0212金德实业经营计划与绩效管理手册(待修改)

1、PAGE PAGE 59金德实业有有限公司司经营计划与与绩效管管理手册册(20077-01-31讨论论稿)深圳市华盈盈恒信管管理顾问问有限公公司说 明本手册是在在金德德实业绩效效设计方方案和和金德德实业绩绩效管理理制度手册册基础上上，进一一步具体体落实金德德实业绩绩效管理理及其配配套系统统运作，规规范绩效效管理所所应用的制度、流流程、表表单；同同时对金金德项目目组与华华盈恒信信项目组组共同设计计的过程经经验，适用金金德独特特方法和和工具总总结，形成本手册。本手册对金金德绩效效管理的的实施进进行长期期规划，并并提供绩效效管理各各步骤的的应用指南南，适用于于绩效制度度和运作作的解释释和培训训，指导

2、导绩效与激激励、培培训等人力资资源系统统模块的协同推进进与提升升，评估金德德实业绩绩效系统统推行效效果。本手册各章章节经项项目运作作达到合合适时机机，可上上升到公公司制度度层面，以制度规范方式进行规定。金德实业项项目组 李鸿飞、王王建超二七年年三月目 录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc161071263 第一章金金德绩效效管理系系统概述述 PAGEREF _Toc161071263 h 4 HYPERLINK l _Toc16107712664 一、金德实实业面临临的绩效效管理问问题 PAGEREF _Toc161071264 h 4 HYPERLINK l _

3、Toc161071265 二、金德德未来发展对对绩效系系统需求求 PAGEREF _Toc161071265 h 4 HYPERLINK l _Toc161071266 三、以住住绩效系系统接轨轨 PAGEREF _Toc161071266 h 5 HYPERLINK l _Toc161071267 四、绩效效系统设设计思路路 PAGEREF _Toc161071267 h 5 HYPERLINK l _Toc161071268 第二章经经营计划划管理 PAGEREF _Toc161071268 h 15 HYPERLINK l _Toc161071269 一、战略略目标制订 PAGEREF

4、_Toc161071269 h 15 HYPERLINK l _Toc161071270 二、经营营计划编编制 PAGEREF _Toc161071270 h 15 HYPERLINK l _Toc161071271 三、部门门计划模模型建立立 PAGEREF _Toc161071271 h 15 HYPERLINK l _Toc161071272 四、经营营计划考考核与检检查 PAGEREF _Toc161071272 h 15 HYPERLINK l _Toc161071273 五、经营营检讨与与分析 PAGEREF _Toc161071273 h 15 HYPERLINK l _Toc1

5、61071274 第三章日日常管理理 PAGEREF _Toc161071274 h 15 HYPERLINK l _Toc161071275 一、部门门及岗位位职责的的定期调调整 PAGEREF _Toc161071275 h 15 HYPERLINK l _Toc161071276 二、普通通绩效指指标CPPI确定定 PAGEREF _Toc161071276 h 15 HYPERLINK l _Tocc161107112777 三、普通绩绩效指标标CPII的考核核与奖罚罚 PAGEREF _Toc161071277 h 15 HYPERLINK l _Toc161071278 第四章金金

6、德绩效效管理系系统操作作指南 PAGEREF _Toc161071278 h 16 HYPERLINK l _Toc161071279 一、公司司年度目目标达成成策略制制订 PAGEREF _Toc161071279 h 16 HYPERLINK l _Tocc161107112800 二、部门层层面KPPI的制制定和分分解 PAGEREF _Toc161071280 h 16 HYPERLINK l _Toc161071281 三、岗位位KPII的制定定 PAGEREF _Toc161071281 h 17 HYPERLINK l _Toc161071282 四、反馈馈与辅导导 PAGERE

7、F _Toc161071282 h 20 HYPERLINK l _Toc161071283 五、季度度管理述述职评估估 PAGEREF _Toc161071283 h 21 HYPERLINK l _Toc161071284 六、年终终考核与与年终绩绩效评估估 PAGEREF _Toc161071284 h 24 HYPERLINK l _Toc161071285 七、绩效效管理与与薪酬奖奖励 PAGEREF _Toc161071285 h 25 HYPERLINK l _Toc161071286 八、绩效效问题员员工的管管理 PAGEREF _Toc161071286 h 27 HYPER

8、LINK l _Toc161071287 第五章绩绩效结果果在人力力资源管管理中进进一步应应用 PAGEREF _Toc161071287 h 27 HYPERLINK l _Toc161071288 一、培训训体系 PAGEREF _Toc161071288 h 27 HYPERLINK l _Toc161071289 二、培训训体系 PAGEREF _Toc161071289 h 30 HYPERLINK l _Toc161071290 三、薪酬酬回报系系统 PAGEREF _Toc161071290 h 31 HYPERLINK l _Toc161071291 四、职业业生涯设设计 PA

9、GEREF _Toc161071291 h 31 HYPERLINK l _Toc161071292 五、员工工流动 PAGEREF _Toc161071292 h 31 HYPERLINK l _Tooc166107712993 六、组织发发展 PAGEREF _Toc161071293 h 31 HYPERLINK l _Toc161071294 第六章金金德实业业绩效系系统推行行规划 PAGEREF _Toc161071294 h 31 HYPERLINK l _Toc161071295 一、推进进时间表表及阶段段目标 PAGEREF _Toc161071295 h 31 HYPERLI

10、NK l _Toc161071296 二二、可能阻阻碍及措措施 PAGEREF _Toc161071296 h 31 HYPERLINK l _Toc161071297 三、高层层参与及及配合时时间表 PAGEREF _Toc161071297 h 31 HYPERLINK l _Toc161071298 第七章绩绩效管理理系统与与其他管管理系统统协同的的关系 PAGEREF _Toc161071298 h 32 HYPERLINK l _Toc161071299 一、集团团战略管管理 PAGEREF _Toc161071299 h 32 HYPERLINK l _Toc161071300 二

