销售定价管理制度

1、第12页销售定价管理制度为明晰项目销售价格管理责任，实现最佳经济效益，提升项目利润水平，集团运营中心特制定本制度.第一章总总则一、本办法法适用于于本集团团属下各各地区的的发展项项目，包包括住宅宅、商铺铺、写字字楼与车车位等物物业。二、集团价价格管理理的主要要内容是是价格指指标的编编制与考考核，项项目公司司价格管管理的主主要内容容是制订订价格执执行策略略平衡价价格与收收入，以以保证项项目的实实收均价价在价格格指标之之上。三、项目公公司的年年度定价价、新开开盘定价价、整体体调价都都必须报报集团审审批通过过后才能能执行，个个别单元元调价由由项目总总经理负负责审批批，所有有价格调调整文件件都必须须在集

2、团团运营中中心备案案。第二章定定价相关关指标口口径规定定一、项目整整盘目标标价格：项目整整盘目标标价格是是指在项项目尾盘盘销售清清算后，按按公司定定义的销销售总收收入净额额/总销销售面积积而计算算的值，此此目标价价格是项项目整盘盘的考核核指标之之一，分分住宅、商商铺、写写字楼与与车位。二、项目单单元最低低价：各各项目在在制订价价格分布布体系时时规定的的每套单单元最低低价，以以不低于于集团运运营中心心出具的的项目完完全单位位成本为为准则，否否则由当当事人承承担相应应责任。三、项目年年度目标标价：项项目年度度的销售售总合约约净额/总销售售面积的的值。此此价格是是项目年年度的考考核指标标之一，分分住

3、宅、商商铺、写写字楼与与车位，其其中车位位按照销销售总合合约净额额/销售售车位个个数计算算。四、楼座实实收均价价：项目目公司定定价人员员在制定定楼座销销售价格格表时的的依据，在在年初与与项目年年度目标标价同时时编制，集集团据此此基准价价对各项项目的年年度目标标价完成成情况进进行修正正考核。第三章年年度目标标定价一、年度目目标定价价工作流流程项目公司项目公司提交下一年度的销售工作明细计划集团研发中心/研展部根据营销计划及市场角度提定价建议财务中心/运营中心根据年度财务计划和成本利润提交定价建议集团研发中心/研展部根据营销计划及市场角度提定价建议财务中心/运营中心根据年度财务计划和成本利润提交定价

4、建议销售部确定下一年度项目整体的实收均价确定下一年度的楼宇推售范围及楼座实收均价销售部确定下一年度项目整体的实收均价确定下一年度的楼宇推售范围及楼座实收均价上报修改上报修改研发中心/运营中心/财务中心研发中心/运营中心/财务中心审批、评估、会签修改上报修改上报主管运营/财务副总裁主管运营/财务副总裁审批，会签上报修改上报修改总裁总裁审批，会签运营中心运营中心会签后的计划指标下发作为考核指标二、年度目目标定价价工作的的职责划划分：1、项目公公司职责责：提交下一年年度的销销售工作作明细确定下一年年度项目目整体的的实收均均价确定下一年年度的不不同类型型产品的的推售范范围及其其实收均均价2、集团运运营

5、中心心职责：根据年度年年度利润润指标对对定价提提出修改改意见；向项目公司司下达年年度计划划定价指指标，考考核项目目公司的的执行情情况。3、集团财财务中心心职责：核对销售工工作明细细计划表表中的各各项数据据4、集团研研发中心心职责审核面积计计算图纸纸及面积积计算原原则分析产品特特点和工工程形象象进度情情况；第四章新新推楼盘盘定价一、新推楼楼盘定价价工作程程序1、适用范范围新开发项目目或分期期开发项项目，全全盘楼宇宇定价。2、工作流流程项目公司销售部项目公司销售部开盘前2个月发函给相关部门 销售部根据竞争及市场提出建议方案运营中心/财务中心根据成本利润提出建议研发中心/研发部根据产品和定位提出建议

