。工欲善其事，必先利其器，君若利其器，首当顺其治。前两句话讲的是：企业要保持最强的核心竞争能力，必须要有先进的装备；笔者用后两句话告诫大伙儿：要让先进的设备流畅运行，发挥最大功效，必须要实施最优秀的治理。下面就笔者在国际交流中所搜集到的资料，结合自己的理解和体会对设备维修治理的国际进展潮流做一述评，希望起到“他山之石，能够攻

2、玉”的借鉴作用。设备治理是企业资产治理的有机组成1 企业资产治理企业的资产治理，即EAM（Enterprise Assets Management），差不多成为企业治理的重要组成，它与供应链治理、物流治理紧密相关。企业资产既包含固定资产，也包含流淌资产。企业资产流淌的部分，又包含资金、材料、产品和配件，以及设备备件，这一切都伴随着信息流淌。企业的固定资产包括土地、厂房、办公场所和各种各样的设备、设施。企业的资产治理确实是上述所有内容治理的总和。其中固定资产部分具有复杂、多样和技术性，流淌资产部分则具有变化和动态性。越来越多的企业把资产治理定义为“全寿命周期费用”乃至“全寿命周期效益”的治理，作

3、为更全面的定义，资产治理确实是“全方位的治理过程，即协调一致的制订和执行最有价值的使用和维护企业资产的决策。”2 全面设备资产治理对企业，尤其是制造业而言，设备是资产的主体。设备是企业的骨骼、肌肉和脉管。假如把企业比喻成一个人，可见设备之重要。许多企业把资产治理等同于设备治理，确实是那个道理。美国彼得森提出的全面设备资产治理，即TEAM(Total Enterprise Assets Management)，能够定义为通过最佳的人员、流程治理，保障设备的可靠性，从而达到生产可靠运行的治理过程。TEAM的流程如图1所示。 企业经营策略 工厂设备能力持续改进 企业年度经营打算 部门年度经营打算 企

4、业实施打算 部门实施打算（时刻表） 评价与反馈 打算执行与实施 图1 TEAM 流程3 设备治理融入整个资产治理系统从图1 给出的框架看出，设备治理确实是企业资产治理不可分割的以部分，没有融入与否的问题。然而，当我们展开设备治理的各个方面，从设备选型采购的前期治理，到使用、润滑、备件、维修、维护，等于又展开了内容充实的一个治理分支。这是一般EAM所不常涉及的领域。为了使企业的EAMS（Enterprise Assets Management System）更加完整，将硕果累累的设备治理自然融入企业资产治理大系统，是以后进展的必定。设备治理的理论和方法将成为企业资产治理的补充，不断丰富资产治理的

5、方法宝库。全寿命周期设备治理被普遍认同1 寿命周期费用设备的寿命周期费用包括设置、维持和报废处理费用，其公式为：寿命周期费用=设置费+维持费+报废处理费其中设置费，关于自制设备则包括设备规划、设计、制造、安装、调试等费用；外购设备包括调研、招标、购置、运输、安装、调试等全部费用。维持费包括设备使用、维护保养、能源消耗和维修费用。也有人把寿命周期费用划分为资本费用、运行费用和维护费用。2 寿命周期利润与寿命周期费用相对应，设备给企业制造的效益为设备加工所带来的增值。这种增值或者收益减去寿命周期费用，即为寿命周期利润。如图2 所示。收益/费用 OEE % 100寿命周期 未实现的收益和OEE的损失

6、 寿命周期收益损失 （LIFE CIRCLE INCOME）（LCL）寿命 寿命周期利润周期 LIFE CIRCLE PROFIT （LCP）利润（LCP） 维护费用寿命周期 运行费用费用（LCC） 资本费用 寿命周期 时刻图2 寿命周期的要紧概念图2 所示的维护费用是有起伏变化的，这是因为有较大的维修换件活动，使费用增加，与之相对应，当设备维修时，设备制造的收益会下降，这体现寿命周期效益曲线的起伏变化。运行费用能够视为常量，资本费用是以折旧平摊形式分配，也看成是每年不变的。那个地点，寿命周期利润=寿命周期收益-寿命周期费用3 全寿命周期效益治理因为要追求全寿命周期效益的最大化，因此要做好设备

7、全寿命周期的治理。也确实是讲，在设备前期决策和设备运行中，既要考虑寿命周期费用最小化，又要追求收益最大化，最终实现寿命周期利润最大化。这一理念不仅能够用在前期治理，而且渗透到整个设备寿命周期。TPM的不断进展和完善1 国际的TPMTPM差不多成为被国际企业界广泛认同的、成功的维修治理模式。仅美国就有200家以上的企业在推进TPM。在欧洲、南美、亚洲都不乏TPM的推进组织和众多成功的案例。然而，因为地域不同，文化不同，TPM的推行方法也有所不同。正是因为国际企业界都在为TPM添砖加瓦，才使这一治理模式国际化，最后成为国际的TPM。TPM的进展大概经历了四个时期，第一时期的TPM为中岛清一提出的早

8、期和差不多内容，要紧关注于设备六大损失的解决和OEE的提升；第二时期为哈特漫提出的如何解决TPM导入和消除八大损失问题；第三时期为日本设备维修协会提出的全公司范围的TPM，提出16大损失，8个支柱和新的4S；第四时期为各国企业界对TPM不断贡献的全面、完善进展时期。2 原始TPM的不足国际维修治理界在确信TPM的同时，也发觉了原始TPM的不足。原始TPM最大的不足是缺乏对设备寿命周期内全系统的考虑和设计。那个全系统是从空间和时刻两个层面上分析的。空间层面即指TPM尽管确信预防维修（PM）的应用但忽视了对PM的设计，忽视了状态维修，忽视了社会的、专业的合同化维修以及RCM等先进方法的引入，忽视了