11、、财务务管理 PAGEREF _Toc161071300 h 32 HYPERLINK l _Toc161071301 三、绩效效文化 PAGEREF _Toc161071301 h 32 HYPERLINK l _Toc161071302 四、长期期激励计计划 PAGEREF _Toc161071302 h 32金德绩效管管理系统统概述金德实业面面临的绩绩效管理理问题P93本来意义激励与约束束作用公司每年由由各部门门提出部部门年度度目标报报公司审审核，审审核通过过后就据据此签订订责任书书，而部部门在制制定绩效效考核标标准时，只只按照本本部门的的想法，提提出的是是本部门门能做到到的及当当前必须

12、须做的；更多是是向部门门内看，而而没有向向上看，去去关注公公司的战战略和整整体的经经营绩效效。重奖，金德未来发发展对绩绩效系统统需求方向就是给给企业定定位，按按迈克尔尔波特的的见解,定位就就是战略略的核心心。从这这位老总总的口中中只是一一种实践践中来的的经验总总结，办办企业只只要方向向把握住住了，机机会就把把握住了了，大背背景已经经决定了了这个企企业比较较高的成成功概率率。现实实中常常常可以看看到这样样的现象象：一个个不起眼眼的人一一夜之间间或许就就轻轻松松松成功功了。虽虽然很多多人不理理解，但但从战略略的角度度看，这这才是办办成功企企业的道道路。波波特在这这篇文章章的论述述中，进进一步深深入

13、提出出定位更更应该是是竞争性性战略定定位，我我们对此此的通俗俗理解就就是，办办企业不不是直接接要求自自己痛苦苦地面对对价格战战与不断断深入挖挖潜的成成本压力力，而是是首先应应该建立立自己的的独特的的价值定定位，甚甚至可以以在市场场上把竞竞争对手手逼到不不得不痛痛苦地面面对价格格战与不不断深入入挖潜的的成本压压力之下下，这才才是真正正意义上上的“好和坏坏”吧。所所以，柳柳传志先先生在中中央台节节目中说说：我原原来说管管理三要要素是建建班子、定定战略、带带队伍，现现在我认认定战略略应排在在第一位位。什么是所谓谓的细节节，细节节就是强强调对运运营的管管理，强强调的是是运营效效益。从从这位老老总的口口

14、中知道道他认为为这只决决定盈利利的多少少。从理理论上，波波特认为为运营效效益不是是战略，两两者是有有本质区区别的。现现在浙江江区域集集群经济济下的企企业发展展怎么样样？这个个问题的的回答是是堪忧的的。绝大大多数企企业都处处于分不不清楚运运营效益益和战略略定位的的区别。企企业抓住住了全球球化制造造中心转转移的机机会，依依赖低成成本代工工的方式式快速完完成了原原始积累累。同时时，形成成了一大大批从产产品到运运营完全全雷同的的企业群群，形成成了同质质化低价价竞争的的市场格格局。但但是由于于企业乘乘势而上上的时候候，发展展模式都都是粗放放式的，确确实，从从企业内内来看，还还是有巨巨大的管管理潜力力可以

15、发发掘，可可以以此此获得相相对较高高的运营营效益，不不过随着着企业你你追我赶赶地改善善管理，运运营效益益也通过过价格竞竞争转移移给了采采购方。这这种同质质化办企企业的现现象已经经在日本本企业的的发展历历程上充充分显现现，以至至于日本本企业开开始思考考日本本还有竞竞争力吗吗？。研读波特这这篇文章章以后，针针对一个个以制造造业为服服务对象象的咨询询公司的的总体思思考，变变得越来来越强烈烈，越来来越觉得得这种思思考是极极有价值值的。一一是对于于咨询市市场的现现在与将将来的需需求，思思考咨询询服务的的发展；二是思思考咨询询公司自自己本身身的战略略定位问问题。而而且后者者比前者者更重要要、更全全面并包包

16、含了前前一个思思考的结结果。我们现在提提供的从从培训到到咨询服服务，其其实都是是运营层层面的。培培训改善善管理能能力，从从而改善善绩效；咨询导导入精益益生产、成成本控制制、品质质控制以以及人力力资源绩绩效管理理，以指指标说话话，改善善业绩；采用的的分析方方法与改改善思路路，无论论是麦肯肯锡还是是新华信信，都是是运营绩绩效的改改善层面面，即使使有些以以为是说说战略的的层面，比比如供应应链角度度的外包包、资源源整合等等等其实实还不是是波特认认为的战战略咨询询。现在在企业由由于同质质化竞争争的压力力，开始始越来越越接受生生产咨询询、越来来越重视视基层管管理技能能的培训训，赢在在中层和和细节决决定成败

17、败大行其其道。同同时也要要看到，有有些前瞻瞻性的企企业家思思考的重重点是技技术创新新与品牌牌创新，特特别是政政府从更更为高端端的角度度，提出出产业结结构的调调整与升升级、自自主创新新等等规规划，我我们作为为咨询服服务如何何在理念念上有同同样的高高度，如如何在咨询服务上上找到新新的项目目，这就就是咨询询服务的的发展方方向。传统影像业业的巨无无霸柯达达就曾沉沉陷在成成功而难难以自拔拔。传统统显像的的垄断优优势使它它在数码码时代来来临时显显得优柔柔寡断，一一方面谨谨慎地迈迈开了转转型的步步子，一一方面还还是把增增长点放放在传统统业务的的扩张上上，在中中国市场场看好西西部和第第三、四四线城市市。但是是

