r1tov4juev6图文并茂的人力资源管理学f附实战手册

1、图文并茂的人力资源管管理学(附:人力力资源管管理在企企业的企企业运用用实战手手册)第一章:人人力资源源管理概概论“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 微软公司CEO比尔盖茨【案例】香格里拉，一一个耳熟熟能详的的名字。从从19771年新新加坡第第一间香香格里拉拉酒店开开始，香香格里拉拉不断向向国际迈迈进；以以香港为为大本营营，今天天的香格格里拉已已成为亚亚洲地区区最大的的豪华酒酒店集团团。以下下是深圳圳香格里里拉大酒酒店总经经理王德德贤接受受深圳商商报记者者的采访访。问：香格里里拉始终终提倡要要创造一一个既有有利于员员工事业业发展，又又有助于于实现他他们个

2、人人生活目目标的环环境，您您是如何何帮助员员工发展展的？答：酒店业业是一门门有关人人的生意意，我们们要充分分照顾的的是我们们的客人人、员工工和经营营伙伴。以以人为本本，以客客为先，公公平、公公正和透透明的管管理是我我的原则则。在香香格里拉拉，大家家都是领领导者。即即使不领领导别人人，也在在领导自自己。我们深知员员工是酒酒店最重重要的资资产，是我们们的内部部客人，因为只只有快乐乐的员工工才能有有满意的的客人。集集团建立立员工发发展机制制并开展展各种活活动，争争取成为为备受拥拥戴的雇雇主。如如人才本本地化、内内部招聘聘、员工工进行跨跨部门/跨酒店店培训、员员工授权权体系、有有效的工工作表现现评估系

3、系统及接接班人计计划，等等等，将将酒店的的事业与与个人的的发展更更紧密地地联系在在一起。我们还不断断培养本本地员工工，一则则我们确确信本地地人才的的能力，再再则我们们重视与与日俱增增的国内内客人，并并希望通通过本土土化的服服务吸引引更多的的本地客客人。我我们对于于国内市市场紧锣锣密鼓的的拓展工工作更充充分的说说明了我我们对国国内客人人这一巨巨大市场场的重视视。王德贤，出出生于119600年，新新加坡国国籍。在在香格里里拉工作作21年，曾曾就职于于全球多多处香格格里拉酒酒店，从从礼宾部部服务员员到前厅厅部经理理到房务务总监直直到总经经理，担担任过多多种职务务。由此可见：1. 人力力资源被被当作企

4、企业的一一项资产产来进行行管理，而而不仅仅仅是流动动的工具具。2. 人力力资源作作为企业业保持长长久的竞竞争优势势的一种种战略性性资源，能能够比其其它的竞竞争手段段更为有有效，因因为它的的管理实实践是非非常难以以看见和和难以模模仿的。 3. 除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应该特别关注企业文化对员工的影响，隐含的文化网络和系统对员工往往有着更深层的影响。在企业不断断提高竞竞争力和和努力完完成各种种使命的的过程中中，人力力资源管管理起着着至关重重要的作作用。以以上案例例是具有有典型的的服务业业行人力力资源管管理案例例。它说说明：香香格里拉拉酒店的的人力资资源管理理理念是是视“员工

5、是是酒店最最重要的的资产”，承认认提供让让顾客满满意的服服务来自自于“快乐的的员工”。酒店店本身是是不会带带来财富富，只有有通过酒酒店的灵灵魂也是是最宝贵贵的资产产“员工”提供人人性化的的服务才才能实现现价值。 “只有让员工始终快乐”，酒店的高附加价值才源源不断的创造出来。其实，人性化的人力资源管理这才是香格里拉在经营中的竞争优势。3.1.11 人人力资源源发展回回顾目前国内耳耳熟能详详的人力力资源管管理，其其实是个个很美国国化的概概念，从从理论构构架到技技术方法法，从高高校教材材到培训训讲义，从从咨询机机构到专专业人士士，主流流派是一一色的“美式”。面对对民营企企业的管管理幼稚稚和国有有企业

6、的的管理僵僵化，人人们呼唤唤新的管管理理论论。人是是管理的的核心，而而中国企企业人的的问题又又如此突突出，促促使中国国企业强强烈关注注人的管管理；但但旧的人人事管理理理论服服务与党党政管理理，难以以适应中中国企业业的发展展要求。美美国经济济的领先先优势、美美国文化化的强势势地位以以及美国国企业的的成功案案例，让让苦苦探探求管理理之道的的中国各各界心悦悦诚服。与与此同时时，美国国人力资资源管理理“水到渠渠成”地流入入中国。人力资源管管理理论论在美国国兴起是是20世纪纪80、90年代代的事。20世纪80年代日本经济的迅猛崛起，对美国形成巨大的冲击。美国管理学者通过深入分析日本以及全球绩优企业，发现

7、了人和文化等软要素的硬作用。高科技企业的高速成长、实证了人的极端重要性。经济学家对人力资本以及行为学派对组织行为的研究，有力推动了美国人力资源管理理论的发展。这种理论建立在工业文明和美国文化基础之上，继承和延续了美国企业人事管理的精神内核：物质主义、组织至上和效率导向，而所谓对人的重视带有鲜明的功利色彩。一句话，人是管理的对象而不是主体。3.1.22 中中国人力力资源管管理发展展与现状状在西方打造造工业文文明之时时，中国国正坚守守着曾有有过辉煌煌历史的的农业文文明。在在传统与与先进、封封闭与开开放、保保守与革革命之间间，中国国苦苦探探索生存存与发展展之路。近近20年来来，中国国加快改改革开放放