9、这些方法与TPM的结合。从时刻层面看，按照设备寿命周期的逻辑顺序，TPM着重于设备现场治理，但关于在设备前期治理、资产台帐治理、备件治理、故障研究和维修模式设计、技术改造治理等方面却显得薄弱。TPM的推进与OEE的计算有利于找出损失，但却难以从系统的高度分析出缘故，找出优先序，指引企业抓住重点来解决问题。瑞典的大卫舍文指出，TPM不排除PM，但没有单独的策略来描述PM。TPM在预防维修、视情维修基础差的工厂里实施可能效果明显，但在较好企业里希望“客厅工厂”的回报有限。他认为TPM对企业进展有利，但作为维修系统是不完整的，作为维修工艺学的原理是不恰当的。3 TPM的全面化和完善化国际企业界对TP

10、M的推进提出许多改进的意见。国际TPM协会主席哈特漫为解决8大损失，在原TPM的OEE基础上提出完全有效生产率，即TEEP(Total Effective Equipment Productivity)的概念。TEEP = EUOEE，其中EU为设备利用率。利用率反映了设备的打算停机和无订单停机。TEEP的计算公式所反映出的设备损失如图3所示。日本设备维修协会近来提出的16大损失包括8大设备时刻损失、5大人工损失和3大材料损失；8个支柱为自主维护、个不改善（16大损失）、打算维修、质量维修、维修预防、办公室的TPM、环境与安全、教育与培训；新的4S为客户中意CS(Customer Satisf

11、action), 雇员中意ES(Employee Satisfaction),社区中意SS(Social Satisfaction)和全面中意GS(Global Satisfaction)。美国的本杰明.布兰查德建议实施TPM的强化方法，他指出：要把企业看成一个系统，有输入、运行过程和输出。系统具有功能目标。系统是原料、设备、软件、设施、数据、信息、服务和人员等要素的组合。这些要素为实现系统的功能目标而组合在一起。当系统有了新的要求，就要通过一个自上而下的过程重新定义系统的差不多要求，在“整体”要求和打算的寿命周期范畴来确定新系统。然后确实是以OEE为重要指标的评估。在TPM 实施前的系统评估

12、和改进过程如图4所示。国际TPM协会主席哈特漫认为TPM成功的关键点是：企业高层领导的决心治理层的培训TPM的全面培训TPM的可行性研究优秀的引入和推进打算良好的TPM组织哈特漫认为TPM的可行性研究十分必要，可行性研究的内容包括：设备、人员、当前的治理状况、职员的整洁适应、团队合作气氛以及推进的费用可能等。TPM推进和组织的流程如图5所示。 印度R.拉吉, N.E.斯里哈兰提出生产全过程设备治理， 即TPAM（Total Process Assets Management）的概念, 将TPM广泛化。TPAM的要紧特征是通过全员的参与、功能危害度分析、效率模型的创建、精确的信息技术、有效的库存

13、操纵、人机适应的人力资源治理和最佳操作规程的执行，使设备在寿命周期内保持整体性能的较高水平。TPAM的执行划分为三个时期，即策略时期、打算时期和实施时期。特征时刻特征时刻打算停机设备 PPT利用 = EU= SWST 率 SWST时刻 OT开动 =EA =率 PPT安装调整设备故障外部因素停机效率损失打算停机设备 PPT利用 = EU= SWST 率 SWST时刻 OT开动 =EA =率 PPT安装调整设备故障外部因素停机效率损失设备完全有效生产率TEEP=OEEEU质量损失有价值运行时刻VOT运行时刻 OT打算生产时刻（负荷时刻）PPT打算停机外部因素停机日历工作时刻（即总时刻）SWST降速

14、损失净运行时刻NOT停机损失设备综合效率（全效率）OEE=EAPERQ试产期产品缺陷合格 VOT = RQ =品率 NOT空转、短暂停机速度降低废品性能 NOT开动 = PE =率 OT设备完全有效生产率TEEP=OEEEU质量损失有价值运行时刻VOT运行时刻 OT打算生产时刻（负荷时刻）PPT打算停机外部因素停机日历工作时刻（即总时刻）SWST降速损失净运行时刻NOT停机损失设备综合效率（全效率）OEE=EAPERQ试产期产品缺陷合格 VOT = RQ =品率 NOT空转、短暂停机速度降低废品性能 NOT开动 = PE =率 OT：图3 TEEP计算及时刻损失效率关系图在策略时期，首先对设备

15、登记造册，然后按照功能危害程度分析（FCA）结果进行分类，TPAM还给出备件的优先次序。打算时期则按照如下的逻辑进行：最关键设备实行以可靠性为中心的维修（RCM）， 关键设备要紧采取主动维修，如故障监测条件下的状态维修等；对故障隐蔽、偶发的关键设备，则能够进行被动维修，即定期维修或纠正、修复性的维修。其他不关键的设备一般进行被动维修。在打算时期，备件的保障同时建立起来。系统定义 功能性分析和资源配置 分析与评估 寿命周期分析 （LCCA）维修任务分析 系统设计备选 系统效能 是 启动系统 （MTA） 方案分析 是否提高？ 设计方案 否 图4 强化TPM的系统评估实施时期采纳TPM的方法，通过全

16、员参与，幸免重大损失，提升设备的OEE（Overall Equipment Effectiveness）和OPE(Overall Process Effectiveness)水准。设备维修和改进打算使在车间维修保障小组的支持下，通过职员自主维修来完成的。流程 组织 治理信息 TPM支持者 决定开展 TPM经理/协调员 企业TPM推进委员会可行性研究 可行性研究小组 汇报/认可TPM安装 TPM推进成员打算/预备 培训部门先行安装 TPM（先行） 先行部门/区域样板 小组 TPM推进委员会报告 TPM小组 部门/区域最后认可 5-11人 TPM推进委员会 操作者 维修工程师全企业范围 组长TPM