18、消费者者接受数数码影像像的热情情和购买买力显然然大大超超出了柯柯达的预预期，CCEO也也只能黯黯然离职职。新任任CEOO宣称将将全面带带领柯达达拥抱数数码时代代，尤其其是发展展网络数数码软件件，但是是这能否否将柯达达带出泥泥潭，赶赶上日韩韩数码影影像发展展的脚步步，仍是是一个未未知数。以住绩效系系统接轨轨TQM指标接轨QC工具绩效系统设设计思路路自上个世纪纪90年年代，平平衡计分分卡引入入中国以以来，我我们还是是能陆陆陆续续听听到中国国企业引引进BSSC失败败的案例例，我们们发现很很大一部部分的原原因是在在操作方方法上，很很多人对对BSCC一知半半解，操操作失误误后把问问题归结结到工具具本身。

19、结合中国国国情的特特点。我我们在为为中国企企业提供供管理咨咨询的服服务中，将将BSCC与MBBO、KKPI、利利益相关关者理论论相融，提提出BSSC实操操的整合合方案，它它包含了了以下55个方面面战略与与绩效管管理方法法的整合合：1.平衡计计分卡（BBSC）包括企业的的任务系系统，战战略目标标与考核核指标、指指标值、行行动计划划，运用用BSCC实现企企业战略略与绩效效管理的的全面结结合。2.利益相相关者理理论（sstakkehooldeer）根据企业及及所在行行业的特特点，从从利益相相关者对对企业的的期望出出发，突突破最初初设计者者提出的的四个维维度的局局限，灵灵活地调调整平衡衡计分卡卡的维度

20、度。3.目标管管理（MMBO） 吸收收MBOO的理论论精髓，鄙鄙弃BSSC对MMBO不不合理的的批判，在在体系设设计中坚坚持绩效效计划、指指导与反反馈、考考核与回回报的四四个循环环，并将将其作为为一个重重要的绩绩效管理理的工具具4.关键业业绩指标标（KPPI考核核 ）保留KPII考核的的合理内内涵，在在部门尤尤其是员员工层面面的计分分卡设计计中不为为BSCC所谓的的维度束束缚，并并采取KKPI+ Pllan（相相结合的的方法，即即受约人人的考核核指标有有KPII和Pllan两两类指标标）。5. 能力力素质管管理（CComppeteencyy Moodell）根据受约人人在能力力素质方方面在计计

21、分卡指指标实现现的差距距，编制制受约人人个人的的学习发发展计划划，为计计分卡指指标实现现提供员员工能力力的保障障。从上面五个个方面的的内容也也许不难难看出，经经过佐佳佳顾问整整合后的的计分卡卡包含了了以下几几个方面面的重点点内涵：1.以战略略为KPPI源头头并强调调其“平衡”的特性性；首先计分卡卡中也有有KPII，计分分卡与KKPI并并不是矛矛盾、对对立的。平平衡计分分卡的战战略地图图分析思思路为我我们收集集公司，乃乃至分解解部门、员员工层面面的KPPI指标标提供的的一个比比较好的的平台；而KPPI价值值树模型型的操作作方法也也为我们们进行战战略地图图的分析析提供了了支持；再次，KKPI指指标

22、检查查与指标标解释等等操作工工具是对对平衡计计分卡的的有效补补充。在在现实中中，我们们完全可可以将这这些操作作方法与与工具整整合在一一起。2.具有行行业、企企业及不不同战略略模式的的适应性性；事实上无论论是平平衡计分分卡、战战略中心心组织还还是战战略地图图都没没有对战战略地图图的维度度设计给给出明确确的操作作方法与与工具。而而利益相相关者计计分卡的的操作思思路为平平衡计分分卡的维维度设计计提供的的理论帮帮助，利利益相关关者计分分卡的核核心思想想是：企企业要想想实现股股东价值值的最大大化，必必须要满满足其利利益相关关者的期期望。因因此作为为绩效指指标的设设定必须须围绕利利益相关关者的期期望，以以

23、及满足足这些期期望的关关键战略略举措而而展开。3.包括绩绩效的持持续改进进循环；尽管国内外外一些平平衡计分分卡的研研究人员员对目标标管理的的方法提提出过质质疑，但但是这并并不能否否认著名名管理大大师彼得得德鲁克克目标管管理的伟伟大贡献献。目标标管理的的精髓实实际上就就是在于于它的绩绩效循环环，即强强调计划划的制定定、绩效效的指导导与反馈馈、考核核评价与与回报，作作为管理理者可以以通过绩绩效循环环的过程程有效地地实现对对其下级级的管理理，帮助助他们不不断提升升绩效从从而达到到完成自自己绩效效目标的的目的。在在现实的的操作中中我们将将平衡计计分卡的的操作融融入到绩绩效管理理的四个个相互联联系、不不

24、断循环环的环节节上。4.注重部部门与员员工层面面责任的的落地；在部门与员员工层面面不为所所谓的“维度苦苦恼”而束缚缚，重点点强调部部门指标标与公司司指标的的“落地”，强调调员工指指标与部部门指标标相互依依存、相相互支持持、相互互影响的的逻辑关关系。通过部门计计分卡与与员工计计分卡的的建立，把把战略执执行的责责任机制制进行层层层分解解、层层层传递。在在管理咨咨询项目目中，为为了确保保计分卡卡真正在在企业里里能够生生根。我我们强调调分步实实施的方方法，通通过有计计划地推推进，逐逐步将“目标与与责任”机制落落实到每每一个部部门，再再落实到到每一个个员工。5.着眼于于员工能能力素质质管理与与目标实实现

