不同承包模式下的工程成本管理与控制

1、不同承包模式下的工程成本管理与控制摘要：建筑业是国民经济的重要组成部分,建筑工程的产品也于社会大众息息相 关。随着经济体制改革的深入发展，市场竞争日趋激烈，施工企业能否在竞争中 取胜，关键在于企业如何在不同承包模式下进行有效管理和控制工程成本。而同 时合理地科学地管理和控制工程成本才是企业实力的体现，同时也来源于企业完 成的工程项目，能否取得较好的盈利，发展和壮大企业。关键词：工程成本；管理；控制前言：随着经济体制改革的深入发展，市场竞争日趋激烈，工程承包价格走向低迷 企业成本较高，结算微利润甚至亏损，直接影响到企业的生存与发展，如何应用 在不同的工程承包模式下，根据工程项目供应链也呈现出不同

2、的特征来进行合理 地科学地进行管理工程成本。工程项目成本控制的目的是，在满足质量工期要求 下，通过成本管理的各种手段促成施工项目成本的不断降低，尽可能地达到成本 计划的目标，以便实现最低的费用支出。一、简述不同承包模式的内容DBB、EPC、BOT 和 PPP 四种不同的工程承包模式,对这几种不同的工程承包 模式进行比较,对不同模式下项目供应链中的利益相关方进行识别,对他们在项目 供应链中扮演的角色进行研究,对各利益相关方的利益需求进行判断,对利益相关 方的行为进行分析,并用 Any logic 软件对利益相关方行为进行仿真描述,分辨出相 关者间权责利的关系,找出项目参与方的决策空间,寻找最优的

3、行为模式,促使项目 顺利进行,实现各利益相关方双赢或多赢。二、加强工程成本管理与控制的重要性 建设工程项目成本控制，就是在满足项目合理的质量标准的前提下在投资决 策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设项目实施阶段，把建设工程项目成 本的发生控制在批准的限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的 实现，力求在各个建设项目中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益 和社会效益。工程成本管理的基本内容就是合理确定和有效控制工程成本。工程 建设是一项复杂的系统工程，如何在确保建设工期和工程质量的前提下，合理控 制工程成本，是基本建设一个永恒的主题。三、工程成本管理中存在的问题 工程成本管

4、理的关键是合理确定和有效控制成本。目前，施工企业的工程成 本管理主要存在三个方面的问题。一是在投标阶段，制定投标战略定位不准，不能准确把握成本的合理性，恶 性竞标，或为追求高利润，报价过高，最终在激烈的竞争不能中标；或为了中标 而一味地压低报价，致使施工企业低于成本价中标，造成严重亏损。二是在合同签订过程中，对合同价款调整的范围、程序、计算依据和设计变 更、现场签证及材料价格的签发、确认等约定不明确。对于合同执行过程中可能 出现的风险分析不足，不能事先提出解决的措施，合理规避风险。三是在项目实施过程中，不能对工程项目成本进行事前预测，实现被动控制 为主动控制；不注意成本的动态管理，抓不住成本控

5、制的关键，造成企业入不敷 出，使经营管理面临困境。四、加强工程成本管理与控制的对策4.1 招投标过程中工程成本管理在工程前期对工程概况、工程施工条件、投资额、投资资金到位率、工程付 款、工程风险等情况作具体分析后，确定是否参与投标。确定参与工程投标后， 必须重点把握以下几个过程：4.2 项目实施过程中工程成本管理4.2.1 项目实施过程中实行全面成本管理与控制（1）“成本效益”原则。进行成本控制所带来的经济效益，必须大于为了进 行成本控制所付出的代价，这才能为企业增加效益，这就是成本控制的“成本效 益”原则。（2）具体问题具体分析的原则。在进行成本控制时，还需要遵循具体问题 具体分析的原则。建

6、筑业是一个相当特殊的产品，没有相同的成本，也没有同等 的管理，所以成本管理与控制系统必须个别化，适合特定企业、部门、岗位和成 本项目的实际情况，不断完善和吸取别人的成功经验，不是完全照搬别人成功的 经验。（3）领导重视和全员参与的原则。在进行成本控制时，如果单位领导不够 重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。4.2.2 加强成本控制管理的措施（1）加强项目部对施工项目成本核算意识，建立和完善项目成本核算的管 理体制。在“两制”建设中，项目成本核算制是项目成本管理的依据和基础。由公 司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，定期或不定期学习、交流、考 核并竞争上岗，建立健康

7、有序的施工成本管理与核算工作网络程序。（2）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作 责任感。管理人员都应自觉认真学习和严格贯彻执行施工成本控制与核算制度。 成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的资料及手续要及时完善，并上 报审核。同时，全面提高核算员的技术业务素质。（3）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同。项目成本的管理，要先抓 好预测预控。签订合同后，及时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施 工任务单和所需机械台班，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算 出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。（4）选择、使用好劳务

8、分承包方，激励、用活企业操作层。为了满足项目 的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，并建立相对稳定而又定期考核的动 态管理的合格劳务分包方。加强劳务资金的集中管理。项目部每月对劳务队伍的 已完工作量进行核算，并及时汇总上报，施工管理部门及时核定。工程发生变更 的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。（5）加强材料管理。材料成本非常重要，如果忽视材料管理，项目成本管 理就无从谈起。首先，施工预算编制材料需求量计划，同时是项目部对操作层限 额领料的依据。如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因， 如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用。（6）施工现场机械设备使用管理。施

9、工机械设备也是项目成本目标实现的 重要环节之一。要始终保证机械在使用中处于良好状态，减少闲置和损坏。结合 工程量、施工方法及进度要求和工程特点，先确定主要机械设备的机种和规格， 而后配以辅助机械，使机械效能得到充分发挥。还要对机械设备实行“三定”制度 （定机、定人、定岗）。这样才能保证机械的正常运转和合理使用，有效地控制 机械设备费用成本。工程成本的管理与控制，必须涵盖全过程，即从项目决策阶段开始，包括设 计阶段和实施阶段，以及竣工验收阶段。虽然在不同阶段成本管理与控制的重点 和作用是完全不相同的，对工程成本的影响程度也不一样，但是任何阶段都不应 忽略。通过对各阶段的工程成本进行分析研究比较，合理确定各阶段人、财、物 的使用，力求将项目的成本控制在科学合理的范围之内，以求取得最好的投资效 益和社会效益。5 结语总之，工程成本的管理与控制是一个复杂的过程，企业一定要意识到加强工 程