有效提升企业战略执行力策略

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业有效提升企业战略执行力策略 摘要：战略执行不力是中国企业面临的一个重要难题，对企业的发展会产生巨大的影响。本文从理论研究、战略制定与战略执行关系、战略落地、组织内部执行力等4个方面对企业战略执行不力的原因进行了深入的剖析，提出了帮助企业有效提升战略执行力的一些措施和建议，包括整合战略制定和战略执行，以客户的价值取向为基础制定战略，关注支持战略的关键业务流程，协调人力资源，建设高效企业文化，建立恰当的考评机制等，希冀对管理者有一定的启示。 关键词：企业；战略；战略执行 中

2、图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1006-5024(2010)04-0013-03 一、中国企业的战略执行之殇 改革开放以来，中国企业获得了迅猛的发展，涌现出一批具有世界级实力的优秀民族企业集团，如海尔集团、红塔集团、联想集团、万科集团等，中国企业的管理也开始不断与世界接轨，逐步走向科学化和规范化。但不可否认的是，对于中国的大多数企业来说。管理问题仍是困扰企业长期发展的一个重要方面。 战略管理是企业管理的重要一环，中国许多企业并不缺乏人才、技术和资源。但是，有些企业能够在市场的洪流中屹立不倒，而有些企业却在市场竞争中黯然退下，究其根源，战略起着举足轻重的作用。战略，是指为实现某种目标

3、(如政治、军事、经济或国家利益方面的目标)而制定的大规模、全方位的长期行动计划。战略原理可以追溯到公元前500年的孙子兵法及斯巴达思想，亚历山大、汉尼拔、凯撒及秦始皇的战役中亦显示了他们对战略计划的运用。正所谓“商场如战场”，随着西方资本主义的崛起和现代企业管理思想的形成，战略思想更多地被应用到企业管理中。虽然早在19世纪中叶，中国的民族资本主义已经有所发展，但是，由于内忧外患和家族式的管理理念，战略思想一直没有走进中国企业管理者的视野。 20世纪80年代初期，战略思想随着改革开放的大潮被引入中国，这时的中国企业对战略的概念还十分陌生，与当时的历史背景相契合，“摸着石头过河”是众多企业所信奉的

4、忠实信条，结果可想而知，一批曾经显赫一时的大企业盛极而衰，而淹没在市场经济大潮中的企业更是不计其数。由此，因战略缺失所导致的一系列问题引起了多方的关注，战略成为被人们广为谈论的话题。中国企业开始逐渐认识到，没有战略，企业就没有明确的发展方向，战略对于企业的发展起着至关重要的作用，以往“摸着石头过河”的思路已不适用于瞬息万变的竞争环境。 随着我国企业管理意识和水平的不断提高，在当今社会，战略的思想已经被众多企业所接受，大多数企业都制定了明确的战略和清晰的发展规划，有些企业更是不惜重金精心打造了自己的战略品牌，战略一度成了管理者口中热议的流行语。正当各类组织在对明晰了自身的战略而欢呼雀跃之际，新的

5、问题又开始困扰着中国的许多企业家们。人们发现，企业费尽心思制定的战略却得不到有效执行，战略计划束之高阁、流于形式，很多组织的战略成为了华而不实的风景，战略如同空中五彩的云朵，看似美丽无瑕，却无法在组织中实施。有人对中国169家优秀企业的高管层进行了调研，结果显示，其中只有21的人认为企业的战略得到了较好的执行。优秀的企业尚且如此，其他企业可见一斑。 因此，战略本身固然重要，但再好的战略也必须依靠企业的实际行动来实现。当前很多中国企业之所以失败，不是由于错误的战略，而是在于糟糕的战略执行。美国学者罗伯特?卡普兰甚至说到：“好的战略加上差的执行，几无胜算；差的战略加上好的执行，或可成功。”能否有效

6、地执行公司战略，已经成为当今众多中国企业能否在开放的国际化市场上获得成功的关键。 二、战略为何执行不力 事实上，并非只有中国企业因为管理不善而导致战略难以执行，国外的企业也面临着相同的问题。据财富杂志对全球CEO的一项调查显示，在所有经过精心制定的战略中，只有不到10得以有效执行。正如明茨伯格在战略历程一书中描述的那样，深思熟虑的战略很少能够完全实现，往往在执行的过程中不断被修改，最后形成了完全不同的战略。战略执行不力问题几乎成了所有企业的通病。那么，究竟是什么原因导致很好的战略却不能得到有效执行呢? 1战略执行的理论研究相对不足。相比而言，经典的战略管理理论比较注重对战略形成和战略制定的分析

