预算管理制度附则

1、预算管理确定公司整体经营目标讨论稿1.1适用范围讨论稿本流程适用用于公司司管理层层每年确确定公司司整体的的年度经经营目标标。1.2控控制目的的在预算开始始前建立立公司整整体经营营目标以以保证：预算管理充充分与公公司整体体经营目目标相结结合通过经营目目标的确确定建立立正式或或非正式式的沟通通渠道充分考虑实实现经营营目标可可能面临临的风险险及管理理对策1.3执执行部门门公司管理层层及各部部门负责责人1.4关关键控制制点全面性公司经营目目标由业业务科室室、部门门及公司司层面的的负责人人参与制制定以保保证信息息的全面面性；充分性在制定和分分解公司司经营目目标时采采用自上上而下和和自下而而上相结结合的方

2、方式，并并在决策策过程中中保持充充分有效效的沟通通，以保保证经营营目标的的可行性性；有效性公司年度经经营目标标最终由由董事会会审批通通过，以以保证其其与公司司战略目目标有效效结合，保保证股东东利益实实现。1.5具具体流程程步骤负责部门具 体 操操 作1.5.11项目开发部部工程造价部部项目部各部门于每每年第三三季度末末根据其其本年度度的业务务情况及及有形的的可挖掘掘潜力拟拟定本部部门级的的次年年年度目标标，形成成报告报报部门负负责人审审核；1.5.22人力资源部部行政部财务部职能部门负负责人根根据竞争争者、市市场等外外部因素素的变化化审核所所属各部部门的年年度目标标报告，若若认为需需进行调调整

3、则应应与相关关部门负负责人进进行充分分讨论，全全面考虑虑市场因因素、公公司的能能力等进进行适当当调整1.5.33行政部对经部门经经理与业业务部门门讨论达达成一致致的年度度目标报报告按部部门进行行汇总，形形成“部门年年度目标标报告”报财务务部/预预算管理理委员会会审核。1.5.44总裁/董事事会公司总裁于于每年第第四季度度根据董董事会决决策的公公司战略略（三至至五年目目标）及及市场情情况，与与副总裁裁、财务务总监等等初步拟拟定公司司次年的的年度目目标；1.5.55财务部/预预算管理理委员会会财务部/预预算管理理委员会会相关人人员（如如预算员员）根据据公司历历史经营营情况的的分析，将将管理层层拟定

4、的的年度目目标分解解至公司司的各主主要业务务部门，形形成年度度经营目目标分解解草案；1.5.66财务部/预预算管理理委员会会财务部/预预算管理理委员会会预算员员将行政政部递交交的“部门年年度目标标报告”与“年度经经营目标标分解草草案”进行比比较分析析目标差差异，并并与相关关部门讨讨论其原原因，确确定是否否需调整整，是调调整部门门目标还还是公司司整体目目标；1.5.77财务部/预预算管理理委员会会若需调整部部门目标标，则需需与各业业务部门门负责人人讨论调调整方案案，使部部门目标标与公司司整体经经营目标标一致；并由各各部门负负责人确确定部门门目标的的调整方方案并与与各业务务部门负负责人讨讨论；若经

5、分析需需调整公公司整体体经营目目标，则则应提出出相应的的依据并并与总裁裁及高级级管理层层进行讨讨论，以以保证整整体经营营目标的的可执行行性；1.5.88财务部/预预算管理理委员会会财务部/预预算管理理委员会会根据经经充分讨讨论并基基本达成成一致的的公司、部部门经营营目标编编制正式式的公司司年度经经营目标标报告报报董事会会审批；1.5.99董事会董事会负责责对公司司年度经经营目标标进行审审核，主主要审核核其是否否与公司司的战略略目标相相符，年年度经营营目标制制定的依依据及分分析是否否充分等等1.5.110财务部/预预算管理理委员会会将董事会审审批通过过的公司司年度经经营目标标作为年年度预算算编制