6、销售部根据竞争及市场提出建议方案运营中心/财务中心根据成本利润提出建议研发中心/研发部根据产品和定位提出建议销售部组织召开定价会议销售部组织召开定价会议确定楼盘整体实收均价及价格体系销售部销售部根据定价会议拟定价报告，包括价格分布图、楼宇价目表及折扣主管运营/财务副总裁主管运营/财务副总裁会签定价报告销售部销售部出具正式价目表及折扣销售副总/总经理确认运营部门/财务部门运营部门/财务部门审核正式价目表及折扣并存档 销售部 销售部下发正式价目表及折扣3、工作职职责项目公司/销售部部向相关部门门发出开开展楼宇宇定价工工作函；提出定价建建议方案案包括成本利利润指标标、产品品自身特特点，当当期需推推售

7、的产产品清单单、工程程形象进进度、成成本、利利润及实实收均价价要求负责提交项项目的定定价系数数及折扣扣、付款款方式负责根据产产品推售售的次序序，确认认面积计计算图纸纸的完整整性、准准确性组织召开定定价会议议确定楼盘整整体实收收均价，确确定楼宇宇推售次次序、范范围及价价格走势势；制定价目表表及折扣扣起草定价报报告研发中心分析市场环环境、比比较竞争争对手价价格、项项目优劣劣势分析析、提出出本楼盘盘的理想想价位；运营中心/财务中中心明确单位成成本所包包括内容容如：开发成成本、建建筑成本本、销售售成本及及利润率率，提出出本楼盘盘的理想想价位；核对价目表表计算结结果是否否有误，核核算折扣扣对实收收均价的

8、的影响主管运营副副总裁、主主管财务务副总裁裁出席定价会会议对各部门在在价格会会议上提提出的建建议作出出指示；批示定价报报告第五章在在售楼盘盘价格调调整一、适用范范围楼宇已经推推售，在在销售过过程中须须对整体体价格作作出调整整。二、工作流流程销售部销售部根据销售现状提出价格调整要求，经公司领导批示后，出具价格调整方案 财务部门会签价格调整方案财务部门会签价格调整方案运营部门会签价格调整方案销售部组织召开定价会议销售部组织召开定价会议重新确定未推楼宇实收均价及价格走势销售部销售部根据定价会议重新拟定价报告，包括价格分布图、楼宇价目表及折扣表主管运营/财务副总裁会签定价报告主管运营/财务副总裁会签定

9、价报告销售部销售部出具正式价目表及付款方式表销售副总/总经理确认运营部门/财务部门运营部门/财务部门审核正式价目表及折扣并存档销售部销售部下发正式价目表及折扣三、工作职职责项目公司1、根据楼楼宇销售售现状，拟拟价格调调整请示示报告，报报主管运运营副总总裁、主主管财务务副总裁裁批示；2、集团领领导同意意调价后后，拟定定价格调调整方案案报运营营中心、财财务中心心审批；3、价格调调整方案案会签完完后组织织定价会会议；根根据定价价会议决决定拟定定价报告告；4、根据批批复后定定价报告告制定价价目表；运营中心1、审批价价格调整整方案；2、参与定定价会议议；3、核对价价目表并并存档财务中心1、审批价价格调整

10、整方案；2、参与定定价会议议；3、核对价价目表并并存档主管运营副副总裁，主主管财务务副总裁裁1、批示价价格调整整请示报报告；2、批示定定价报告告第六章个个别单元元调价一、适用范范围因特殊原因因需对个个别单元元重新定定价，如如个别滞滞销楼宇宇等。二、工作流流程项目公司销售部项目公司销售部拟定个别单元调价请示报告运营部运营部会签价格调整方案项目公司总经理项目公司总经理会签价格调整方案销售部报集团运营中心备案销售部销售部报集团运营中心备案销售部根据批示制定新价格三、工作职职责项目公司拟个别单元元定价报报告，定定价报告告内容包包括：要要求重新新定价的的理由、目目前的销销售价位位、个别别单元的的理想价价