7、和阐述，包括竞争环境分析、企业内部环境分析、战略方案的选择和制定等。而对战略执行、战略实施的研究则相对较少，对战略后评估的研究更是凤毛麟角，理论分析也显得比较笼统，既没有详细的指导流程，也没有完善的控制指标体系。这使得很多企业错误地认为战略管理的重点在于战略的制定，而忽视了战略的执行过程，或者找不到有效的手段，从而导致战略无法执行、形同虚设。 2战略制定与战略执行相割离。传统的战略理论通常将战略执行视为战略选择之后的一个相对独立的阶段，并且战略制定只是高层管理者或计划部门的责任，而其他相关部门则很少参与其中，往往只是在组织战略制定之后，各部门再根据总体战略制定本部门的工作计划。这种做法最大的弊

8、端是导致企业在战略制定阶段过分关注战略本身的描述，缺少倾听基层实际操作人员的意见，忽视了战略的可行性。尽管计划人员可以熟练地使用SWOT分析、波士顿矩阵等经典的分析工具，但是他们却忽略了组织中其他人员对战略的看法。使得这些通过所谓精确分析而得出的战略执行起来困难重重。 3战略无法有效落地。战略的落地就是指将战略转化为可操作的具体行动，这是保证战略获得执行的关键。遗憾的是，很多组织常常把精力花在对战略的美化而不是落实上，他们花大价钱制定出精美的战略，这些战略经常是图文并茂，甚至是配上视频加以渲染，却没有人真正关心如何去执行，执行的效果就更无从谈起。事实上，任何想要获得成功的组织，都应该花时间认真

9、地研究一下如何使战略真正落地的问题。目前来看，理论界所提出的包括平衡计分卡在内的很多战略管理工具都能帮助组织有效解决这一现实问题。 4组织内部执行力不足。执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等将决策转化为结果的能力。中国大部分企业往往采用自上而下的命令式管理模式，缺乏“自下而上”的沟通和管理，许多时候往往是“上有政策，下有对策”，各部门只顾各自利益，不能充分有效地执行企业的总体计划。中国企业执行力不足已经不是新鲜的话题，如果不能建立起有效的机制以保证组织内部各项工作得以正确的执行，那么再完美的体系也无法发挥出应有的效用。 三、打造卓越的战略执行力 随着我国改革开放的不断

10、深入和市场经济体制的不断完善，中国企业面临着日益激烈的竞争环境，在未来的成长过程中，越来越需要依靠理性的判断、科学的决策及卓有成效的运营保障体系，让虚无缥缈的战略转化为现实。这是当今中国企业需要高度关注的一个问题。为了帮助企业建立起有效的执行力，笔者认为，可以从以下几个方面人手： 1将战略制定与执行紧密结合。企业组织首先应该充分认识到，战略制定与战略执行并不是两个独立的过程，而是一个互动的统一整体。战略制定的基础是企业外部环境和内部资源的综合，而战略执行的过程则是建立在对内部资源进行整合的基础上的，二者有着紧密的联系。企业在实施战略中的具体活动及组织的资源基础共同决定着战略执行的效果。具体而言

11、，在战略制定环节，组织应该让战略执行单位的人员充分参与，了解他们对战略的看法，对战略的诉求以及他们能在战略中发挥的作用，通过一种类似头脑风暴的方法汇集更多的观点和建议，使组织战略和各部门战略能够有机地统一起来，加强战略的可执行性。此外，在战略执行的过程中，应该针对执行过程中遇到的问题和困难，对已经制定好的战略进行及时调整，以使战略能够更加符合实际，从而保证组织始终能够按照正确的方向前进。 2战略应该以客户的价值主张为基础。在战略管理领域中，最难回答的恐怕就是“什么是战略”的问题。自20世纪60年代企业战略的思想被提出以来，诸多学者对战略的定义进行了阐述和诠释，但是，迄今为止也未能达成共识。尽管