6、的的基础，对对预算编编制人员员进行培培训，以以保证预预算与公公司经营营目标有有效结合合；1.5.111项目开发部部工程造价部部项目部各业务部门门根据经经审批的的年度经经营目标标制定相相应的年年度业务务计划，考考虑为实实现该目目标可能能遇到的的风险以以及相应应的风险险管理策策略和方方法。预算管理预算算编制与与调整1.1适适用范围围本流程适用用于公司司年度预预算的编编制，以以及年中中对预算算进行调调整的规规范操作作。1.2控控制目的的确定标准的的预算编编制流程程及相应应的表格格以保证证：预算数据的的准确性性有效地将预预算与经经营计划划相结合合有效地整合合公司的的资源及及信息1.3执执行部门门财务部

7、及各各业务部部门1.4关关键控制制点有效性 预算编制时时即综合合考虑经经营目标标及业务务计划，增增强预算算执行的的可行性性；适当性财务部应对对各业务务部门的的预算编编制方法法和依据据进行审审核，并并将其汇汇总分析析是否与与公司的的经营目目标一致致，以保保证预算算的适当当性；可调性实际执行中中与预算算的差异异应及时时进行原原因分析析，若因因不可控控原因造造成的应应及时调调整预算算，以保保证公司司整体目目标的实实现和保保持员工工及部门门的积极极性。1.5具具体流程程步骤负责部门具 体 操操 作1.5.11财务部/预预算管理理委员会会财务部/预预算管理理委员会会根据经经审批的的年度经经营目标标及公司

8、司会计核核算、成成本核算算方法、业业绩考核核指标等等制定相相应的年年度预算算表格，表表格设计计时要求求预算分分解到月月；1.5.22财务部/预预算管理理委员会会财务部/预预算管理理委员会会根据经经审批的的年度经经营目标标讨论制制定次年年的预算算工作指指导方针针和主要要预算目目标（包包括经营营方针、利利润目标标、重点点投资、成成本和费费用控制制目标和和主要措措施、资资金管理理目标等等）。1.5.33财务部/预预算管理理委员会会召开年度预预算编制制会议，总总结上年年预算编编制及执执行情况况，将预预算报表表下发给给各填报报单位并并对以下下事项进进行培训训：次年的公司司整体年年度经营营目标及及各部门门

9、的经营营目标预算编制要要求及所所应提供供的预算算依据报表编制及及提交时时间预算报表的的具体编编制部门门1.5.44各部门各业务部门门预算编编制人员员结合经经批准的的经营目目标和工工作计划划，收集集相关的的内部和和外部信信息，编编制相应应的预算算报表，于于每年111月底底前完成成预算编编制并将将预算报报表及其其相应的的预算依依据上交交财务部部。1.5.55财务部财务部管理理会计为为各业务务部门的的预算编编制人员员提供相相关的历历史财务务数据，并并为业务务部门的的预算编编制人员员提供咨咨询； 1.5.66财务部财务部管理理会计负负责收集集各业务务部门的的预算报报表并进进行审核核，主要要审核其其预算

10、依依据是否否充分、各各业务部部门的关关联数据据是否有有效链接接，有无无重大出出入以及及是否需需要及时时修改。1.5.77财务部将各业务部部门的预预算报表表进行汇汇总，生生成公司司的总体体预算初初稿，分分析其与与公司的的经营目目标是否否有重大大差异需需进行调调整。若若需调整整的，应应及时与与相关业业务部门门进行协协调和磋磋商，以以保证预预算与经经营目标标一致。1.5.88财务部根据各部门门确认的的预算编编制公司司总体的的预算草草案，主主要有损损益预算算、资产产负债预预算及现现金流量量预算报报预算管管理委员员会及总总裁审批批，具体体审批程程序详见见2.33预算管管理预算审审批流程程。1.5.99各