8、进程，致致力于探探求适合合本国的的经济发发展模式式，从计计划经济济到有计计划的商商品经济济，再到到社会主主义市场场经济。与与此同时时，中国国企业从从国营到到国有(民营)，再向向国际企企业演进进。人与与组织的的关系以以及对人人的管理理随之不不断发生生深刻变变化，从从政府人人事管理理到企业业人事管管理，再再到人力力资源管管理。由由于中国国经济处处于典型型的转轨轨期，因因而中国国企业及及其人力力资源管管理形态态就呈现现出复杂杂、多元元和过渡渡的特点点。计划经济时时期，国国家直接接经营企企业，政政府直接接管理企企业甚至至于个人人。国营营企业是是国家经经济布局局中的棋棋子，没没有自主主权，其其使命就就是

9、执行行国家计计划和政政府政策策，企业业中人与与组织关关系的实实质是人人与国家家和政府府的关系系，面对对强有力力的国家家和政府府，人只只能成为为“螺丝钉钉”，在另另一个极极端上，人人所拥有有的国家家身份和和所感受受的国家家意识，赋赋予其强强烈的主主人翁责责任感。政政府人事事管理的的特点，一一是按政政府管理理模式管管理企业业，二是是政府制制定企业业人事管管理政策策和制度度。这种种模式适适用于特特定历史史时期的的要求，有有效地支支持国家家工业化化战略；但也埋埋下了平平均主义义和效率率低下的的种子。从有计划的的商品经经济到社社会主义义市场经经济，所所有权和和经营权权分离，国国家不再再直接经经营企业业；

10、政企企分开，政政府也不不再直接接管理企企业。国国家以宏宏观手段段调控，政政府以产产业政策策引导，国国有企业业则面向向市场自自主运营营和管理理。人与与组织的的关系，必必将从人人与“政府化化”组织的的关系向向人与“市场化化”组织的的关系转转变，但但这是一一个痛苦苦的变革革过程。“经济承包责任制”、“砸三铁”、“三项制度改革”，政府推出的种种人事改革举措，无非想重塑人与组织的关系，打造现代企业。在此背景下，国有企业自身也在重新审视原有人事管理模式，不断调整或创新管理方法和管理制度。直面外资企业和新兴民营企业的竞争，国有企业越来越需要新的人力资源管理理论和方法。与国有企业业并存的的是外资资企业和和民营

11、企企业。外外资企业业进入中中国，虽虽然管理理方面不不得不做做些本土土化，但但从本质质上是全全盘照搬搬的，企企业追求求利益最最大化，人人与组织织的关系系就是人人力资源源(或资资源)投投入与经经济回报报的关系系；人力力资源管管理沿用用国外总总部模式式，具有有鲜明的的本国文文化特征征。民营营企业一一出生就就是市场场化的，从从单纯追追逐利润润到承担担社会责责任再到到追求事事业理想想，逐渐渐走向成成熟。从从人的管管理方面面，民营营企业发发现，国国营企业业养懒人人的老模模式肯定定不行，为为老板打打工挣钱钱的模式式难以支支持长久久发展，外外资企业业的模式式又不太太适合中中国的特特点。于于是，一一批优秀秀的民

12、营营企业边边实践边边思考，在在同外企企的竞争争与合作作中学习习，融会会贯通，创创新适合合自身发发展的人人力资源源管理体体系。3.1.33 全全球人力力资源管管理趋势势 保留关键键人才对对于现今今的管理理者具有有深远的的意义(1) 880%企业经经理人都都认为，同同三年前前相比现现今在企企业中“人”的因素素更为重重要。(2) 667%企企业经理理人相信信保留合合适的人人才比起起吸纳生生力军更更为重要要。 如何吸纳纳和保留留优秀的的员工是是全球经经理人的的首要问问题(1) 现现今企业业的产品品已较少少局限在在单纯的的传统意意义上的的产品，而而更多的的是员工工掌握的的知识。(2) 企企业的文文化和核

13、核心能力力很难复复制，是是企业竞竞争优势势的主要要来源。 不同国家家的职业业经理人人如何制制订计划划来吸纳纳和保留留优秀的的员工 美国员工保保留 (68%)。 英国维护的的灵活性性/对于企企业的适适应性 (61%)。 德国领导能能力和管管理 (64%)。 法国技能发发展 (65%)。 意大利利员工保保留 (57%)。 西班牙牙领导能能力和管管理 (68%)。 澳大利利亚维护的的灵活性性/对于企企业的适适应性(61%)。 日本维护的的灵活性性/对于企企业的适适应性(46%)。 20022亚太地地区人力力资源指指数HCCI的调调查结果果总的人力资资源指数数增加11单位(股东价价值增加加了788.7

14、%)，其中中： 人力资资源功能能的效益益(股东东价值提提高311.5%)。 平等、弹弹性和客客户导向向的工作作环境(股东价价值提高高21.5%)。 清晰的的奖酬与与权责分分明的管管理(股股东价值值提高117.77%)。 招聘和和保留优优秀人才才(股东东价值增增加5.4%)。 充分交交流(股股东价值值提高22.6%)。参加调查的的亚洲国国家：马马来西亚亚、菲律律宾、新新加坡、澳澳大利亚亚、新西西兰、中中华人民民共和国国/香港、台台湾省地地区、印印度、印印度尼西西亚。 中国公司司的平均均水平与与亚太地地区的其其他国家家进行对对照参见图3-1。图3-1 中国国公司的的平均水水平与亚亚太地区区其他国国

15、家进行行对照 入世后中中国市场场观察参见表3-1。表3-1 入世世后中国国市场观观察机 遇外 部 挑挑 战市 场 观观 察加入WTOO以后，我我国经济济和企业业将纳入入国际竞竞争的轨轨道。市市场运营营相对规规范，为为企业的的运转提提供保障障。外资的大量量涌入，先先进的管管理方法法与管理理经验的的出现与与应用，实实现跳跃跃式发展展。竞争压力使使国内企企业向市市场化机机制转变变，不断断提高企企业运作作效率、降降低管理理成本、提提升客户户满意度度。加入WTOO以后，国国内企业业感受到到了与跨跨国公司司相比对对于资金金、技术术、人才才、管理理等方面面都存在在相当程程度上的的差距。传统的企业业客理模模式