12、在战略的诠释上还存在分歧，但是从战略的本质来看，战略作为一种选择的观点应该能得到大多数人的共识，它既包括选择所为，也包括选择所不为。这种观点是基于这样的假设：组织的资源是有限的，应该将组织有限的资源集中在最能为组织创造价值的领域，这也就是所谓的“压强原则”。因此，对于企业而言，首先必须选择一种战略，而不要贪大求全。 在进行战略选择时，企业首先需要考虑的应该是自己的目标客户是谁，然后再根据目标客户的价值主张来确定组织的战略。针对不同的目标客户，选择的战略也有所不同。比如对于高价值客户，组织应该为其提供差异化的产品和服务，以满足顾客高品质的需求；而对于低端客户，产品和服务应该以低价格和高质量为主，

13、即采取成本领先战略；同样，如果客户更关注产品的售后服务方面，企业就应该在这些方面做得更好。 3关注支持战略的关键业务流程。每个组织都拥有一系列的流程，包括生产、运营、服务等各个方面，这些流程有机地组合在一起为组织创造价值。尽管每个流程对组织而言都非常重要，但组织仍须甄别出少数与战略最为相关的关键业务流程，并对此投入更多的资源和精力，以保证战略的达成。假如你确定了成本领先型战略，那么你所有关注的流程就应该主要在生产或运营方面；同理，如果你选择的是产品差异化战略，那么组织的创新或研发流程就应该做的更加卓越。 除此之外，为了使组织运行得更加有效，企业的管理者还必须对组织进行持续的流程再造。所谓流程再

14、造，就是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要方面的尺度上取得显著的进展。换句话说，就是要求企业从创造价值的角度去重新思考自身的各项业务流程，使其更有效率。以海尔集团为例，其通过物流整合，开发“第三利润源”，成功完成流程再造。发展之初的海尔电器只能通过多头采购，多家小分供方实现原材料的供给，但是，随着企业产品的不断提高和用户的变化，这种模式已经影响到海尔响应市场的速度和质量一致性，影响到企业的整体效益，为此，海尔集团按优胜劣汰的原则，借助网络在全球范围内对原有的分供方进行了优化淘汰，吸收有国际化供货经验的大企业为分

15、供方，淘汰不合格的分供方，巩固海尔在海内外市场的地位。实践证明，流程再造对节约时间和成本、提高管理效率有着积极的意义。 4使人力资源与战略协调一致。当今的竞争环境中，人力资源作为核心竞争力源泉的观点已经被普遍接受，各类组织对人才给予了空前的关注，花大价钱对人才加以选、育、用、留的案例更是屡见不鲜。但是，很少有组织从战略的角度去思考人力资源的价值，许多组织虽然花大价钱请来了优秀的人才，却没有建立起有效的人力资源管理机制，造成人员无法与战略相协调，从而导致了人力资源的浪费。 从战略的角度来看，人力资源是组织战略能够得以落地的最有效保障。组织在人力资源的开发和使用上，不应只考虑人力资源“能够做什么”

16、，更应该关注人力资源“应该做什么”，后者是人力资源管理的真正价值所在。为了使人力资源能够有效地创造价值，组织必须关注那些对组织战略实现最为重要的人员，将人力资源与组织战略协调起来。前面所述的关键业务流程是联系战略与人力资源之间的桥梁，组织在确定了支持战略的关键业务流程后，接下来还需要思考一个问题，那就是为了使这些业务流程有效开展，我们需要什么样的人、需要什么样的能力。基于此，再进行包括招聘、甄选及培训开发等在内的一系列人力资源活动。 5建设高效的企业文化。企业文化是企业在长期的发展过程中习惯的沉积和积累而自然形成的价值观念、规章制度、行为模式和精神风貌的总称。实践证明，高效的企业文化对战略的达成具有显著的促进作用。虽然关于是战略决定文化还是文化决定战略的问题还存在着一定争议，但是，从执行战略的角度来看，企业文化应该与战略保持相互协调。比如产品差异化的战略要求更具活力的企业文化，在这种活跃的环境下，有利于员工创意的产生；而低成本的战略则需要企业文化更具刚性，从而确保组织中的员工能够按照既有的规范完成工作。 在将文化与战略协调一致的过程中，可能需要对文化进行一定的变革，需要注意的是，文化的变革十分困难，即便是在全球范围内，成功的案例也是少之又少，因此，除非在非常必要的情况下，尽量不要变革文化。这就需要在战略制