企业问题诊断手册

1、 企业问题诊断手册 突破瓶颈 轻松工作突破瓶颈 轻松工作 本手册为U6普及型ERP核心价值在中小企业实践中的应用分析,按照企业的职责部门剖析本手册为U6普及型ERP核心价值在中小企业实践中的应用分析,按照企业的职责部门剖析中小企业的基础管理问题,溯本追源,发现问题、分析问题,解决问题，旨在使中小企业突破瓶颈,轻松工作。 用友软件股份有限公司SBU事业本部U6事业部2008年04月 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc195521587 【企业背景景】 PAGEREF _Toc195521587 h 3 HYPERLINK l _Toc195521588 1、采购购部

2、门 PAGEREF _Toc195521588 h 4 HYPERLINK l _Toc195521589 【案例】 PAGEREF _Toc195521589 h 4 HYPERLINK l _Toc195521590 【分析】 PAGEREF _Toc195521590 h 4 HYPERLINK l _Toc195521591 2、销售售部门 PAGEREF _Toc195521591 h 5 HYPERLINK l _Toc195552115922 【案例例】 PAGEREF _Toc195521592 h 5 HYPERLINK l _Toc195521593 【分析】 PAGERE

3、F _Toc195521593 h 5 HYPERLINK l _Toc195521594 【案例】 PAGEREF _Toc195521594 h 6 HYPERLINK l _Toc195521595 【分析】 PAGEREF _Toc195521595 h 6 HYPERLINK l _Toc195521596 【案例】 PAGEREF _Toc195521596 h 6 HYPERLINK l _Toc195521597 【分析】 PAGEREF _Toc195521597 h 7 HYPERLINK l _Toc195521598 3、计划划部门 PAGEREF _Toc195521

4、598 h 7 HYPERLINK l _Toc195521599 【案例】 PAGEREF _Toc195521599 h 7 HYPERLINK l _Toc195521600 【分析】 PAGEREF _Toc195521600 h 8 HYPERLINK l _Toc195521601 4、生产产部门 PAGEREF _Toc195521601 h 8 HYPERLINK l _Toc195521602 【案例】 PAGEREF _Toc195521602 h 8 HYPERLINK l _Toc195521603 【分析】 PAGEREF _Toc195521603 h 9【企业背景

5、景】 忠诚电子子有限公公司主要要以生产产、销售售电子数数码产品品为主，是是一家典典型的接接单生产产型企业业。 主要以以内销为为主，随随着企业业发展正正在打开开国外市市场，接接一些国国外订单单，主要要面向美美国和欧欧洲。 年销售售额60000万万，现有有员工4400人人。 人员职责构构成情况况： 总经理理：张总总 【工作职责责】忠诚电电子有限限公司法法人，企企业运营营总负责责人 采购主主管：孙孙主管 【工作职职责】1.新产产品,新材料料供货商商的寻找找,资料收收集及开开发工作作.2.对新新供货商商质量体体系状况况(产能,设备,交期,技术,质量等等)的评估估及认证证,以保证证供货商商的优良良性.3

6、.与供货货商的比比价,议价谈谈判工作作.4.对旧供供货商的的价格,产能,质量,交期的的审核工工作,以确定定原供货货商的稳稳定的供供货能力力.5. 及时跟跟踪掌握握原材料料市场价价格行情情变化及及质量情情况,以提升升产品质质量及降降低采购购成本.6.采购计计划编排排,物料订订购及交交期控制制.7.部门员员工的管管理培训训工作.8.与供货货商以及及其它部部门的沟沟通协调调等. 采购购员：小小沈【工作职责责】1.建立供供货商数数据与价价格记录录.2.对采购购物料进进行ABBC分类类3.采购方方式的决决定,采采购下单单执行44.市市场行情情的经常常性调查查.5.对供应应商进行行询价,比价,议价及及订购

7、作作业.6.交期的的进度控控制.7.进料质质量,数量异异常的处处理.8.内外销销差价,退税数数据的提提供.9.付款款整理,审查. 销售主主管：赵赵主管 【工作职职责】保证产品能能够顺利利地销售售出去，维维护客户户关系，了了解客户户及市场场需求.与客户进行行销售合合同或订订单的签签定,在在合同约约定的时时间内交交货.了解产品的的种类构构成及设设计变化化.与其他部门门的沟通通协调等等. 销售人人员：小小张、小小李 仓库主主管：何何主管 计划专专员：小小刘 生产主主管：田田主管 财务经经理：钱钱经理 故事事就从这这里开始始。采购部门【案例】 最近近厂里开开始执行行ISOO90000标准准流程，各各个

8、部门门都在埋埋头整理理，采购购部采购员小沈严严格按照照供应商商管理流流程进行行采购下单单；仓库库也不落落后，台台帐清楚楚、货物物码放相相当整齐齐，每月月及时盘盘点，正正在大家家享受着着标准流流程带来来的管理理规范化化的时候候，厂里里的一个个大客户户订单因因没有及及时交货货，受到到了客户户的罚款款，张总坐不住住了，召召集各个个部门找找原因,最终把焦焦点落到到了小沈沈身上,因为他他负责的的一款物物料没有有下单，生产断料导致不能及时交货.老板的责备与制度的惩罚，没有让小沈真正服气，甚至感到极大的冤枉，我是按照采购计划采购的，为什么会少采购料呢?小沈有一连串的疑问.【分析】 目前企企业做采采购计划划的