16、和人人事管理理制度将将面临巨巨大的挑挑战。同时，中西西方文化化和价值值观的差差异将对对组织结结构、人人才保留留、内部部管理方方式等产产生一定定的影响响。在全球经济济一体化化的时代代，我国国企业要要发现、积积累企业业自身独独特的资资源优势势，形成成特有的的竞争能能力。未未来的竞竞争，是是核心能能力的竞竞争。部分国内企企业选择择了资产产重组、战战略性并并购和资资源整合合的方式式，以此此来获取取规模经经济，促促进产业业转型和和升级，吸吸纳和发发展新的的核心能能力以壮壮大其在在市场上上的占有有率和竞竞争能力力。 人力资源源正在向向人力资资本转变变并探索索企业增增值的解解决方案案“商业运作作”的人力力资

17、源特特点：管理成本 以更更低的成成本提供供更好的的服务。善用技术 应应用技术术创新提提升人资资的能力力、质量量、速度度和成本本。保留合适的的员工 保留留合适的的员工，获获取知识识资本尤尤为重要要。评价绩效 企企业必须须创造可可供衡量量的绩效效成果。变革管理 创造企企业弹性性以及迅迅速回应应商业形形式的改改变。员工绩效的的最大化化 善用用新知和和技术支支撑员工工学习环环境。对人力资源源组织的的含义：人力资源的的运作犹犹如商业业运作(RUNNS HHR LLIKEE A BUSSINEESS!)，以以员工为为中心而而非以行行政管理理为中心心，并成成为企业业的“事业伙伙伴”。新型态的服服务模式式：

18、新的应应用技术术，大量量降低人人资行政政人力。变动成本结结构： 人资功功能转变变为变动动成本结结构，来来满足多多变的需需求。外包战略： 非核心心的人资资功能，由由优良的的厂商委委外经营营。 现今，人人力资本本管理围围绕在三三个主要要议题见图3-22。图3-2 人力力资本管管理围绕绕在三个个主要议议题人力资源管管理与竞竞争优势势 人力资源源管理的的意义人力资源管管理直接接影响整整个企业业的经营营状况。影影响可能能是正面面的也可可能是负负面的，其其效果如如何取决决于人力力资源的的具体政政策、系系统和执执行。在在绝大多多数企业业里或在在同一个个企业里里不同的的发展阶阶段，人人力资源源常常处处于为充充

19、分利用用的状态态，其表表现在员员工的工工作成效效往往低低于其潜潜在的能能力。人人力资源源管理任任务之一一，就是是基于岗岗位职责责或能力力模型通通过进行行有效的的选聘、持持续的培培训、贯贯性的激激励等手手段在保保证或提提升其知知识、技技能、价价值观与与企业发发展与要要求相吻吻合，来来调动员员工的产产生积极极性和提提高工作作绩效，形形成核心心竞争力力参见图图3-33。 图3-3 以能能力为基基础的人人力资源源管理 人力资源源管理的的角色从人力资源源管理的的演变上上看，存存在着两两种职能能：战略略性职能能和行政政职能。其其中的战战略性职职能与日日俱增。人力资源管管理的角角色更加加明确、战战略地位位上

20、升、管管理责任任的下移移，人力力资源经经理和人人力资源源管理者者要扮演演多重角角色，承承担多种种责任，概概括起来来主要有有4个方面面，参见见表3-2所示示。 战略伙伙伴 专家(顾问) 员工的的服务者者 变革的的推动者者表3-2 人力力资源管管理者在在组织中中的新角角色角 色行 为结 果战略伙伴企业战略决决策的参参与者，提提供基于于战略的的人力资资源规划划及系统统解决方方案将企业的人人力资源源纳入企企业的战战略与经经营管理理活动中中，使人人力资源源与企业业战略相相结合专家(顾问)运用专业知知识和技技能研究究开发企企业人力力资源产产品与服服务，为为企业人人力资源源问题的的解决提提供咨询询提高组织人

21、人力资源源开发与与管理的的有 效性员工的服务务者与员工沟通通，及时时了解员员工的需需求，为为员工及及时提供供支持提高员工满满意度、增增强员工工忠诚度度 角 色行 为结 果变革的推动动者参与变革和和创新、组组织变革革(并购购与重组组、组织织裁员、业业务流程程再造等等)过程程中的人人力资源源管理实实践提高员工对对组织变变革的适适应能力力，妥善善处理组组织变革革过程中中的各种种人力资资源问题题，推动动组织变变革进程程企业人力资资源管理理不仅仅仅是人力力资源部部门的责责任，也也是全体体管理者者及全体体员工的的责任，尤尤其是企企业的高高层管理理者必须须承担对对企业的的人力资资源管理理的责任任。企业业人力

22、资资源管理理在某种种程度上上可以分分为三个个部分：一是专专业职能能部门的的人力资资源；二二是高、中中、基层层领导者者如何承承担人力力资源管管理的责责任；三三是如何何实现自自我发展展与自我我开发。人人力资源源专业职职能部门门的一项项根本任任务就是是：如何何推动、帮帮助企业业的各层层管理者者及全体体员工去去承担人人力资源源开发和和管理的的责任。一一般情况况下，营营业厅的的最高管管理者即即是本厅厅的人力力资源经经理。我们相信创创造竞争争优势的的关键是是人力资资源管理理第二章: 人力资资源管理理基本框框架 人力资源管管理主要要内容，参参见图33-4。图3-4 人力力资源管管理基本本框架人力资源管管理的