17、推广 图5 TPM推进流程/组织英国的A.沙夫和W.拉比伯提出网格决策方案，即DMG（Decision Making Griddling）方法，以弥补TPM的不足。这种方法强调对一套能够与企业目标匹配、便于应用而且能够支持决策的维修功效指标度量，再通过一个决策分析过程，才进入预防维修的行为。DMG的第一步是对设备停机时刻、停机频率等指标进行分析；第二步是绘制决策网格图，这也是思想的核心；第三步是做好决策保障，要紧是费用的评估。其决策网格如图6所示。停 机 时 间低 中 高停 低 事后维修 TPM 状态维修 设备D 设备F 设备K 机 TPM TPM TPM 中频 设备C，J 设备P，L 设备S

18、 提高技能 TPM 无维修设计率 高 设备G 设备Y 设备X，W 图6决策网格图在中国，尽管目前有许多企业开始对TPM感兴趣并导入这种治理模式，但真正做得好，推进完全的企业并不多见。缘故专门多，归根结底，确实是企业的最高治理者是否真正渴求TPM。即使企业的领导重视TPM的推进，也专门难坚持到底和取得成功。中国企业的困难之处确实是治理层、职员的适应和素养。一个国内闻名企业家拿自己的职员与国外同类企业的职员比较，用一句话来概括他的结论“我们的职员做事不到位”。笔者1998年提出TNPM(Total Normalized Productive Maintenance)概念，即全面规范化生产维护模式，

19、强调建立规范、实施规范和革新规范。以规范解决职员素养问题，以规范解决与传统企业文化冲突问题，以规范解决制度变革问题。这一模式被国内一些企业所认同。有三家大型企业自主开始了TNPM的实施。规范确实是让企业从“人治”走向“法治”。国内闻名的联想集团确实是用特不完善、近乎繁复的制度和规范来保证企业的精、准运行的。联想建立规范的做法是：“有规则就严格按照规则做；规则不行的也要先按照规则办，然后提出修改意见；没有规则的就要在情况做完后整理出规则。 制度、规范的出台都有一定之规，制度如何写都有制度。” TNPM以不断规范的方式，克服企业职员做事的任意性，治理决策的随意性和企业运作的不定性。逐步养成TPM的

20、风格和适应，建立起适应中国环境的TPM。RCM成为企业关注的热点1 企业对RCM的认同RCM(Reliability Centered Maintenance),即以可靠性为中心的维修治理，近年来一直是企业关注的热点。所谓的RCM，确实是一种用于确定某设备在其运行环境下维修需求的方法。 RCM方法，要不断对设备提出和回答以下问题：在现行环境下，设备功能、性能标准是什么？什么情况下，设备无法实现其功能？引起功能故障的缘故是什么？故障的后果是什么？什么后果的故障最重要？做什么才能预防故障？作这种故障的预防值不值得？找不到预防的方法如何办？RCM被认为是迄今为止最好的维修理念。RCM本身并不是维修技

21、术和工具，但它能够利用设备零件的关键性、失效模式、以及最适合的维修方式这三类信息来指导维修。RCM能够让人们选择从预防性维修、打算维修、运行到故障、状态监测直至淘汰等不同处理方式。在1998和2000两次欧洲维修团体联盟国际会议上，讨论和引用最多的确实是RCM 和FMECA（Failure Mode Effects and Critical Analysis），即故障模式阻碍及其关键性分析。RCM建立了设备物理可靠性和治理之间的关系。RCM在美国空军、海军，法国电力系统，挪威石油等系统的应用取得了成功。在北美，约20%的企业在应用RCM编制维修大纲。按照产生的先后，RCM 有三种决策结构模式：

22、美国商业部国家技术信息服务中心F.S.诺兰 和 H. 黑普提出的RCM可靠性为中心的维修治理模式；美国交通协会的航空制造业维修程序打算文献第三维修指导小组（MSG-3）提出的模式；英国J. 莫布雷提出的“RCM-II，可靠性位中心的维修”模式。2 RCM的维修决策过程RCM的决策过程确实是回答上述8个问题的过程。其决策的简单逻辑框图如图7所示。故障 功能分析 运行 设备后果 反馈 性能阻碍 故障模式与阻碍分析 信息 评估评估 分析 维修 修复性/预防性/其它处理方式的选择 优化 图7 RCM的决策逻辑框图3 RCM的局限和进展瑞典的大卫舍文认为RCM 忽略关于设备稀少但后果严峻故障信息的搜集，

23、曲解了浴盆曲线，RCM认为在偶发故障期引入预防性维修会引起“初始高故障率”的观点可能导致对后果严峻故障的失修，错过预防维修的时机。笔者认为，RCM重视维修决策的研究，关于全员参与的重要作用涉及较少。另外RCM尽管对维修决策研究深入，但对维修模式的多样性研究仍嫌不够，造成维修决策的线条较粗。假如将RCM和TPM及维修模式研究结合起来，能够互补不足，产生更好的共生效果。RCM也是在企业界的应用过程中不断进展，意大利的彼得莫来里在一种新RCM编码基础上进行了以成本为导向的维修优化研究。爱尔兰肯耐斯欧来利在小企业应用RCM取得成功，实施的过程如图8所示。重要 分析 预备 安装 预备 预防 预防 全面