25、的匹匹配性。虽然计分卡卡强调人人力资本本的准备备度，并并要求企企业从关关键流程程上通过过建立战战略工作作组群及及能力评评估来完完成人力力资本的的准备，但但是它毕毕竟是从从企业的的维度出出发的。我我们认为为计分卡卡除了着着眼于企企业整体体的人力力资源管管理成果果外，还还应当站站在受约约人，即即员工个个体的维维度来管管理自己己的能力力素质，这这个观点点和目标标管理的的观点是是一致的的。因此此在操作作中，我我们还应应将员工工学习发发展计划划制定纳纳入到计计分卡的的操作之之中，而而学习发发展计划划则和能能力素质质模型的的建设有有着十分分紧密的的逻辑关关系。第一条 实施绩绩效管理理的目的的1、建立金金德

26、实业业公司以以战略为为导向的的绩效系系统，使使实际经经营管理理行为与与公司的的战略目目标统一一，员工工绩效与与组织绩绩效统一一，保证证公司发发展战略略的执行行，推动动公司赢赢得竞争争。2、实施工工作绩效效与能力力、行为为相结合合考核方方式，鼓鼓励员工工培养在在本职位位上的管管理或专专业能力力，（专专业技能能考评另另行规定定）。3、通过上上级与员员工之间间就工作作职责和和提高工工作绩效效问题所所作的持持续的双双向沟通通，帮助助主管和和员工不不断提高高工作质质量，促促进员工工发展，确确保个人人、部门门和公司司绩效目目标的实实现。4、指导和和规范公公司考核核管理体体系的运运作，激激励员工工持续地地主

27、动高高效、创创造性地地达成目目标，实实现人力力资源管管理的目目标。第二条 本制度度适用于于金德实实业公司司所有职职位。第二章 绩效管管理的指指导思想想第三条 绩效管管理的原原则1、价值创创造与价价值分配配匹配原原则：体体现公司司的使命命和核心心价值观观，实施施公司的的价值评评价体系系和价值值分配体体系，强强化团队队合作和和共同成成长的精精神。2、战略导导向原则则：突出出战略的的分解与与执行，牵牵引企业业各项经经营活动动始终以以战略为为中心来来展开，以以在考核核的期间间达成战战略及业业绩结果果为依据据，同时时兼顾能能力或者者关键行行为以及及个人态态度对工工作和团团队的价价值贡献献。3、“四公公”

28、原则：即“公正、公公开、公公平、公公道”，执行行公正，过过程公开开，评价价公平，实实施公道道。4、服务与与支持原原则：绩绩效考核核管理综合 考 核手手段必须须服务和和支持企企业目标标的实现现，通过过考核使使合适的的员工正正确地做做正确的的事，帮帮助员工工成长，挖挖掘潜力力；发现现问题，改改进工作作；以优优秀团队队去缔造造优秀成成果。综合 考 核5、组织绩绩效原则则：以提提高公司司整体经经营绩效效和战略略实施为为目标，通通过提高高个人贡贡献影响响企业绩绩效，团团队中所所有人员员都对公公司战略略指标和和部门的的KPII负责，主主管有提提高下属属绩效的的义务，各各个任职职者有提提高直接接相关周周边人

29、员员绩效的的原则。6、动态与与发展原原则：绩绩效考核核保持动动态性和和灵活性性，绩效效标准、实实施标准准将随着着公司和和管理对对象的成成长以及及战略的的变化而而变化；对于人人的评价价，立足足当前和和未来，用用动态发发展的眼眼光评价价考核对对象。第四条、概概念解释释：员一期工为的即目任数质效面情2、绩效考考评：是是以关键键绩效指指标（KKPI）为为主的针针对员工工业绩、能能力、态态度的综综合考核核与评估估。绩效管理系系统第五条 本公司司绩效管管理系统统是在企企业整体体战略指指导下，系系统化地地管理企企业绩效效，以创创造组织织高绩效效，加速速企业发发展及战战略实现现为目标标的绩效效管理系系统。战略

30、规划战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果应用分配和激励第六条 战略规划划是企业业管理的的关键环环节，它它明确了了企业的的发展方方向和资资源配置置，由总总经办负负责进行行公司战战略规划划，并指指导部门门战略规规划的制制定、经经审批后后负责督督导战略略规划的的落实及及宣传使使命追求求。第七条 由绩效效薪酬委委员会结结合公司司的战略略方针确确定制定定经营管管理目标标与计划划，确定定公司的的计划和和KPII指标体体系。第八条 绩效薪薪酬委员员会依靠靠绩效报报告、绩绩效指标标进行公公司整体体绩效监监控，关关注绩效效变动状状况，动动态协调调工作关关系，及及时提供供关键资资源和重重点支持持，保

31、证证公司战战略的实实施和公公司决策策支持。第九条 绩效考考核是公公司人力力资源管管理和战战略管理理中的纽纽带，是是现代人人力资源源管理的的关键环环节。当当公司经经营战略略及计划划目标通通过层层层分解，落落实到具具体员工工，转化化为员工工绩效目目标；通通过绩效效考核加加以调控控，保证证组织目目标的实实现。组织现况分析组织现况分析SWOT矩阵分析中长期目标分析拟定目标体系设定O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力员工素质T/W矩阵分析体质强化策略年度目标拟定部门目标岗位目标人员配置高层愿景企业文化调查行动规划员工素质、发展愿望调查企业成长潜力分析年度培训规划经营检讨目标执行与调整计入职