23、主主要内容容涉及。 组织设设计 人员配配置- 工作分分析与职职位描述述- 人力力规划- 员工工招聘- 内部部转岗- 退出出机制 招聘与与甄选 薪酬福福利 员工满满意度与与企业文文化 绩效管管理 培训 员工激激励 组织设计计组织设计的的目标是是为每个个组织单单元制定定清晰的的绩效目目标，并并协助组组织作出出高效的的决策以以实现业业务目标标。 (1) 组组织设计计需考虑虑的主要要问题 最适合合的组织织结构是是什么？战略性性的业务务单元？以产品品为主？以职能能为主？以区域域为主？对于每每个组织织单元的的绩效期期望是什什么？ 高级管管理层的的职责和和角色是是什么？ 要制定定的关键键决策是是什么？产品决

24、决策？产产品计划划？物流流计划？营销计计划？企企业规划划？财务务计划？人力资资源计划划？ 这些决决策如何何制定？如何协协调？ 每个组组织单元元的绩效效如何评评估？(2) 组组织的组组成部分分 结构 体系、程程序和过过程 文化 人员配置置(1) 工工作分析析工作分析是是指对各各种工作作的性质质、任务务、责任任、相互互关系以以及任职职人员的的知识、技技能、工工作条件件惊醒系系统调查查和研究究分析，以以科学系系统的描描述并做做出规范范化记录录的过程程。工作作分析是是一种重重要而基基础的管管理工具具，进行行工作分分析的目目的是为为了回答答以下非非常重要要而基础础的问题题。 完成什什么样的的体力和和脑力

25、劳劳动？ 工作在在什么时时候完成成？ 员工如如何完成成此项工工作？ 工作在在那里完完成？ 为什么么要完成成此项工工作？ 完成工工作需要要什么条条件？常用的工作作分析方方法。 工作观观察法是指对该职职位的员员工整个个工作日日或固定定工作周周期的工工时利用用情况，按按时间消消耗的顺顺序，进进行观察察、记录录和分析析的一种种方法。工工作观察察法根据据观察对对象和目目的的不不同可分分五种：个人、小小组、设设备仪器器、自我我和特殊殊工作观观察法。 问卷调调查法主要用于定定量分析析，问卷卷由人力力资源部部事先设设计好，由由于标准准化高，避避免主观观和人文文因素对对信息收收集过程程的影响响。优点点在于：直接

26、、快快捷、合合理、准准确、具具体、详详细及针针对性强强、易操操作。以下介绍的的是极为为常用的的工作分分析问卷卷调查表表。工作分析66步骤：进行工作分分析时，应应当按照照以下步步骤来进进行。 确定工工作分析析信息的的作用。 搜集与与工作有有关的背背景信息息，设计计组织图图和工作作流程图图。组织织图不仅仅确定了了每一职职位的名名称，而而且用互互相连接接的直线线明确表表明了谁谁应当向向谁汇报报工作，以以及工作作的承担担者将同同谁进行行信息交交流，等等等。工工作流程程图则提提供了与与工作有有关的更更为详细细的信息息。 选择有有代表性性的工作作进行分分析。 搜集工工作分析析的信息息。 同承担担工作的的人

27、共同同审查所所搜集到到的工作作信息。 编写工工作说明明书和工工作规范范。大多数情况况下，在在完成了了工作分分析之后后都要编编写工作作描述和和工作说说明书。工工作描述述就是对对有关工工作职责责、工作作活动、工工作条件件以及工工作对人人身安全全危害程程度等工工作特性性方面的的信息所所进行书书面描述述。工作作说明书书则是在在工作分分析、工工作描述述基础上上，全面面反映该该工作岗岗位职责责、工作作活动、工工作条件件、工作作流程与与对从业业人员的的品质、特特点、技技能以及及工作背背景或经经历等方方面要求求的书面面文件。工作分析调调查问卷卷表，参参见表33-3。表3-3 工作作分析调调查问卷卷表 一般资资

28、料姓名薪级职位名称工作年限 工作要要项工作要项具体描述工作时间比比例工作重要性性非常重要低54321 合计： 1100% 组织关关系报告给： (职职位名称称)下属职位名名称： ( )、( )、( )、( ) 外部联系客客户： ( )、( )、( )、( )内部关联部部门及职职位名称称：( )、( )、( )、( ) 权限人员管理：( )级或以以下员工工招聘/辞退审审批权限限/绩效考考核财务：( )元审审批权限限；( )元借借用权限限设备或机器器：( )、( )、( )、( )文件审批：( )、( )、( )、( ) 工作环环境：本地工工作；异地工工作( )；本地根根据工作作需要出出差 工作时时

29、间：正常无无加班；正常有有加班；需倒班班 ：( )班班制 任职资资格：学历：专业：培训经历：技能：工作年限：性格特点：能力：电脑水平：外语案例】 第一洲际银银行公司司职位分分析问卷卷调查表表姓名：职位名称：隶属于：部门/组/单位：城市和州：直接领导：总体说明：这份问问卷是为为了提供供你目前前职位的的有关信信息而设设计的，其其目的不不是衡量量你的业业绩和生生产率，它它只是分分析和描描述你的的工作的的一个工工具。这份问卷有有6个部分分组成第I部分涉涉及构成成你工作作的任务务和活动动。第II部分分请你比比较若干干组类似似任务的的工作范范围。第III部部分包括括完成岗岗位任务务与活动动所需的的知识、技