24、更新功能 功能 故障 任务 维修 维修 维修 完全项目 故障 后果 RCM 表单 程序 分析 活动 预防识不 关键 确认 反馈 综合 维修 分析 程序 图 8 小企业实施RCM流程澳大利亚哥莱布鲁沃在PPG公司通过对反映维修费用效率的业务度量，反映设备实际功效的RAMS度量和反映组织机构安排的功能度量来实施RCMII。那个地点R(Reliability)代表可靠性,A(Availability)代表可用性或有效性,M(Maintainability)代表可维修性, S(Safety)代表安全性。提出维修是一种可靠性功能，而不是修理功能。也确实是讲，要把分析、治理、结构、模式设计等要素融入系统，

25、看成是系统可靠性的一部分。这一理念正是设备寿命周期治理思想的深入。 功能分析 系统定义 数据 可靠性、可用性和维修性指标 RCM 关键 非关键 评估预防性维修大纲 修复性维修大纲 任 务 分 析 维修打算 后勤保障 图9 维修与后勤保障一体化的RCM框架 维修打算分析（MPA） 使用维护（O M） 故障模式及 RCM 维修合同阻碍分析 维修资源系统 修复性维修 预防性维修 维修打算 文件编制 寿命周期费用分析 维修打算（MP） 图10 在三个时期体现的RCM方案十年前法国电力部（EDF）就进行RCM应用试验，随后将RCM应用到54个核电站装置上，并取得中意效果。EDF已将RCM拓展为从系统设计

26、开始的维修与后勤保障一体化模式。其差不多框架如图9所示。 瑞典H 哈宁森和J 豪斯巴克建议通过维修打算分析、维修打算、使用维护三个时期的循环来体现RCM的主导作用。维修打算分析是基础，要紧通过故障模式及阻碍分析和RCM分析确定维修模式，然后进行寿命周期费用评价，从经济角度检测维修策略的合理性；维修打算要紧从备件、人员、设施等方面确定方案、编制文件；使用维护时期要紧是依照维修打算来进行维修资源的利用，包括维修合同。笔者将这一框架概括为图10形式。五、绿色维修和再制造工程的崛起1 时代呼唤绿色维修有人讲，21世纪是知识经济时代。笔者认为，除了知识经济和信息时代的特征。由于地球资源的白费和短缺，由于

27、人类生存条件的日益恶化，注重环境爱护和生态的“环境经济”和注重资源节俭和合理利用，返朴归确实“朴素经济”将会逐渐成为时代的重要特征。那种提倡消费的奢华、浮躁之风将逐渐隐退，朴实无华、注重节俭、爱护自然造物之风将会流行。 我国徐滨士院士指出：造成全球环境污染的70%以上排放物来自制造业，每年产生55亿吨无害废物和7亿吨有害废物。整个人类生存环境面临日益增长的机电产品废弃物压力及资源日益缺乏问题。1996年全球有2400万辆汽车报废。2000年有2000万台计算机北淘汰。时代呼唤再制造工程(Re-engineering)，时代呼唤爱护环境和资源的绿色维修(Green Maintenance)。欧洲

28、维修团体联盟从1998年就立项推动建筑的生态维修研究。一个名为尤里卡项目的目标是“将生态和经济融入建筑维修，以便爱护环境和降低成本”。其目标系统的完成需要考虑自然界生态分类、法律、技术可行性、工业安全、经济性以及人文、历史遗产等方面的诸多要素，最后得到延长建筑物使用年限的指导原则和基于生态、环境、人文、经济条件下，建筑物的维修和改造原则。可见，绿色维修的概念差不多扩展到更广的范围。2 社会资源的最佳利用再制造再制造（Re-engineering）是一种支持可持续进展的技术。在产品设计时期就考虑到产品的回收、再利用和处理。有人预测，中国加入WTO之后，将成为世界的制造加工中心，同时中国又是一个消

29、费大国，这既给我们带来进展契机，又给我们带来资源紧缺和环境污染问题。假如中国能够及早启动再制造技术研究和开发，其意义十分深远和重大。 产品论证、设计 制造 使用 维修 报废 原料 拆分 分类 产 能源 再 再 回 环 品 使 制 保 用 造 收 处 理 图 11 产品寿命周期循环流程再制造技术是统筹考虑产品全寿命周期治理的系统工程，是利用原有零部件，再成型、恢复精度、恢复性能，使产品对环境污染最少、资源利用率最高、投入费用最少。再制造是先进制造技术的补充和进展，是具有潜力的新型产业。今后，国家有关部门甚至应该制订相关法规，在任何一个产品投产之前，应提供该产品在报废后的再制造、再利用及无害处理方

30、式讲明。从法制上要求企业对社会资源负责、对环境负责、对人类的以后生存负责。徐滨士对产品在寿命周期内的循环过程描述如图11所示。克罗帝亚的布兰尼米尔曾以机床为样本进行过以爱护自然为基础的维修研究，他在研究中指出，维修的目标为：延长使用寿命保证设备最佳利用效率保证设备在紧急需要时的可用性保证人身安全维修的策略为：事后维修设备拆件再利用改善、修复性维修预防维修预知维修综合工程状态维修（CBM）全面生产维护（TPM）一般，设备维护的需求能够描述为：技术维护检查校正/调整性能试验转移和再安装迁移迁移与替换故障诊断维修大修理校准在设备整个的寿命周期，从绿色维修角度需要考虑的要素是：A 可持续的生产所谓可持

31、续的生产是指产品从设计、生产、销售、使用到处理，造成最低的环境和职业健康危害，消耗最少的材料和能源资源。这关系到全球的可持续进展。B 产品的环境周期寿命设计程序这是一个贯穿整个产品进展周期的连续过程，牵涉到：产品功能：目的是产品功能的合理化。包括定义功能值和识不重要参数，列出如压力、温度、脉冲等目标参数的度量方法，评估每一功能单元消耗的能源和材料，对新旧产品做出比较；产品结构：目的是产品结构的合理化。首先描述每一子系统或部件的功能和总功能，考虑通过功能的集成或子系统的简化能否使材料节约，看看是否通过功能分析使材料节约，研究材料的化学构成来分析分解的可能，考虑产品使用材料的种类是否能够减少；产品