32、资格考评岗位编制训全面预算编制担当工作执行工作完成工作绩效考核能力评估态度评估业绩考核目标修正绩效工资年终总结奖金其奖他励调配晋升提薪培训发计展划目标检查及结果应用什么是绩效效管理？绩效管理是是员工管管理和发发展的基基本工具具，是沟沟通和促促进公司司战略实实施的流流程。金金德实业业将建立立的绩效效管理系系统是一一个以KKPI为为核心的的绩效管管理系统统，是包包括“绩效与与发展计计划”、“持续反反馈与辅辅导”“定期期考核评评审”以及“年终业业绩评估估”的周期期性循环环过程。：员一期工为的即目任数质效面情2、关键绩绩效指标标KPII： 3、普通绩绩效指标标CPII4、绩效考考评：是是以关键键绩效指

33、指标（KKPI）为为主的针针对员工工业绩、能能力、态态度的综综合考核核与评估估。5、目标6、目标管管理7、经营检检讨8、金德绩效管管理的目目的 逐步步建立金金德实业业公司以以战略为为导向的的绩效系系统，使使实际经经营管理理行为与与公司的的战略目目标统一一，员工工绩效与与组织绩绩效统一一，保证证公司发发展战略略的执行行，推动动公司赢赢得竞争争。（目目前阶段段重点在在于帮助助金德实实业建立立起目标标管理机机制：将将员工个个人目标标和部门门、公司司目标相相联系，促促进公司司整体目目标的实实现。） 实施施工作绩绩效与能能力、行行为相结结合考核核方式，鼓鼓励员工工培养在在本职位位上的管管理或专专业能力力

34、，（专专业技能能考评另另行规定定），奖奖励员工工为公司司做出贡贡献，使使员工获获得工作作成就感感以激励励和留住住优秀员员工。 通过过上级与与员工之之间就工工作职责责和提高高工作绩绩效问题题所作的的持续的的双向沟沟通，帮帮助主管管和员工工不断提提高工作作质量，促促进员工工发展，确确保个人人、部门门和公司司绩效目目标的实实现。 推动动管理制制度化，提提高公司司和个人人的工作作效率，优优化资源源配置，吸吸引和留留住公司司所需的的人； 提高公公司的整整体管理理水平；建立高高效的企企业团队队，为员员工提供供发展 机机会和空空间，增增强企业业的市场场竞争力力。绩效管理体体系的适适用范围围公司全部部职位绩效

35、管理体体系的角角色所有员工 对自己己的绩效效和发展展负责，并并寻求做做出更大大贡献的的机会 积极配合合公司绩绩效推进进，提高个个人工作作绩效 中层管理 同下属进行行一对一一的会谈谈，讨论论并帮助助下属制定定绩效和和发人 员 展展目标 对下属属提供持持续的绩绩效反馈馈与辅导导 定期进进行公司司的绩效效考核，按按时参加加季度总总结述职职高管人员 制订战略略目标、公司发展规划明确公司司年度经经营重点点绩效薪酬 解释战战略目标标，经营营重点和和绩效衡衡量的标标准委员会 负责考考核指标标的设计计和核准准，对考考核结果果进行审审核、裁裁决负责绩效效系统的的推进和和进一步步深入人力资源部部 组织、维维护、保

36、保障绩效效系统运运行 开展绩绩效管理理培训，确确保所有有员工对对绩效管管理系统统有明确确的认识识 保存绩效效的信息息，同管管理人员员和主管管人员进进行交流流 确保公公司的绩绩效工资资、奖励励性加薪薪和提升升决定是是公正统统一的，确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致绩效管理系系统如何何运行？金德实业绩绩效管理理是一个个设定目目标，进进行跟踪踪评估，并并进行实实时改进进的循环环流程。在在金德实实业公司司，绩效效管理系系统包括括四个主主要步骤骤：目标标及绩效效计划制制订、定期跟跟踪考核核、持续的的反馈与与辅导，以以及年度度经营绩绩效改进进。每年，在设设定部门门和个人人目标之之前，公公司高层层先

37、设定定公司目目标及工工作重点点。这是是连接各各项经营营活动与与经营目目标的第第一步。公公司目标标确定之之后，高高层指导导部门经经理将公公司的目目标分解解到各个个部门。公司目标（包包括部门门目标）一一旦确定定，在高高层充分分地与各各阶层员员工沟通通后，员员工将从从个人工工作出发发来思考考如何为为公司和和部门目目标的实实现做出出自己的的贡献，明明确自己己在其中中所扮演演的角色色，并制制定详细细的行动动计划以以实现期期望的结结果。通过持续不不断的反反馈，辅辅导及月月度/季季度/年年中定期期跟踪考考核，确确保员工工按正确确的轨道道有效地地实现预预期目标标，督促促员工提提高能力力。在跟跟踪评审审时可根根

38、据需要要（如：公司经经营目标标调整或或经营环环境改变变，国家家有关政政策的改改变等），对对年初制制定的公公司目标标体系进行行相应的的调整。在年末，将将有一个个正式的的绩效评评估来检检查员工工每个既既定目标标的实现现程度，同同时明确确下一绩绩效周期期需要改改进的领领域。评评估主要要侧重于于员工的的发展。评评估结果果可作为为决定薪薪酬、员员工培训训及发展展方向以以及人员员调配、流流动或退退出的依依据。达成共识高层沟通企业的重点与目标明确要求经理根据公司目标明确个人及团队绩效目标提高能力经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和绩效奖励认可对员工的绩效给予奖励与认可以激发积极性，提高敬