30、技能。第IV部分分衡量你你岗位的的具体范范围。第V部分着着重于由由于你个个人因素素而给工工作带来来的影响响。第VI部分分包括可可能对岗岗位产生生影响的的其他因因素。由于这份问问卷涉及及的机构构和工作作范围较较广，因因此许多多问题可可能不适适用于你你现在的的岗位。如如果你完完成的任任务不在在问卷涉涉及的范范围内，请请将内容容填在预预留的空空白处。你你承担的的任务多多少并不不重要，重重要的是是你应回回答问卷卷提出的的所有问问题(例如，你你可能从从事某种种财物管管理工作作，但却却在营销销部门任任职)，并且且以一种种最能体体现你岗岗位特点点的方式式来回答答这些问问题。在回答问题题时，请请使用下下列定义

31、义-隶属于市直直属于哪哪个私人人银行，如如亚利桑桑那第一一洲际银银行(Firrst Inttersstatte BBankk off Arrizoona)或非银银行的子子公司，如如第一洲洲际服务务公司(Firrst Inttersstatte SServvicees CComppanyy)。顾客是指公公司内外外的、作作为你的的客户或或顾客性性质对待待的任何何个人或或团体。如如，一家家银行的的分行可可能是一一个信息息处理单单位的顾顾客；一一家小企企业可能能是某投投资集团团的顾客客；一个个人或一一家公司司可能是是银行的的顾客。单位是指你你必须向向其报告告或对其其负责的的一个组组织。他他可能是是一个

32、职职能小组组，一个个部门或或公司的的分部。例例如，对对于一个个出纳员员的职位位来说，单单位可能能是一个个出纳部部门；对对于一个个VP操作作员来说说，单位位可能是是一个操操作部门门；对VVP管理理者来说说，则单单位可能能是管理理分部；对一个个总裁来来说，单单位将是是整个银银行。这份问卷将将直接反反馈给托托尔斯、佩佩林、福福斯特和和克罗斯斯比(Towwerss,Peerriin, Forrsteer&CCrossby)(TPPF&CC)，所以以关于这这份表格格的回答答将是保保密的。但但是，为为了确保保有关你你的岗位位信息的的正确性性和一致致性，你你和你的的直接上上司要检检查一下下TPFF&C对对问

33、卷做做出的分分析结果果。请按照每部部分开头头列出的的说明，在在填写问问卷之前前阅读全全部内容容，以保保证回答答尽可能能准确。非非常感谢谢你对这这项研究究的参与与。各项说明：若工作不属于你工作的一部分，请在第一个方格里填“”若工作属于你工作的一部分，请评出等级：相对时间占用 相对重要性1=很少量 A 不重要2=很少量 B 不太重要3=很少量 C 重要4=很少量 D 很重要5=很少量 E 至关重要A 计划不是工作的的一部分分相对时间占占用相对重要性性1 开发企企业计划划活动2 指导企企业计划划活动3 制定年年度单位位目标4 批准年年度单位位目标5 制定长长期战略略目标6 批准长长期战略略目标 7

34、为单位位制定具具体的战战略和行行动计划划8 批准单单位的具具体战略略和行动动计划9 审阅、批批准和指指挥企业业计划10 准备备利润计计划和更更新计划划11 批准准利润计计划和更更新计划划12 准备备经营预预算13 批准准经营预预算14 批准准非预算算项目的的要求15 制定定提高管管理效率率的计划划16 批准准提高管管理效率率的计划划17 综合合组织中中的其他他单位的的计划18 与其其他单位位协调，以以满足预预定时间间计划要要求19 提出出新的计计划、服服务、产产品和研研究20 批准准新的计计划、服服务、产产品和研研究21 确认认外部条条件对单单位的影影响22 在计计划和项项目开发发中协调调各单

35、位位的行动动23 指挥挥具体项项目的进进展24 对单单一组织织结构提提出修正正计划25 批准准对单一一组织结结构的修修正计划划26 评价价和建议议批准附附属设施施项目27 建议议有可能能的合并并、兼并并和再定定位28 批准准有可能能的合并并、兼并并和再定定位29 请列列出其他他的任务务并填写写在下面面方格内内abc根据上述计计划任务务，请列列出三项项最重要要的任务务123B 原则和和程序不是工作的的一部分分相对时间占占用相对重要性性1 制定和和建议其其他应遵遵守的原原则和程程序2 批准其其他应遵遵守的原原则和建建议3 检查协协议和文文件是否否与适用用的原则则和标准准相符4 指导建建立检查查和控

36、制制程序5 评价与与所期望望目标不不一致的的经营原原则和步步骤6 制定或或保持服服务标准准7 制定质质量控制制计划和和步骤8 批准质质量控制制计划和和步骤9 制定定定价策略略10 批准准定价策策略11 开发发评价企企业战略略的方法法与程序序12 建立立计划指指导准则则和程序序13 指导导正式记记录的创创立和处处理14 指挥挥记录和和文件的的保护工工作15 批准准实现有有人工系系统自动动化的程程序 16 请列列出其他他的任务务并填写写在方格格abc根据上述计计划任务务，请列列出三项项最重要要的任务务123第三部分 职位技技能与知知识这部分着重重：1) 完成成你工作作所必需需的。22) 你自自身所

37、具具备的技技能和知知识的种种类及程程度。对于列出的的每项技技能，请请你对下下面两项项内容做做出评价价：所要要求的水水平和你你具备的的水平。根根据下列列等级，在在相应的的方格中中填上最最能反映映你的知知识和技技能水平平的数字字符号：0=工作不不要求，我我也不具具备的技技能/知识1=熟悉的的技能/知识2=一般性性工作技技能/知识3=高级的的技能/知识4=特别擅擅长的技技能/知识在第一栏中中，确认认你能成成功完成成目前工工作所必必需的技技能/知知识水平平。在第二栏中中，确认认无论工工作是否否需要，你你本身已已具备的的技能/知识水水平。在第三栏到到第七栏栏中，确确认知识识/技能能的来源源，说明明你在什