32、寿命周期：从产品整个寿命周期的角度综观其对材料消耗和环境的阻碍。首先粗劣描述产品寿命周期，列出材料消耗的要紧类不，评价原料和能源内容，评估内部加工与外协加工能源消耗，评价在运输、使用产品时的能源消耗并与加工过程消耗比较，评估燃烧、再循环的能源利用，指出能够再利用的部件，讲明和讨论在自身产品里再利用旧部件材料的可能，讨论能够在其它产品上再利用的可能，讨论现有的产品处理方式，讨论处理的废弃物量；产品部件：识不产品部件环境问题。描述各个解体部件及其生产过程，评估要紧部件的环境和职业健康危害，评价这些部件生产过程和对内部及外部承包者所处环境与健康的阻碍，讨论可替代的材料或技术，考虑处理技术的成本。C

33、维修性所谓的维修性是设备能够用最短时刻、最小成本、使用最少的人工、备件、工具、检测设备、辅助设施等后勤资源，达成不阻碍运行性能和安全性维修效果的特性。维修性包括的内容为：一般内容：标准、部件功能分类、操纵台布局、复杂性、自检测、最长修理时刻、附属工具和检测设备、标签、重量、校刚要求、维修程序、人员要求、合同治理；搬运：设备吊装、操纵柜搬运、组装、操纵架、易损坏性、重量标签；设备安装：柜安装、面板安装、机上维修、电缆引入、设备安装重量、操作台最佳位置、进排气口安排；包装：插入模块和部件、模块部件摆放、部件更换的易操作性、安装失误防止、部件装配表面、安装讲明、互换性；可达性：提供维修通道、通道门支

34、撑、门标签、门尺寸、最少的门紧固件、使用最少工具、部件的可达性、危险接触讲明；紧固件：快松紧固件、标准化紧固件、六角牙槽头紧固件、可抓紧固件、紧固件起子；面板显示与操纵：操纵标准化、操纵顺序排列、操纵模块间距、操纵标签、操纵显示关系、仪表、面板照明、保险丝要求、使用警示灯、指示灯颜色、操纵键按使用频率排放；测试点：前面板位置、功能分组、测试点标签、内部测试点可达、测试刻度、恰当爱护、恰当显示、与使用的操纵和显示邻近调整：调整点可达、周期调整预知、消除交叉阻碍、有调整锁住装置、工厂调整、调整点标签、大动作的精细调整、仪表的内置插孔调整、增量顺时方向调整；部件与总成：部件组合、标签、工具留位、个不

35、部件直接可达、部件精细化；电缆：电缆可移动装配、电缆排布无死弯、排布幸免利器穿透、通过孔洞爱护电缆、标签、卡子线码、把柄使用；连接子：可快速断开连接、远离障碍时易于抓住连接或断开、标签、按键（钥匙）、标准化、提供备件销子、公连接子加帽、“热”插孔“冷”插头、防潮湿；校正与润滑：校刚要求、校正点可达、校正频率；环境：温、湿度范围、亮度、可移动、机动性、储存条件；安全：电气接线盒、互锁、保险丝-电路-断路器爱护、警告显示、安全盖、明显报警装置、外部金属部件、抽屉-面板-结构边缘、工具；可靠性：全范围平均故障间隔期、故障-安全防备、紧急-校正寿命、磨损周期、故障可探寻试验。图12给出了应用再制造和绿

36、色维修策略的设备寿命周期。组织结构和治理模式 1 组织结构探究较传统的维修组织是为适应集中式维修而设立的，通常以职能式组织为主。后来，企业有了专门的设备维修治理部门和维修中心负责设备维修，这种机构又进展为可对外开展业务、以赢利为目标的专业公司，不但承担原企业的维修，还对外承包维修合同。后来又有人主张分散式维修，即由各个生产部门负责本部门的设备维修，企业不设立维修中心或车间。 再制造和绿色维修活动 策略与 有竞争力的产品构想 产 品 客户需求 规 划 环境友好和爱护原则产品设计 可持续进展的设计与 建 模 可维修性设计（可诊断、可维修、无维修设计）材 料 可循环材料选 择 无有害辐射材料，有害材

37、料的替代 工 艺 环境爱护技术 计 划 集中清洁处理技术原形生产 低能源消耗 原形试验 输入材料、配件、能源和信息 生产打算 低燃料消耗 能源与材料 分销运输 过剩能力 支持新生产系统 使用、消耗、 技术淘汰 更新 翻新废材料 调整、维护、修理 损坏 大修与改造噪音与振动 再生材料 维修活动 产品 解体 输出污染物、毒气、噪音 循环LCC 水资源爱护 图12应用再制造和绿色维修策略的设备寿命周期 全面生产维护体系主张操作工自主维修。强调职员的多技能(multi-skill)和多任务(multi-task)。适应这种维修治理模式的组织以直线式为主。上述两种方式差不多上现实存在的，也都不缺乏成功的

38、案例。在企业的实际运行过程中，完全集中或完全分散式的维修都可能造成问题。如维修效率下降、服务不及时、停机损失增加等。有的企业开始实施选择性的集中和分散，确实是部分专门设备集中维修、部分简单设备分散维修；也有的企业采纳集中分散结合形式，即生产部门只做机械部分修理，电控部分修理由专业队伍完成；或者生产车间通过TPM自主维修活动承担大部分维修任务，专门维修组织只承担紧急支援、重要疑难问题解决、设备技术改造和新设备的引进。与此相适应的组织结构应以直线职能式为主。直线职能式的组织结构如图13所示。由于产品的寿命周期日益缩短，生产柔性不断加强，现代企业开始采纳矩阵式组织结构，维修治理也开始适应这种矩阵式治