39、业程度金德实业公公司绩效效管理体体系具体体如下图图所示：达成共识高层沟通企业的重点与目标明确要求经理根据公司目标明确个人及团队绩效目标提高能力经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和绩效奖励认可对员工的绩效给予奖励与认可以激发积极性，提高敬业程度金德实业绩绩效管理理循环流程程绩效管理程程序中的的角色与与职责 第一步：人人力资源源部通知知所有主主管和员员工进行行本年度度绩效评评估与下下年计划划十月人力资源部部发出的的通知应应：说明绩效评评估与计计划的目目的与指指导方针针；设定明确的的日期：过去一年的的绩效评评估日期期；公司及部门门新年度度目标传传达时间间；新的一年的的绩效与与发展

40、计计划的时时间； 绩效评评估培训训安排； 说明具具体的归归档与管管理事宜宜。第二步：公公司与部部门传达达各自目目标十一月高层管理层层：准备召开管管理会议议，明确确公司下年度目目标，高层管理用用各种手手段向所所有员工工传达公公司下年年度目标标与重点点。绩效薪酬委委员会（简称委员会）：制定公司层层面考核核指标制定、核定定各部门门关键指指标及数数值部门主管制定部门目目标与计计划；接受委员会会审核部门主管向向部门内内所有员员工传达达并确定定新的一一年部门门目标。第三步：部部门主管管准备过过去一年年的绩效效评估与与下一年年的绩效效与发展展计划十一月上旬旬主管应该：准备评估员员工在过过去一年年中目标标的完

41、成成状况（回回顾员工工绩效表表现记录录）；根据公司/部门/单位的的目标、工工作职责责和员工工在过去去一年的的实际绩绩效来准准备本部门工作作总结未来职位设设计及工工作安排排职位KPII设计员工应该：评估自己过过去一年年目标的的实现情情况，并并做出初初步评分分；根据公司/部门/单位目目标与工工作职责责及过去去一年的的实际绩绩效，思思考提高高个人绩绩效的方法和途途径：绩效薪酬委委员会：审核各职位位KPII、权重重及数值值第四步：主主管员工工就员工工过去一一年的绩绩效评估估与下一一年的绩绩效计划划进行单单独会谈谈十一月下旬旬主管应该：就员工目标标的实现现情况与与员工进进行双向向式交流流；汇总员工上上一

42、年度度评分，评价员工发展状况；评估员工的的核心能能力水平平；就员工新年年度的目目标与员员工进行行双向式式交流并并最终确确定目标标，通过过为各目目标评定定不同的的权重来来确定个个人绩效效的相对对重要性性。员工应该：介绍并与主主管讨论论自身在在过去一一年目标标实现情情况的自自我评估估结果；评估自己的的核心能能力水平平；与主管讨论论所需改改进之处处；介绍自身下下一年度度的目标标，与主主管探讨讨并最终终确定这这些目标标；签署评估表表格并发发表意见见。第五步：为为员工设立立下一年年度的目目标十二月上旬旬主管应该：签署本部门门绩效计计划表组织填写本本部门各各职位绩绩效计划划表签署员工下下一年度度绩效与与发

43、展计计划表格格。员工应该：根据与主管管所进行行讨论的的结果来来修改目目标；签署绩效与与发展计计划表格格。第六步：月月度绩效效评估每月上旬主管应该：根据实际数数据对员员工KPPI工作作业绩进进行评定定；对需其他部部门提供供的考核核数据进行行确认向人力资源源部门提提交员工工绩效评评估结果果。员工应该：保留一份绩绩效计划划表，并并针对指指标提高高个人工工作业绩绩设立个人年年度发展展计划。每月上旬人力资源部部门应该该：组织KPII数据收收集汇总绩效评评估结果果；发现问题及及原因，协协调解决决，特别别是当员员工不同同意评估估结果时时；提供发展与与培训支支持；将绩效结果果与其他他人力资资源项目目挂钩；汇总

44、分析影影响绩效效的因素素，拟定定支持性性计划；第七步：管管理人员员中期述述职绩效效评估每季度最末末月中旬旬人力资源部部门应该该：通知进行季季度绩效效评估（包包括时间间、要求求等）。完成部门KKPI数数据收集集每季度最末末月中旬旬各部门负责责人依次次汇报：目标达成成情况（量量化指标标、完成成情况）主要业绩绩行为分分析（成成功事项项分析、提提炼经验验）主要问题题分析（失失败事例例分析）绩效改进进要点与与措施能力提升升要点及及方法要求得到到的支持持与帮助助目标调整整及新目目标的确确定委员会：对照部门绩绩效计划划表格中中的KPPI指标标来评估估部门的绩绩效。讨论绩效指指标完成成情况，检检讨公司司目标及

45、及标准设设置第八步：高高管年中中述职七月上旬高层管理汇汇报：进行负责领领域状况况全面介介绍和分分析对主要竞争争对手及及市场动动态进行行分析，并并分析本本年度策策略执行行状况本职位KPPI完成成情况董事会：检查战略方方针、经经营计划划执行状状况讨论绩效指指标完成成情况，检检讨公司司目标及及标准设设置第九步：年年终评估估十二月中旬旬高层管理汇汇报：年度经营目目标达成成情况，检检讨公司司经营得得失，提提出新的的经营计计划及目目标设置置对公司董事事会进行行述职报报告董事会：审核本年度度的经营营目标达达成，审审核新的的经营计计划。对照年度绩绩效合约约给予奖奖惩管理人员述述职：最后一季度度述职部门年度绩绩

46、效状况况综合分分析委员会：从年度查看看部门绩绩效改进进状况评估干部能能力发展展情况提出组织设设置建议议提出干部任任免、配配置建议议员工年终评评估：年度综合考考核成绩绩个人发展状状况人力资源部部：查看员工部部门绩效效状况，提出年度奖奖励意见见。员工发展主管管/员工工绩效评评估会谈谈每月上旬主管应该：倾听员工的的意见；针对员工绩绩效和预预期行为为提供积积极型反反馈意见见；帮助明确所所出现的的偏差并并制定矫矫正行动动计划；制定跟踪行行动计划划。员工应该：与主管进行行讨论，明明确所出出现的偏偏差；制定相应的的行动计计划。员工发展持续续反馈与与指导：全年主管应该：营造积极、辅辅助型的的氛围，进进行富有有