38、什么地方方获得了了完成目目前工作作所需的的各项技技能/知知识，所所确认的的来源不不得超过过两个。在在方框中中标出“1”代表最最初来源源，“2”代表第第二来源源。表3-4 第一一洲际银银行公司司职位分分析问卷卷调查A计划、政政策、程程序职位要求的的水平你具备的水平在职培训学院/大学学正式银行项项目内部培训项项目外部培训项项目1 组织设设计2 短期计计划(制制定预算算、目标标等)3 战略计计划4 定价B 企业开开发/市场营营销1 组织设设计2 市场研研究(市市场识别别、竞争争分析和和评价)3 市场分分析(客客户需求求，趋势势，战略略等)4 营销手手段(广广告、促促销等)5 产品/服务(银行单单一服

39、务务，系统统等)6 营销/销售C 顾客关关系1 顾客行行业(目目标、经经济、趋趋势等)2 顾客意意见/解决问问题3 账目管管理4 利润分分析【案例】表3-5 中国国某电信信分公司司客服中中心业务务管理岗岗位职责责及任职职资格说说明书部门名称客户服务中中心岗位名称客服中心业业务管理理直接上级中心主任岗位等级主管直接下级工作职责1、负责制制定、完完善用户户投诉的的闭环管管理流程程及有效效运转；2、负责处处理疑难难投诉和和重要投投诉的用用户回复复和回访访；3、负责及及时分析析影响用用户投诉诉的主要要因素、协协助制定定有效解解决方案案；4、负责制制定质检检管理、综综合管理理的工作作标准及及监督考考核；

40、5、为系统统建设提提出业务务需求；6、协助完完成信息息采编和和员工培培训工作作；7、完成领领导交办办的其他他事项。任职资格1、学历要要求本科及以上上(第一一学历)2、专业要要求通信、计算算机、管管理等专专业3、年龄要要求30岁以下下4、岗位经经验与资资质要求求三年以上相相关工作作经验5、知识技技能要求求具备通信、计计算机、客客户服务务技巧等等知识 6、能力要要求基本要求计算机操作作、协调调沟通和和文字处处理能力力 特殊要求较强的发现现解决问问题能力力7、职业操操守严谨、敬业业职业发展一、可晋升升的岗位位二、可轮换换的岗位位(2) 人人力资源源规划人力资源规规划是在在整合人人力资源源战略基基础之

41、上上，根据据企业未未来发展展需求和和人力资资源现状状进行差差异性比比较分析析，对人人员需求求、人员员招聘、人人员调整整、人员员培训所所作出的的年度计计划及阶阶段性调调整。人力资源规规划体系系是一个个动态管管理体系系，将受受到企业业的经营营战略、外外部环境境、内部部环境和和现有的的人力资资源状况况的影响响。对企企业战略略和业务务规划以以及人力力资源现现状进行行信息收收集和分分析，分分析企业业需求对对人力资资源规划划的要求求，并考考察企业业外在的的环境和和内部的的组织环环境，并并参考行行业最佳佳实践的的资料，制制定一套套如何对对人力资资源的需需求供给给进行分分析、进进而制定定与业务务规划体体系相对

42、对应的人人力资源源规划体体系。如何进行人人力规划划： 在明确确人力资资源发展展策略的的基础上上，确定定相应的的人力资资源年度度规划；人力资资源年度度规划应应包括未未来一年年的人员员需求计计划、人人员培训训计划、人人员调整整计划、人人员退出出计划。 根据未未来人力力资源需需求，结结合人力力资源预预算，组组织各部部门，对对比分析析当前的的人力资资源状况况，寻找找差距，并并由此作作出部门门的人员员需求计计划、人人员培训训计划、人人员调整整计划，由由人力资资源部统统一整合合、规划划。 对所制制定的人人力资源源年度规规划，通通过定期期回顾(如每季季度)、调调整，以以及与各各部门的的持续沟沟通，不不断适应

43、应变化中中的外部部环境和和组织发发展方向向。 营业厅厅的人力力资源规规划应依依据营业业厅发展展战略、选选址、规规模、面面积、客客户数量量等因素素确定人人力配备备与人员员编制。 招聘与甄甄选招聘与甄选选是基于于任职资资格的人人力资源源管理内内容之一一。任职职资格是是指从事事某一职职种任职职角色的的所必须须的知识识、经验验、技能能、素质质与行为为之总和和。(1) 如如何进行行年度招招聘计划划及调整整 基基于某公公司的战战略目标标，通过过人力资资源规划划流程，确确定年度度招聘计计划。 用用人部门门在年度度招聘计计划的基基础上，提提出具体体的用人人需求，并并由人事事部审核核，必要要时进行行计划调调整。

44、(2) 如如何扩展展招聘渠渠道根据招聘目目标对象象，选择择最有效效的招聘聘信息传传播方式式；尤其其是对高高级人才才的招聘聘，可以以考虑利利用猎头头公司、人人才推荐荐制度。(3) 完完善招聘聘流程鼓励用人部部门积极极参与完完善现有有招聘流流程 用人部部门参与与年度招招聘计划划的制定定和阶段段性调整整。 由用人人部门提提出具体体的招聘聘需求，并并根据未未来岗位位的能力力素质模模型，对对拟招聘聘职位予予以详细细描述。 用人部部门参与与考核和和面试过过程，并并最终决决定是否否录用。(4) 人人员及时时补充机机制建立人员及及时补充充机制，满满足特殊殊情况下下的用人人需求，适适当的时时候可考考虑临时时性外

45、聘聘或项目目外包。(5) 内内部转岗岗内部转岗是是公司重重要的人人力资源源协调机机制之一一，也是是风险管管理手段段之一，通通常有如如下几种种形式的的转岗 部门间间员工调调配：因因业务需需求，由由部门或或个人提提出，人人事部统统一协调调。 岗位性性质要求求：如市市场监察察部、公公司管理理部等业业务部门门因控制制岗位风风险，要要求员工工定期转转岗。 基于岗岗位能力力素质模模型，紧紧密结合合员工个个人绩效效考核，完完善公司司“员工内内部调动动管理办办法”，建立立转岗机机制。(6) 及及时筛选选不适合合人员，提提高招聘聘有效性性 根据工工作需求求，对应应聘简历历进行初初选。 在面试试前先进进行背景景调

