企业业绩管理系统的构建

1、企业业绩管理系统的构建宇管理一个初具规模的企业，指导者需要借助一个先进的业绩管理信息系统对整个企业的运行进展适时掌控，这个信息系统会起到一个预警作用，使企业在越来越不确定的经营环境中灵敏应变。只有获得即时的关键信息，才能作出及时的调整与应变措施。因此建立并施行一个企业运作管理系统，使最高管理层得以对整个企业的运作进展实时监控。此外，这一系统决不仅限于对企业的运营进展监管。这一系统的设计有助于促进学习并到达长期的业绩目的。而施行这一系统的人员也必须对存在业绩优劣差异的原因进展分析并提出改进建议。企业管理系统的管理范围不仅限于企业的财务与运营。在监管产量、本钱及周期等消费指标的同时，这一系统还因对

2、人力资源进展平均业绩分析，同时对员工的人均利润与消费率进展跟踪监察。尤其是后一指标对企业的竞争力至关重要。在战略管理程序中，量化评估是不可或缺的。量化评估系统应当确保经理人对企业进展“双中心管理。一方面要保证企业的正常运营。另一方面，在完成阶段经营目的和控制阶段运营本钱的同时，还要关注企业的战略开展。寻找企业成功的原动力企业的评估系统必须有的放矢地选择评估对象。在建立业绩管理系统时，必须牢记两个组织管理法那么。第一个法那么是对评估对象进展管理，第二个是管理层对所希望达成的目的必须采取鼓励，总结与奖励措施。要达成或保持既定目的，三种措施缺一不可。企业的成功可能有很多原因，但是管理层必须找到成功的

3、真正动力。经理人必须确定那些对企业长期业绩产生关键影响的核心因素，给予充分重视，而不要纠缠于外表的和细节性问题。在区分起因与结果时，现金流量就是一个典型例证。现金流动对企业运作来说是至关重要的。但从性质上来看，与其说它是一个根本性因素，不如说是一个结果性因素。现金流量缺乏固然会对企业产生负面影响，但是造成这种结果的原因可能有很多。管理人员要想保证充足的现金供应，就必须深化把握那些从根本上刺激现金流动的因素，而不应当仅仅关注企业的现金状况。建立企业运营规划对企业的运营状况进展规划是经理人的一贯作法。建立了企业业绩管理系统后，经理人就必须对传统的运营规划方式进展改革，把成功的驱动性因素与结果性因素

4、区别对待。例如，运营方案应当以员工的辞职率、消费效率还是满意度为中心？在员工方面，哪些因素是原因，哪些因素是只是结果？在财务方面也是如此，企业管理是以销售量还是以客户的重复购置率为主要指标？确定企业成功真正动力的过程是对经理人团队的另一个挑战。建立企业运营规划就要求经理人必须制定详细的企业运营目的。假如企业的经营目的只是一些无法衡量的空话，建立运营规划就毫无意义了。企业运营规划必须保持平衡，而且经理人员必须以整体的观点进展企业管理。只有这样，企业运营规划才能发挥其价值。无论是财务方面的决策还是非财务方面的决策都会对企业将来的财务状况产生影响。在企业运营中，财务指标并不一定是关键指标。客户与员工

5、的满意度会影响到现金流量。重复购置率的降低也必然会对现金流动产生负面影响。假如企业获得商业成功的动力来自客户满意度，经理人就必须专注于建立客户关系、加强新产品研发、缩短周期、减少客户反响时间、降低本钱和采用最新技术。假如企业成功的动力主要来自员工满意度，就应该积极改善工作环境，最大限度地调发开工才能，并且建立奖励标准机制，对表现出色的人员给予相应的奖励。经理人必须努力确保企业运营规划的重点与企业的开展战略相适应。企业的规划与战略必须准确地把握企业运营中的起因与结果性指标。假如规划或开展战略中出现了严重的缺失与疏漏，就必然会影响到企业的整合增效，因此阻碍企业的开展。确立企业运营指标经理人需要建立

6、一个企业运营指标系统，对所有企业成功的关键因素进展监控。这一指标系统必须非常准确，随时反映出各种关键因素的即时状态，例如新产品开发、总体周期和客户关系指数。同时，对指标系统还要进展合理安排，使得经理人的监控更加简便。假如企业获得成功的关键在于新产品的研发，那么在企业的目的和开展战略中就必须表达出对新产品研发的重视。美国3公司的开展目的中方案，如今尚未面世的新产品销售将占将来四年的销售总量的30%。3公司可以据此建立其新产品研发指标，监视企业为到达目的而努力。通过这一指标可以监视产品的研发率与投产率，以及新产品的收益、利润与投资回报率。信息技术在促进企业运营指标系统的操作性上起着重要的作用。通常安装在企业计算机网络上的规划软件可以使企业全体经理人针对某一个问题进展讨论和研究。例如，假如客户对企业的满意度降低，销售、消费和产品研发部门的人员都会得到同样的信息，因此可以共同努力解决问题。设计企业业绩管理系统的目的是促进对企业战略开展的监视与控制。但是，同其它一切经营措施一样，一旦利用得不合理，就会给企业带来灾难。企业必须全力，防止业绩管理系统成为官僚主义和数字教条主义的工具。假如真的出现这种情况，与其让严格的系统受到负面的使用，还不如只采用一套宽松的管理系统为好。企业的战略监视与控制必须明确影响企业开展的关键性因素。同时，必须使企业中所有员工理解这些关键因素对