47、建设性性的交流流；及时确认员员工所取取得的成成绩；帮助员工明明确所需需改进之之处；就绩效问题题达成共共识；探讨行动计计划；确定后续行行动；记录观察结结果和相相关意见见；提供必要的的帮助。员工应该：主动寻求反反馈意见见；开诚布公地地接受反反馈意见见；与主管就绩绩效问题题和行动动计划达达成共识识；针对所需要要的额外外支持为为主管提提供反馈馈。经营计划管管理战略目标制制订共同目标，没没有目标标是灾难难冲劲没有实施目标难难经营计划编编制部门计划模模型建立立企业在制定定年度营营销计划划中存在在的问题题：1.大部分分计划“空”而“散”，既不不专业也也不全面面，无法法解决营营销的实实际问题题；2.制定年年度

48、营销销计划时时往往是是经验大大于科学学；3.营销计计划中对对细节的的考虑不不全面，导导致“可执行行性”降低；4.营销目目标的制制定大多多是凭个个人推断断，欠缺缺量化根根据，基基本实现现不了；案例：公司司指定了了今年的的目标是是销售额额要提高高30%。该如如何完成成提高330%的的任务？是通过过提高价价格实现现还是通通过提高高销量实实现？如如果是提提高销量量实现，需需要多卖卖多少的的产品？多卖的的产品是是通过深深度发掘掘现有市市场的潜潜力来达达到，还还是通过过新开发发销售区区域达到到？如果果决定是是开发新新的市场场，如何何选择新新的销售售区域？新的销销售区域域，是通通过公司司自己办办，还是是找经

49、销销商来做做？找经经销商做做，这么么多的量量，需要要找多少少个经销销商可以以完成任任务？这这些经销销商如何何找到？针对这这些经销销商给制制定什么么样的渠渠道政策策？如果果是自己己来做，现现有的销销售人员员够不够够，是不不是还需需要招聘聘新的人人员？新新的人员员是不是是还需要要一定时时间的培培训？分分公司或或是办事事处的筹筹建工作作是否能能顺利地地开展？产品在在给区域域销售后后是否需需要配套套的售后后服务工工作？人人员招募募，培训训不少企业在在制定年年度营销销计划时时普遍存存在这样样的问题题：所谓谓的年度度营销计计划就是是销售指指标数字字的制定定，而制制定完这这个指标标的后续续工作没没做计划划，

50、也就就是对于于如何达达到这个个指标，该该怎样做做，需要要分配多多少的资资源，这这些关键键的东西西没有下下文。就就算有些些公司会会做些了了产品策策略、渠渠道策略略、促销销策略、价价格策略略等等策策略之后后，但是是往往这这些所谓谓的策略略和实际际的工作作相脱节节，对于于那些常常年在一一线拼杀杀的区域域经理、销销售经理理来讲，计计划理论论性太强强，没有有针对性性和操作作性。高目标取决决于员工工努力及及能力。方方法经营计划考考核与检检查数据、模型型与预测测经营检讨与与分析年度营销计计划一般般包括公公司总体体的计划划、各个个品牌的的计划以以及各销销售区域域的计划划，制定定总体年年度销售售计划也也就是讨讨

51、论怎么么去设定定全年的的目标。具具体来说说，首先先要进行行以品牌牌研究、战战略发展展规划、各各区域销销售数据据、上年年销售成成本核算算等六大大方面为为基础的的traackiing stuudy，即即品牌跟跟踪研究究。进行行调研之之后就要要制定目目标，目目标最好好体现为为占有率率，也可可以用销销售额和和利润指指标。在在确定目目标多少少的时候候，可以以通过AADP模模型来估估算下一一年销售售能否增增长以及及增长的的来源。即：全年销销售额客户态态度（AA）渠道状状态(DD) 价格指指数(PP) 当量量单位（ssu）。根据这个公公式，可可以算出出上年的的ADPP，然后后估算出出下一年年A、DD、P三三

52、个参数数的增长长率。行行业不同同、企业业不同，三三个量的的变化特特点也不不相同。一一般来说说，在市市场已经经比较稳稳定的情情况下，价价格和渠渠道往往往没什么么变化，主主要看客客户态度度的变化化；对于于新产品品和刚刚刚开始的的企业来来说，渠渠道的增增长潜力力很大，增增长幅度度也会比比较大。但但总的来来说，影影响销售售额的因因素很多多，如员员工态度度、机遇遇等等，因因此一般般都会根根据经验验给出一一个近似似的增长长率，这这个增长长率总是是与公司司总体战战略目标标相对应应的。事事实上，年年度销售售目标往往往都是是从战略略目标推推出来的的，计算算主要用用于研究究实现目目标的方方法。以一个生产产杀菌产产

53、品的日日化企业业为例，在在其产品品刚上市市的时候候，D值值只有对对手的11/100，一年年中需要要把一半半的精力力放在这这方面；客户指指数只有有4左左右，其其竞争对对手却有有20%-255%。于于是企业业将目标标定为AA增长11倍，DD增长44倍，即即销售额额增长55-6倍倍。而对对于一个个成熟的的企业来来说，要要达到这这样的增增长幅度度难度就就很大了了。日常管理部门及岗位位职责的的定期调调整普通绩效指指标CPPI确定定普通绩效指指标CPPI的考考核与奖奖罚金德绩效管管理系统统操作指指南公司年度目目标达成成策略制制订二十世纪以以来，在在全世界界企业管管理的实实践中，越越来越多多的企业业高级经经