46、查。 同时对对正负面面的特性性进行测测试。 在面试试前进行行电话交交谈。 为面试试作充分分准备。(7) 确确保招聘聘符合有有关法律律、法规规 为招聘聘人员取取得合适适的法律律资讯。 对招聘聘选择流流程进行行存档。 保持工工作记录录适合。 确保员员工招聘聘没有任任何歧视视政策。(8) 有有效招聘聘与面试试技巧 在新员员工招录录过程中中，鼓励励现有员员工的参参与。 采用多多轮面试试，使招招聘小组组中不同同成员分分别与候候选者会会面，获获得多方方面的了了解与评评估。 建立候候选人才才库，以以供最佳佳的甑选选。 通过员员工推荐荐，建立立具有相相应专业业技能，了了解企业业文化的的候选人人才库。 内部员员

47、工推荐荐：美国国加州计计算机与与半导体体生产厂厂家 SSGI公公司655%的新新聘人员员为员工工推荐。 建立正正式、周周密的面面试流程程。 不局限限于简历历，通过过有效的的提问，对对候选者者作全方方位考察察。 员工满意意度调查查与企业业文化“资源总是是会枯竭竭的，唯唯有文化化生生不不息”。企业文化是是企业的的灵魂，是是企业面面对市场场竞争的的一项新新的智力力投入、新新的效益益增长点点、新的的竞争优优势，良良好的企企业文化化是企业业生存和和发展的的原动力力。所谓谓企业文文化就是是全体员员工所共共有的一一套观念念、信念念、价值值观和行行为准则则，以及及由此导导致的行行为模式式，它是是与制度度管理相

48、相对而又又相互补补充的管管理方式式。制度度管理属属刚性管管理，文文化管理理属柔性性管理范范畴，它它具有刚刚性管理理所无法法替代的的作用，且且起到根根本的、长长期的效效果。因因此，高高明的企企业都十十分重视视文化建建设。一一般来说说，有竞竞争力、有有活力的的企业，必必定有精精粹的文文化。在一个企业业内部，企企业文化化有积极极的文化化也有消消极的文文化。积积极的文文化氛围围对形成成员工正正确的价价值观、行行为准则则或倡导导的价值值观有事事半功倍倍的作用用。而如如何发掘掘与提炼炼组织内内部独有有的积极极的文化化呢？员工满意度度管理是是建设企企业文化化的一种种方式或或手段，对对提炼企企业文化化或提升升

49、企业文文化有非非常积极极的意义义与促进进作用。员工满意度度调查通通过标准准化或客客户化的的调查问问卷，了了解企业业员工对对企业内内特定的的管理领领域的看看法和意意见。调调查报告告将为管管理者进进行相关关领域的的管理决决策以及及管理变变革提供供重要的的参考信信息。调查报告内内容包括括： 组织结结构 工作质质量和客客户服务务 沟通 绩效管管理 团队合合作 决策制制定 督导管管理 管理有有效性 薪资 福利 职业发发展和培培训 职位内内容和满满意度 公司形形象 公司变变革 领导风风格那么，如何何实施员员工满意意度调查查呢？(1) 调调查部门门或人员员人力资源部部是负责责调查的的核心单单位，调调查人员员

50、可全部部由人力力资源部部专人担担任或成成立项目目小组以以人力资资源部为为主导联联合各部部门委派派人员负负责具体体实施调调查。一一些企业业专门成成立企业业文化建建设委员员会定期期研讨相相关事宜宜；而有有些外资资企业设设置组织织绩效发发展部(OPDD：Orgaanizzatiionaal PPerfformmancce DDeveeloppmennt DDepaartmmentt)负责责组织设设计、绩绩效管理理及包括括组织文文化建设设等组织织发展相相关工作作任务。(2) 调调查周期期每年一次或或两次，一一般在年年终展开开实施。(3) 调调查内容容依据行业与与公司特特点，由由人力资资源部或或相关专专

51、业部门门组织设设计调查查内容。此此外，参参加政府府部门或或咨询管管理顾问问公司组组织，如如国际知知名的翰翰威特(HEWWIITT)与华华信惠悦悦(WAATSOONWYYATTT)等咨咨询管理理顾问公公司组织织每年一一次的【最最佳雇主主】或【workchina】的专业调查。(4) 调调查方法法：抽样调查法法与面谈谈法相结结合。(5) 调调查方法法电脑化化充分运用公公司互联联网，电电子化随随机调查查，有调调查普及及面广、采采集数据据快捷、真真实性强强、提高高效率、节节约时间间等人工工无可比比拟的特特点。(6) 调调查对象象依据工作职职务与工工作年限限分层分分类按比比例抽样样调查。(7) 结结果使用

52、用任何调查结结果都要要经过汇汇总、分分析、评评估和纵纵横对比比及建议议等步骤骤形成完完整的报报告，以以作公司司管理层层改善管管理的依依据特别别是为次次年经营营管理决决策的重重要依据据之一。当今，入世世后中国国的企业业普遍重重视人力力资源管管理，尤尤其是组组织文化化建设在在企业中中对企业业竞争力力的作用用，以下下介绍一一种组织织文化调调查的案案例，供供借鉴。【案例】1. 深圳圳*公司司企业文文化调查查表，参参见表33-6。表3-6 深圳中中国*公司企企业文化化调查表表序号问 题强烈反对2中立3赞同4非常1绝大多数员员工工作作都很投投入。2公司进行决决策时，都都广泛地地征求了了员工的的意见。3公司