11、部门在预算执行行过程中中，业务务部门如如出现以以下情况况之一的的，可以以向公司司财务部部和预算算管理委委员会提提出预算算调整申申请，但但必须就就预算调调整内容容和原因因做出详详细说明明：经公司批准准发生预预算外重重大支出出；因公司对机机构设置置进行调调整，预预算单位位业务范范围或管管理职能能发生重重大变化化；因其他一些些突发性性事件导导致预算算外管理理事务重重大增加加1.5.110财务部财务部负责责对各部部门的预预算调整整申请进进行初审审，提出出意见后后报预算算管理委委员会审审议。在在不影响响总体预预算执行行的前提提下，由由公司预预算管理理委员会会根据预预算单位位实际情情况，并并结合整整体预算

12、算执行情情况，决决定是否否调整这这些单位位的预算算指标1.5.111财务部/预预算管理理委员会会如因预算前前提发生生重大变变化，须须对总体体预算进进行修改改时，由由财务部部协助预预算管理理委员会会拟订预预算调整整方案，并并呈报总总裁或董董事会审审议，具具体审批批程序详详见预算算管理预算审审批。预算管理预算算审批1.1适适用范围围本流程适用用于对预预算编制制及预算算调整的的审批管管理。1.2控控制目的的明确预算编编制及预预算调整整的审批批程序以以保证：公司预算编编制按程程序进行行审批预算调整有有明确的的审批权权限以利利于其执执行有效效性公司预算的的适当性性和可执执行性1.3执执行部门门财务部、预

13、预算管理理委员会会、总裁裁、董事事会1.4关关键控制制点有效性 :年度预算需需按规定定程序进进行审批批，以保保证信息息的全面面性和有有效性。及时性: 预算调整按按其变动动率进行行授权审审批以保保证业务务运作的的及时性性及对业业务部门门进行有有效的业业绩考评评。1.5具具体流程程步骤负责部门具 体 操操 作1.5.11财务部财务部根据据与各部部门的预预算编制制人员和和负责人人充分交交流和磋磋商后确确定的年年度预算算编制公公司年度度预算草草案，并并将其提提交预算算管理委委员会审审议；1.5.22预算管理委委员会预算管理委委员会于于每年112月对对预算草草案进行行评审，召召集相关关部门举举行预算算听

14、证会会议，对对预算进进行综合合平衡，在在此基础础上向公公司总裁裁提交预预算报告告。1.5.33总裁/董事事会/股股东大会会经预算管理理委员会会审批后后的年度度预算按按以下程程序审批批，最终终由股东东大会审审批：总裁董事会股东大会1.5.44财务部在年度预算算审批过过程中若若有重大大修改的的需要，财财务部应应及时与与相关部部门讨论论是否可可行，考考虑可能能面临的的风险及及相应的的对策等等并对相相关预算算进行调调整。1.5.55预算管理委委员会预算管理委委员会将将由公司司以文件件形式根根据经股股东大会会审议通通过的总总体预算算方案分分解下达达各部门门预算指指标，并并作为其其业绩考考评的依依据。1.

15、5.66各业务部门门各业务部门门负责将将公司核核定下发发的预算算指标在在本部门门内进行行分解，层层层落实实，责任任到人。1.5.77预算管理委委员会对于年中预预算调整整一般在在预算年年度的第第三季度度审批，按按调整的的幅度设设定以下下审批权权限：预算管理委委员会小于等等于5%总裁大于55%但小小于等于于10%董事会大于110%但但小于等等于200%股东大会大于220%1.5.88预算管理委委员会预算管理委委员会应应及时将将经审批批的年中中预算调调整以正正式文件件的形式式下达各各部门及及业绩考考评执行行部门。预算管理预算算执行与与分析1.1适适用范围围本流程适用用于公司司对预算算执行、控控制及分