39、理。按照矩阵式治理，设备治理科（或资产治理中心）负责设备台帐、备件供应、维修打算、维修合同等内容，直接为产品和项目服务，维修中心负责设备维修。这种结构假如运作好，能够减少中间环节、反应快速。图13给出了矩阵式组织结构。另一种矩阵式组织结构如图14所示。在这种组织结构里，各个单元被给予更多的自主权和灵活性。每个相应的维修单元、后勤单元和相应的生产单元建立客户关系，为生产单元提供服务；维修治理部门为维修单元提供服务和技术等资源支持。维修组织的要紧任务是：使维修资源与工作量相匹配；有一个良好的决策机制；设计出最佳的维修系统。那个系统能够使维修成本、维修效率、维修进度、维修有效性、维修质量以及维修组织

40、效率得到操纵和激发。在如此一个前提之下，企业的治理组织应该像足球队一样，既有分工又不分家，协同一致，以目标为导向，具体的组织形式能够结合企业实际不断创新。公司总经理 生产副总 工程副总 生产部 设备部 生产车间1 生产车间2 设备治理科 专业维修中心维修班组 维修班组 图13设备治理直线职能式组织结构项目或产品经理N项目或产品经理N项目或产品经理N 研发部门 制造部门 维修中心 资源治理中心 图14 现代企业的矩阵式组织结构生产制造部门 生产单元1 生产单元2 生产单元N后勤保障部门 后勤单元1 后勤单元2 后勤单元N维修治理部门 维修单元1 维修单元2 维修单元N 图15 企业矩阵式组织示例

41、 随着企业的进展，越来越多的企业开始了组织的细分或离散化过程。这一过程确实是把企业分解成若干独立的单元，每个单元功能类似，具有活力。在这种分散的组织结构里，每个职员的角色需要重新定位。在新的组织结构里，层次更少，每个职员给予更广泛的工作范畴和更大的责任。在传统的组织结构里，常因为信息来源不同，使信息变形，在打算与运行之间的矛盾尤其突出。操作人员熟悉设备，甚至设备的异常振动，但可不能利用、也不知如何利用这些信息，也没有维修方面的培训。维修人员熟悉维修，但又不了解随时发生的设备信息。 新结构的最要紧特点是信息传递的迅速。在分散式组织结构中，维修中心能够按照范畴分为多个，并各自对自己的费用负责。离散

42、的生产组织依靠维修中心的维修人员培训操作职员，解决疑难问题，使现场职员一步一步介入设备维修过程。新旧组织结构的比较如图16 所示。 旧 新质量保证 服务中心-质量责任 质量保证 措施 -服务功能 材料 产品 材料 产品生产 生产过程 信息 信息 措施 服务中心维修 -服务功能-设备责任 无过程责任 对过程负责任功能分工 垂直集成多层次 职员高积极性图16 新旧组织结构比较公司级维修组织结构职员自主维修、企业内部专业维修和外部合同维修的集成平衡系统为顾客制造附加价值服 务 层操作者 内部维修 承包者资源生 产 系 统生产率 可靠性 质量 图17 现代维修组织结构的宏观示意维修治理应该给企业制造附

43、加值的活动。从增值的角度，现代维修治理的组织结构能够描述为如图17所示的形式。瑞典的欧拉夫.莫尔霍特曾对各种组织形式优劣进行了比较，如图18所示。2 维修治理模式研究维修治理模式研究近年来十分活跃。随着企业治理的创新、企业科技的进步和企业流程的再造而进展。下面给出简单的描述,以餮读者。2.1 业务为中心的维修（Business Centered MaintenanceBCM）英国安东尼凯利将BCM方法定义为“以完善的治理为基础，在企业状况和安全标准内，以最少的资源和费用，达到企业运行目标和产品质量”。 BCM在时刻、空间和资源这三维结构上体现以业务维中心的思想。BCM在时序维上，依照企业运行忙

44、闲状况安排维修活动，如日常的检查、反应式维修、状态维修等，周末则为保障下一周的正常运行而进行修复性工作，夏天的若干天停机则为保障一年运行的修复性工作。工作的范围和深度依照目标值确定。BCM在资源维上体现以最少的资源配备完成企业生产目标，依照区域、每个班次生产状况、设备性质设定维修人员数目、技术工种和任务。BCM在空间维上充分体现维修决策的层次性，要紧表现为两级决策，低层决策者为组长、换班治理员等，其决策目标是解决运行中规定的任务；高级决策者是维修治理者，要紧完成维修的打算、组织实施、监督和操纵。目标：最大程度发挥维修人员的潜力讲明集中式：由维修中心统一操纵分散式：由每一生产单元的维修部门操纵分

45、离式：维修部门负责100%的设备维修集成式：生产与维修部门共同分担维修工作选择 效果集中/集成 优：平均等待时刻与修理时刻降低 劣：对生产线职员维修素养要求高 劣：费用操纵困难 劣：维修责任分担，会造成冲突分散/分离 优：资源靠近现场 优：可能有较低平均等待和修理时刻 优：专业人员在设备旁 劣：维修人员技能进展困难 劣：资源分散成本高分散/集成，矩阵 优：资源靠近现场，容易合作 优：可能有较低平均等待和修理时刻 劣：对生产线职员维修素养要求高 劣：要求团队合作愿望 劣：维修人员技能进展困难 劣：费用操纵困难 图18 各种维修组织方式优劣比较2.2 基于风险的检查（Risk Based Insp