54、理开始始重视公公司的绩绩效考核核，但是是在平衡衡计分卡卡发明之之前，几几乎全世世界的企企业都采采取单一一的财务务性考核核，各种种财务性性的指标标成为当当时企业业经营成成功与否否的唯一一评判标标准。然而越来越越多企业业高级经经理们已已经认识识到：即即使最好好的财务务体系也也无法涵涵盖绩效效的全部部动态特特点，很很多企业业开始对对只依靠靠财务指指标对绩绩效进行行考核的的合理性性提出质质疑，他他们开始始意识到到传统的的财务性性考核具具有以下下几个方方面的缺缺陷： 财务务指标仅仅能够衡衡量过去去经营活活动的结结果，却却无法评评估未来来的绩效效表现，容容易误导导企业未未来发展展方向； 当财财务指标标为企

55、业业绩效评评估的唯唯一指标标时，容容易使经经营者过过分注重重短期财财务结果果。在相相当程度度上，也也使得经经营者变变得急功功近利，有有强烈动动机操纵纵报表上上的数字字，而不不愿就企企业长期期策略目目标进行行资本投投资，因因为这些些并不利利于短期期盈余的的表现； 由于于不重视视非财务务性指标标(如服服务或品品质)的的评估，致致使企业业竞争力力下降，原原本强劲劲的财务务数字有有可能逐逐渐恶化化； 片面面的指标标收集，难难以推动动整体绩绩效的改改善。财务指标的的局限性性要求必必须用一一种全面面的观点点来代替替任何具具体的、短短期的衡衡量尺度度，这种种全面的的观点就就是使战战略实践践居于管管理体系系的

56、核心心地位，而而财务、质质量、顾顾客、流流程、人人力资源源都是为为其服务务的。1990年年开始，哈哈佛商学学院教授授罗伯特特S卡普兰兰（Rooberrt SS. KKapllan ）和复复兴全球球战略集集团（管管理咨询询公司）总总裁大卫卫P诺顿（DDaviid PP. NNortton），在在总结十十几家绩绩效管理理处于领领先地位位公司经经验的基基础上，向向全世界界开始推推广平衡衡计分卡卡（Baalanncedd SScorrecaard）的的方法。近近十年来来平衡计计分卡在在全球的的管理实实践中得得到了广广泛的运运用，该该方法不不但改变变了传统统的运用用单一财财务指标标进行绩绩效考核核思想，

57、而而且还能能推动企企业自觉觉去建立立实现战战略目标标的管理理系统，在在产品、流流程、顾顾客和市市场开发发等关键键领域使使企业获获得突破破性进展展：首先，作为为战略管管理的工工具，平平衡计分分卡把战战略放在在了你公公司管理理过程的的核心地地位，它它以一种种深刻而而一致的的方法描描述了战战略在你你公司各各个层面面的具体体体现，从从而具有有独特的的贡献和和意义。在在开发战战略计分分卡之前前，管理理人员缺缺乏一套套被普遍遍接受的的、用来来描述战战略的框框架，而而无法描描述的东东西是很很难实施施的。因因此，这这种通过过战略图图和计分分卡来描描述战略略的简单单方法是是一个重重大的突突破。其其次作为为绩效管

58、管理的工工具，平平衡计分分卡克服服了单纯纯利用财财务指标标的局限限。它有有效地克克服了财财务报告告传达的的是已经经呈现的的结果、滞滞后于现现实的指指标，它它能有效效地向你你公司管管理层传传达未来来业绩的的推动要要素是什什么，以以及如何何通过对对客户、内内部运营营、员工工等方面面的投资资来实现现新的股股东价值值。Kaplaan和NNortton发发明的平平衡计分分卡是从从财务、顾顾客、内内部运营营及学习习与发展展等四个个互为关关联维度度（根据据你公司司的实际际需要也也可以是是三个或或五个等等维度）来来平衡定定位和考考核你公公司各个个层次的的绩效水水平：财务维度从财务角度度来看：我们怎怎样满足足股

59、东、满满足投资资者？实实现股东东价值的的最大化化？由此此产生的的第一类类指标即即财务类类绩效指指标，它它们是公公司股东东、投资资者最关关注的反反映公司司绩效的的重要参参数。这这类指标标能全面面、综合合地衡量量经营活活动的最最终成果果、衡量量公司创创造股东东价值的的能力。顾客维度为了满足股股东、满满足投资资者，使使他们获获得令人人鼓舞的的回报，我我们必须须关注于于我们的的利益相相关者顾客，关关注于我我们的市市场表现现。因为为，向顾顾客提供供产品和和服务，满满足顾客客需要，企企业才能能生存。顾顾客关心心时间、质质量、性性能和服服务、成成本，企企业就必必须在这这引起方方面下功功夫，提提高服务务质量、

60、保保证服务务水平、降降低定价价等。从从顾客的的角度给给自己设设定目标标如评价价指标，就就能够保保证企业业的工作作都会有有成效。 内部营运维维度为了满足顾顾客，获获得令人人鼓舞的的市场价价值，从从内部营营运角度度思考：我们应应具有什什么样的的优势？我们必必须擅长长什么？一个企企业不能能样样都都是最好好，但是是它必须须在某些些方面满满足生产产顾客需需要产品品的机能能，在某某些方面面拥有竞竞争优势势，它才才能立足足。把企企业必须须做好的的方面找找出来，把把需要提提高竞争争优势的的方面找找出来，制制定考核核指标，督督促这些些方面越越做越好好，企业业就能炼炼出过硬硬本领。 学习和发展展的维度度为了提升我