16、分析的管管理。1.2控控制目的的规范预算执执行和分分析流程程以保证证：预算管理得得以有效效执行通过预算差差异分析析为管理理层提供供决策依依据1.3执执行部门门各业务部门门、职能能部门、财财务部1.4关关键控制制点有效性 财务部在制制定预算算管理分分析报表表时应考考虑预算算指标及及业务考考核指标标，以保保证为公公司管理理层及部部门负责责人提供供管理决决策的有有效信息息，以及及预算管管理的有有效执行行；有效性财务部根据据每月的的预算分分析报表表中的差差异，分分析其重重要性后后提示相相关业务务部门负负责人，由由业务部部门及时时进行原原因分析析以及制制定相应应的改进进措施，提提高公司司的应变变能力；有

17、效性各部门从业业务和管管理的角角度分析析差异原原因，以以逐步提提高公司司的内部部管理和和竞争力力。1.5具具体流程程步骤负责部门具 体 操操 作1.5.11财务部财务部根据据经审批批的年度度预算方方案以及及业绩考考核指标标制定相相关的内内部预算算分析报报表。1.5.22各部门各部门根据据月度预预算制定定相应的的工作措措施，在在具体的的工作中中实施预预算控制制。1.5.33财务部财务部按月月编制预预算执行行分析报报表，对对各部门门预算执执行情况况进行跟跟踪分析析，并将将报表报报送相关关部门；每季度度向公司司预算管管理委员员会提交交预算执执行情况况分析报报告。1.5.44各部门根据财务部部预算算执

18、行分分析报表表分析析预算完完成情况况，对差差异原因因进行业业务分析析，判断断其是否否有改进进的空间间并提出出相应的的工作措措施，形形成预算算差异分分析报告告报财务务部。1.5.55财务部财务部对各各部门的的预算差差异分析析报告中中的差异异原因分分析及改改进措施施进行初初步分析析，汇总总形成公公司的预预算分析析报告。若若因不可可控原因因造成的的差异分分析是否否需调整整预算并并向预算算管理委委员会提提出建议议；1.5.66预算管理委委员会公司预算管管理委员员会每季季度召开开一次预预算检查查会议，检检查分析析预算执执行情况况，并向向总裁提提交预算算检查综综合分析析报告。1.5.77总裁公司总裁对对预

19、算分分析报告告进行审审核，主主要对各各部门完完成预算算情况以以及计划划完成情情况进行行判断，以以保证全全年预算算的顺利利完成。1.5.88预算管理委委员会预算年度终终了，公公司预算算管理委委员会将将对各单单位预算算执行情情况进行行考评，分分析预算算差异形形成的原原因，总总结预算算的效果果，向总总裁提交交上年全全公司预预算完成成情况综综合分析析报告。1.5.99财务部/预预算管理理委员会会在预算执行行期间，公公司预算算管理委委员会和和财务部部将定期期或不定定期地对对预算单单位进行行实地考考察，了了解各业业务部门门负责人人、员工工对预算算的重视视程度和和为完成成公司下下达的预预算目标标所采取取的控

20、制制措施，检检查预算算执行效效果，分分析导致致预算执执行效果果好坏的的真正原原因，敦敦促各业业务部门门完成预预算。预算管理预算算考核1.1适适用范围围本流程适用用于对预预算执行行结果考考核的管管理。1.2控控制目的的建立预算考考核制度度并与公公司的部部门、员员工业绩绩考核相相结合以以保证预预算得以以有效执执行，有有效提高高公司的的管理水水平。1.3执执行部门门财务部、人人力资源源部1.4关关键控制制点有效性 :预算执行考考评办法法应以正正式发文文的形式式通知公公司员工工以保证证其得以以有效执执行，真真正起到到促使预预算有效效执行的的作用；适当性: 预算执行考考核结果果执行前前应经总总裁审批批，以避避免挫伤伤部门或或员工积积极性的的情况发发生，保保证其适适当性和和长效性性。1.5具具体流程程步