46、ectionRBI）维修体系挪威、英国和荷兰实验应用RBI方法，取得显著成果。其原理是对安全致命部件实施定量风险评估和操作危险性研究。除了安全关键部件，对那些故障阻碍可用性或造成停机损失的部件也加以关注。由于这些“问题”部件怎么讲属于少数，大多数部件只具有低危害度，如此就使检查维修费用大大节约。RBI方法要紧工作首先要确定系统和部件危害度，然后对比历史记录分析设备实际状况，最后要优化检查和维修策略。图19给出风险检查频率的优化逻辑过程。2.3 费用有效性维修（Cost-effective Maintenance）挪威的董良等提出一个比较有用的费用有效性维修策略打算模型。这一方法有两个环节，首先

47、要建立维修概念，即不同的设备分类给出不同的维修要求；其次将设备按照关键性、冗余性和设备类不分开， 然后再对比相应的维修概念制定维修策略。所谓的费用有效，确实是以低费用达到高效益。维修概念是关于各设备件的一组维修要求。在维修概念里包含三个关键参数：设备组：即设备类型、维修范畴、要紧故障及备件类型等；关键性：即设备状态环境的阻碍，3代表最关键，2其次，1最低。关键性的评价包含安全、健康、环境、生产秩序、后果费用等要素，关键性决定着维修模式的采纳；冗余性：即设备冗余状况，分为A、B、C三类，A代表在不阻碍功能的条件下，不能有一台停机；B代表能够有一台停机；C代表能够有两台以上停机。冗余性决定着维修的

48、紧迫性和间隔期。 1 2 3 评价层级 6级（最低）否 是对生产阻碍 5级（较低） 低 中 否 是 检 故障的可能 对生产阻碍 4级低 中 低 中 否查 对安全的阻碍 故障的可能 对生产阻碍高 低 高 否 是频 故障的可能 对生产阻碍 3级高 中 是 率 1级（最高） 2级（较高） 图19风险检查频率的优化逻辑维修策略确实是通过维修概念的建立过程而实现的。也确实是讲，设备具有类似的物理结构和速率、相同的冗余度并在相同条件下工作应给以相同的维修策略。策略包括维修工作负荷和类型（在不同设备类型上的负荷分配，人员分工，是采纳常规、预防、修复依旧检查等模式），备件预备和储存，以及技术和运行文件编制。维

49、修概念是按照以下顺序建立的：列出要紧故障；评价故障缘故、特点，故障是突发依旧渐进，是否可检测等；按照费用有效方式选择维修策略：检测、预防、修复，关键性越高、冗余度越低，则预防维修的强度越大；按照关键性和冗余度来确定维修间隔；描述备件的类型和供货周期。2.4 价值为基础的维修治理(Valued Based Maintenance Management)显然，设备维修与维护，既是效益也是成本，这一点能够从杜邦模型上看出。如图20所示。斯洛伐克帕沃斯特切克提出价值为基础的维修治理。帕沃斯特切克认为,价值分析能够提供公司目标和运行决策之间联结的价值链的度量。对维修策略、概念和运行的价值分析能够使价值链

50、得到改进。维修治理价值链的简单描述，如图21所示。2.5 维修策略治理和决策维修策略治理和决策是维修组织的重要任务。企业的什么设备，在什么时期实施何种维修策略和模式，决定了设备运行状况和维修成本。维修策略要解决做什么、如何做和谁来做的问题。做什么？企业要结合设备特点、在寿命周期浴盆曲线上的位置以及生产负荷，决定维修和重点治理的设备，决定要达到的目标和功效；如何做？企业能够选择的维修模式有：事后维修、预防维修、预知维修、状态维修、机会维修、改善维修、主动维修、RCM、TPM、批处理维修策略等各种各样的可选择方案；收益方面 理论资本 产量 减 净销售额 乘以 损失 利润 减 市场价 收入 减 销售

51、成本销售回报 乘以 费用 维修 净销售 加资本回报 乘以 能源 净销售额 加资本周转率 除以 资产 治理成本 资本额 减 负债利息 代表维修、维护和治理的贡献或损失 成本方面图 20 从杜邦模型看设备治理的价值资源猎取：备件治理系统人力资源治理：技术工人数据库治理服务：维修信息系统 注：本着价值取向，能力设计 产品设计 材料工具 生产 服务 按照维修特点划与获得 与开发 购置 分为5个功能块 策略能力适应 能力适应需要 维修服务 注：策略作用于有产品设计开发 全面能力治理 售后维修 效维修的活动速度适应市场 TPM 运行维护功能度量寿命周期利润 实际OEE OEE的改进 注：在每一策略和活动寿

52、命周期成本 维修成本 服务需求数量 下，确定一组度量映射的OEE 正常生产时刻 客户中意指数 指标运行成本交货时刻 图21 维修治理的价值链应用谁来做？依照企业现有维修资源和设备操作职员的素养，结合社会专业维修市场能够提供的服务项目，测算最优的资源组合比例。如第一年30%的维修工作量为外委承包，40%的工作量由操作工人自主维修完成，30%的工作量由本企业专职维修人员完成；第二年，投入一定培训费用，争取60%的工作量由操作工人自主维修方式完成，30%仍由外部维修力量完成，内部专业维修工作量仅剩10%。如此能够节约更多的费用。维修策略制定的逻辑过程如图22 所示。 维修治理策略目标 策略打算 操纵

53、 分析 实施打算（时刻表、5W2H） 执行 图22 维修策略制订的逻辑过程挪威的乌地库玛和汉斯爱令森提出通过维修功效指标（MPIMaintenance Performance Index）的制定来辅助维修决策的方法。维修功效指标是通过均衡评分卡来实现的，所谓的均衡评分卡是将客户、内部治理、生产与增长以及财务指标综合起来加以度量。例如，能够展开委以下指标：客户：中意度，对政府要求的承诺内部治理：设备实际利用与打算利用的比值、停机时刻、OEE、健康安全与环境（包括失火、爆炸、职业病和污染）生产与增长：产量、项目进度、新技术的增长、周转率财务：投资、运营费用、单位产量成本、再利用资源、预算与实际费用