11、位等。根据公司领领导批复复意见制制定个别别单元价价格运营中心/运营部部根据楼盘现现状及市市场情况况提出具具体的定定价建议议；项目公司总总经理批示个别单单元定价价报告第七章折折扣及促促销赠送送审批一、1、售价折折扣所发发生的金金额不得得计入销销售费用用，必须须在年度度目标价价格中进进行消化化。2、各级特特批折扣扣原则上上均不允允许低于于项目单单元最低低价，项项目总经经理为申申请低于于底价折折扣的唯唯一人选选。3、项目公公司销售售经理特特批折扣扣为1、销售售副总特特批折扣扣最高为为2，总总经理特特批折扣扣最高为为5，特特批套数数不得超超过当年年销售总总套数的的5%。4、同一单单元不能能同时享享有两

12、个个（或以以上）领领导特批批折扣，上上一级领领导的特特批折扣扣一旦生生效，下下级领导导的折扣扣将自动动失效。4、项目公公司总经经理特批批折扣不不得与内内部员工工购房折折扣同时时使用。5、经特批批折扣的的单元不不得再作作换名、换换房，否否则取消消原特批批折扣，需需重新进进行申请请。6、除项目目公司销销售副总总、总经经理、集集团副总总裁、总总裁外，其其他人员员均无权权特批折折扣，违违者按造造成公司司经济损损失等额额计扣当当事人奖奖金或工工资，并并进行行行政处罚罚。7、节假日日、阶段段性促销销的折扣扣与优惠惠措施，由由项目公公司自行行安排，报报集团运运营中心心备案。二、1、购房送送物业费费如果与与售

13、价折折扣同时时执行，减减去折扣扣连同物物业费后后的单套套实收单单价不得得低于单单元最低低价。2、物业费费由销售售部报销销售副总总、总经经理审批批，交运运营部门门、财务务部门备备案3、销售部部必须在在月销售售费用计计划中做做出物业业费赠送送计划，同同时在月月度费用用执行情情况登记记表中如如实登记记，销售售部与物物业公司司进行结结算三、1、车位赠赠送由项项目公司司总经理理审批，报报运营部部/运营营中心、财财务部/财务中中心备案案，开盘盘半年内内原则上上不允许许赠送车车位，带带产权车车位赠送送个数不不得超过过本年累累计销售售个数的的5。2、其他形形式不能能折减单单价的优优惠，由由项目销销售副总总、总

14、经经理审批批，报运运营部、财财务部备备案执行行。四、项目总经理理必须严严格控制制给予特特殊客户户项目单单元最低低价的审审批，须须附客户户的有效效身份、职职位证明明文件并并报集团团总裁审审批同意意方可实实施，注注意做好好保密工工作，如如因此引引起市场场价格失失控或投投诉，由由项目总总经理负负全责。五、项目公司必必须将折折扣审批批情况及及集团其其它随后后下发销销售统计计表格按按月上报报集团研研发中心心，运营营中心将将按季度度审计各各项目公公司折扣扣及促销销赠送情情况，如如发现违违规审批批，将等等额扣除除销售经经理、财财务经理理、销售售副总、总总经理工工资及奖奖金。第八章交交楼标准准审批一、成品房、

15、会会所、住住户大堂堂、电梯梯间、走走道的交交楼标准准的设计计与施工工，由研研发中心心牵头组组织进行行方案评评审，研研发中心心及运营营中心共共同签字字后方可可确定。二、任务阶段：由项目目公司组组织研发发中心集集体讨论论后下达达设计、施施工任务务书（含含限额设设计指标标）。项项目公司司设计部部形成设设计要点点（含费费用预算算明细指指标）报报运营中中心审批批，并根根据经审审批后的的设计要要点拿出出设计方方案或委委托设计计单位设设计。三、方案评审：由项目目公司组组织，由由公司领领导、研研发中心心、运营营中心、项项目公司司组成方方案评审审小组，运运营中心心审核方方案是否否符合国国家规范范，选用用材料是是否在集集团中标标产品范范围内，并并有权建建议设计计人员使使用中标标产品，审审核方案案是否突突破限额额范围；项目公公司审核核是否符符合施工工现状；研发中中心会同同运营中中心审核核方案是是否满足足市场及及客户需需求。最最后形成成评审意意见。四、竣工验收：由项目目公