53、的资讯讯被广泛泛的共享享，因此此每个人人都能从从中得到到自已需需要的信信息。4公司员工都都相信自自已能对对公司产产生积极极的影响响。5营运计划的的制定是是持续的的，并涉涉及到每每个 员工。6跨部门的合合作在公公司被大大力提倡倡。7在公司工作作，能让让员工觉觉得自已已是公司司的一分分子 序号问 题强烈反对2中立3赞同4非常8公司的运作作更倚重重各部门门间横向向式的合合作，而而非单纯纯的纵向向隶属关关系。9团队是公司司的基础础。10合理的安排排工作，使使每位员员工都能能理解相相互间的的工作关关系及公公司的目目标。11公司充分的的授权，让让被授权权者能充充分发挥挥自已的的职能。12公司不断的的培养储

54、储备人才才。13公司不断投投资于员员工的技技能更新新。14公司视人才才为竞争争的主要要优势。15因为没有掌掌握执行行某项工工作所必必须具备备的技能能，所以以公司经经常出问问题。16公司经理人人能做到到言行一一致。17公司有独特特的管理理模式及及明显的的管理成效。18确久价念公营19忽视公司的的核心价价值将给给自已带带来麻烦烦。20公司有明确确的道德德观念指指导我们们的行为为及如何何明辨是是非。21生我量来22公司有浓厚厚的文化化氛围。23我们很容易易达成共共识，包包括一些些比较困困难的问问题也一一样。24在关键问题题上，我我们会尽尽量达成成共识。 序号问 题强烈反对2中立3赞同4非常25明确知

55、道什什么是正正确的做做事方法法。26公司的营运运方式是是一贯一致的的。27不同部门的的人可以以分享共共同的前前景。28跨部门的沟沟通协作作非常容容易。29公司内跨部部门的合合作与跨跨公司的的合作是是一样的的。30公司从上到到下都有有着共同同的目标标。31公司对外界界事物的的变化反反应迅速速，且容容易做调调整。32公司对竞争争者即外外部商业业环境的的变化有有极强的的应变能能力。33公司不断吸吸收新技技术及改改善做事事方式。34试图寻求改改革时经经常遇到到阻力。35不同部门经经常合力力寻求改改善。36客户的意见见和建议议通常指指导我们们改善工工作。37客户的介入入直接影影响我们们的决策策。38所有

56、的员工工都非常常了解客客户的想想法与需需求。39消费者的兴兴趣经常常被忽视视。40我们鼓励员员工与客客户直接接接触。41我们视失败败为学习习提高的的机会。42公司鼓励创创新改革革并奖励励勇于冒冒险者。43公司里组织织与管理理仍不够够完善。44学习成为我我们日常常工作时时的重要要目的。45部门间相互互了解成成为必然然。 序号问 题强烈反对2中立3赞同4非常46公司有长远远发展目目标和方方向。47我们公司的的发展策策略总导导致行业业内其它它公司改改变其竞竞争模式式。48作义予成司命49对于未来，公公司有明明确的策策略。50我不太清楚楚公司的的策略及及发展方方向。51公司的目标标被广泛泛宣传并并认可

57、。52层了且实营标53对于我们努努力要达达成的目目标，公公司领导导层都有有确切的的记录。54我们不断追追求进步步。55都要长成必的56我们都清楚楚公司将将来的发发展前景景。57公司领导都都能长期期定位。58临时的决策策会经常常影响我我们长远远的计划划。59长远目标不不断激励励着员工工。60在与长远目目标不抵抵触的情情况下，我我们有能能力达成成短期的的要求。合计2. 企业业文化调调查汇总总与各项项目比较较：经理理级，见见表3-7。表3-7 企业业文化调调查(经理级级)汇总形 式性 质序 号序号得分均衡线1-30项项对外形形式1-15项项 灵活性性A区：1-5项授权13.60 3.08 22.80

58、 3.08 33.20 3.08 42.60 3.08 53.20 3.08 B区：6-10项项团队导向63.20 3.32 73.20 3.32 82.20 3.32 94.20 3.32 103.80 3.32 C区：11-155项技巧发展113.60 3.32 123.40 3.32 133.40 3.32 143.60 3.32 152.60 3.32 16-300项 持续性性D区：16-200项核心价值163.80 3.20 172.80 3.20 182.40 3.20 193.40 3.20 203.60 3.20 E区：21-255项协同一致性性213.80 3.64 223.

59、60 3.64 233.20 3.64 243.60 3.64 254.00 3.64 F区：26-300项合作262.80 2.72 273.00 2.72 283.00 2.72 292.40 2.72 302.40 2.72 小计:96.400 3.21 1、数据收收集时间间为20002年年11月23日至至30日。 2、数据来来源：抽抽样调查查。 调查方方式: 问卷。 3、调查人人数：经经理级共共6人次，55份答卷卷合格。合合格率为为83%。本次次调查人人数占公公司经理理级总人人数的550%。3. 企业业文化依依据各级级员工及及各项目目对比，参参见表33-8和和表3-9。表3-8 企业业

60、文化各各级员工工及各项项对比(一)平均分区A区 L区B区K区C区J区级别授权远景规划团队导向目标任务技巧发展战略方向经理级3.08 2.84 3.32 2.92 3.32 2.80 主管级2.95 3.00 3.00 2.65 2.75 2.85 普通员工3.30 3.36 3.59 3.20 3.32 3.08 平均分3.11 3.07 3.30 2.92 3.13 2.91 表3-9 企业业文化各各级员工工及各项项对比(二)D区I区E区H区F区G区核心价值组织学习协同一致性性客户服务合作创新变革3.20 3.32 3.64 3.32 2.72 3.12 3.10 3.45 3.25 3.2