54、比较在维修功效指标分析的基础上，形成维修策略过程如图23所示。 公司目标设备维修治理目标策略治理与决策 维修功效指标评价 与分析 维修大纲 维修打算 现场实施 反馈 图23以维修功效指标分析为基础的维修策略决策过程 英国得伊安纽柏等认为维修治理的操纵是再两个层面进行，一个是即时维修工作操纵，另一个是长远维修状况改善。由图24所示。 从绿色维修和设备一生治理的角度，挪威的汉斯爱令森等概括了从系统设计开始到设备淘汰处理为止的维修工程全寿命设计。在这一设计里，维修治理不再是一个个互相独立的功能模块堆积，而是不可分割的有机整体。各种要素围绕着运行与维护，互相支持又互相制约。维修模式的设计，确实是通过分

55、析，达到要素之间的平衡，使系统优化的过程。在那个设计里，运用了风险分析、LCC分析和维修绩效指标等技术，同时兼顾了与现场经验的互动。这一整体框图如图25所示。 确认最佳 停机和小修理 常规任务识不关键 维修周期 局部任务 提高任务识不故障 长远维修 水平 维修工作缘故模式 工作改进 操纵 工作分配 历史信息 识不有问 反馈 题设备 评估原始 记录 停机和小修理 完成任务 图24 维修治理的两个层面 生产者 经理与组织职权 利用率 环境与安 维修策略 维修操作 维修工艺 淘汰处理要求 全要求 要求 要求 要求 要求环境与安全 维修打算 运行与维护 工作任务治理 工作过程 团队 多规范供应商 合同

56、 购置文件 工具 绩效指标风险分析 工作任务 状态为基础 利用率违规报告 维修 质量规范分析 故障报告 可靠性分析 成本 检测报告合 同 培训 质量操纵合 同 设计 材料 过程/仪表在 备件治理工程 打算 -线-离线测量 后勤支持 LCC分析 讲明与设计 安装与测试 使 用 更新/处理 寿命周期 图25 设备一生维修治理系统设计策划内部与外部合同化维修1 内部维修由本企业专业维修人员或设备操作人员承担的维修称为内部维修。2 外部合同维修由社会上的专业维修公司或设备供应商、制造商以及其它外部承包者承担，以双方签署的维修合同为约束的维修为外部合同维修。3 专业化、社会化趋势和企业决策近年来，国际上

57、的专业化、合同化维修逐渐朝着标准合同、长周期合同和从最简单到复杂合同维修服务的趋势进展。之因此有如此的进展趋势，要紧缘故如下：企业治理者越来越关注和产品竞争力有关的核心业务；企业离散、矩阵式组织结构呼唤离散、专业、灵活的维修服务；治理者注重生产、产品及其后勤支持系统的柔性化；企业期望维修成本的柔性化。企业设备全部维修活动的分布如图26所示。 *内部维修人员承担 *外部承包人员承担 某一机器维修 公司 某一机器维修*内部维修人员承担 *外部承包人员承担某类部件、仪表维修 某类部件、仪表维修 *内部维修人员承担 *外部承包人员承担 一条生产线维修 一条生产线维修*内部维修人员承担 *外部承包人员承

58、担某一车间/工厂维修 某一车间/工厂维修 *内部维修人员承担 工厂 *外部承包人员承担全公司设备维修 车间 生产线 全公司设备维修 *内部操作 *内部操作 *内部操作 *内部操作 *内部操作人员承担 人员承担 人员承担 人员承担 人员承担某一机器 某类部件 一条生产 某一车间 全 公 司维 修 仪表维修 线 维 修 工厂维修 设备维修 图26当代企业维修资源组合情况从图26我们能够看出，企业能够采纳的维修资源组合形式是多种多样的。国际上，专业化维修、合同化维修是比较流行的一种趋势，然而否采纳外部合同维修，还要依照企业设备实际进行分析比较。不仅比较整体的维修费用，而且要看承包维修公司的经验、实力

59、和信誉。即使是承包维修，企业也要保留有经验的维修人员，对承包者的资质进行评价，对维修质量进行鉴定，对维修方案进行评审，对企业的维修策略进行决策以及参与设备投资决策等活动。值得指出的是，传统企业对内部维修往往没有合同约束，造成设备故障后的责任不清晰，生产和维修部门推诿扯皮。一些国外企业将外部维修的合同治理方式转接到内部维修治理，把维修的责任和利益明确化，提高了内部维修的责任和服务意识，保证了维修工期和质量。七 维修和设备治理的评价国际维修界近年越来越重视对维修治理的评估。提出一些新的方法和评估指标。什么是优秀的维修治理呢？归根结底，要能够使设备全速运转、有较短的停机维修时刻、无打算外的事故、生产

60、高质量的产品以及最少的维修成本。这一策略不是短期、即时，而是长周期的。据瑞典根那爱尔伯特介绍，在芬兰、捷克、瑞典十几个生产企业试行的Scemm评估方法取得了良好的促进效果。这种方法又称为三步自我评估程序。第一步为讲明，要紧用来确认单位运行如何？使用何种方法？取得效果如何？如何评估和改进？涉及领导、生产与维修打算、信息与分析、人力资源治理、过程治理、运作结果及风险、环境等领域。第二步为评估，由训练有素的评估员对单位如何运作、改进工作评审，对评审结果打分，并给出一份改进工作的反馈报告。第三步为改进，按照问题和改进工作的优先序，对部门工作进行改进。芬兰的奥奇洛托核电站确实是用Scemm方法对维修治理