9、依据据是库存存台帐，但但是库存存台帐数数据包含含正在进进行生产产中的物物料、生生产需要要领取还还没有领领走的数数量，所所以会发发生断料料，库存存台帐数数据不包包含采购购下单量量，所以以有部分分物料造造成积压压或断料料。要做做准确的的计划不不能仅依依据库存存台帐，还还必须依依据安全全库存、采采购在途途，生产产待领，生生产待入入库等因因素，这这就是可可用库存存的概念念。但是是采购计计划员没没有办法法及时准准确的得得到这些些物理位位置上零零散的数数据，因因此常常常照成该该买的物物料没买买，不该该买的料料却买了了一大堆堆。 销售部门【案例】 销售小张张几经周周折，搞搞了一家家大客户户，整个个销售部部对

10、他都都刮目相相看，但但最近大大客户和和他的关关系由原原来的蜜蜜月期，变变的剑拔拔弩张，原原因很简简单，就就是他不不能及时时告之该该大客户户目前订订单的执执行情况况，导致致交付期期由原来来的1000%下下降到不不足700%，随随着小张张业务的的扩大，在在各个部部门间协协调，他他狠不得得有分身身术，来来应对订订单情况况，可惜惜的是，订单的情况，遍及了采购、生产、仓库所有相关部门，而且各部门还各自为政，发火？解决不了问题，还将问题搞的更加激化；拖延，客户远离而去，真是内外交困呀。【分析】 销售订订单的整整个过程程包括接接单，组组织采购购、生产产领料、生生产入库库、发货货与结算算过程，往往往销售售人员

11、是是不能第第一时间间得到整整个销售售过程每每个阶段段的实时时情况的的，正因因为如此此，才造造成订单单交付率率的被各各个过程程无情拖拖延，再再没有实实时监督督，责任任无法定定位，最最后全部部由销售售人员承承担，真真是无辜辜中的无无奈呀！【案例】 最近近销售小小李开始不不好受了了，因为为张总要要求他及及时追款款，把他他负责客客户的欠欠款收回回来，于于是他翻翻遍了自自己的业业务小账账，又与与财务主主管钱经经理对账账，但怎怎么也对对不准确确，与客客户对不不准、与与财务对对不准，真真是苦恼恼死，怎怎么向客客户要钱钱呢？在在追款的的过程中中，还出出现了已已离职销销售遗留留问题，款款追不到到，反而而欠客户户

12、钱！更更有甚者者，客户户早已人人走楼空空，回去去怎么向向领导交交代呢？。【分析】 信信用体系系不健全全，企业业的呆帐帐坏帐已已是个很很普遍的的现象，货货发出去去了，钱钱却收不不到；常常见对策策是大幅幅降价后后的现款款提货，损损失的是是企业的的利润和和生意机机会，居居高不下下的应收收账款会会占用企企业大量量的流动动资金，造造成企业业运营资资金的紧紧张，影影响企业业正常运运作，并并且容易易产生呆呆账、坏坏账，给给企业带带来不必必要的损损失，如如何采取取有效措措施降低低应收账账款？企企业要想想从根源源上杜绝绝上述问问题，必必须建立立一套完完善的信信用管控控体系，做做到财务务实时主主动管控控业务的的过

13、程，而而不是事事后被动动接受业业务的结结果。面面对激烈烈的市场场竞争，企企业往往往是有单单就接，而而不注重重客户的的信用控控制。加加上业务务和财务务又是分分开管理理和做帐帐，业务务人员很很难及时时了解每每个客户户的应收收帐款情情况。日日积月累累，企业业跟客户户之间的的帐目，尤尤其是有有长期业业务往来来的客户户，就成成了一本本糊涂帐帐。【案例】 销售小小李一次次深刻的的报价让让他终生生难忘：只因报报价低了了几分钱钱，导致致整单赔赔了上万万元，老老板痛批批的情景景时刻显显现在脑脑海，无无助、无无奈懊悔悔后，思思索着整整个事件件的前前前后后，总总是觉得得要是第第一时间间能得到到最新成成本该有有多好，

14、就就不会盲盲目接单单，造成成损失呀呀，在公公司里丢丢了面子子，哎！还好，一一直是公公司的销销售TOOPS，要要不然，真真的不敢敢想呀。【分析】中小企业的的业务往往往是围围绕订单单展开的的，最终终成品的的交付将将经历一一个复杂杂的业务务过程，影响到成本的因素都分布在企业的各个职能部门，如果能集成在一个平台上，信息共享并及时得到成本相关信息，准确报价、及时接单将变得非常轻松。计划部门【案例】 计计划员小小刘正在在拿着计计算器计计算昨天天接到诺诺基亚22万部手手机的大大订单需要要备多少少原材料料，电话话响起来来了，接接起来一一听：“上个月月接的三三星手机机的单，明明天就要要交货了了，现在在还差330

15、000部没完完成，一一问车间间才知道道因为电电路板缺缺料，你你这采购购计划是是怎么做做的啊？”被被张总一顿顿炮轰后后，小刘刘也郁闷闷着呢：上月接接的三星星手机11万部手手机的订订单，电电路板的的采购计计划我都都做了啊啊，并且且也下单单让采购购员去采采购了，怎怎么会缺缺料呢？赶紧拿拿起电话话问仓管管，原来来上个月月做完三三星的采采购计划划后，销销售部又又接到了了波导手手机一个个30000部手手机的紧紧急插单单，挪用用了30000块块给三星星准备的的电路板板，现在在只能让让采购员员去求供供应商赶赶紧送330000块电路路板过来来了，也也不知道道这急急急忙忙要要来的东东西质量量行不行行啊？先先也管不

16、不了那么么多了，交交货要紧紧啊，要要不然不不及时交交货又要要被三星星手机罚罚款了。如何下采购购计划啊啊？还是是先问问问仓库吧吧，于是是又把电电话打到到仓库，问问这个月月电路板板还有多多少可以以到货的的，还有有多少车车间即将将要领走走的，仓仓管说：“采购的的东西你你得问采采购员啊啊，车间间要领用用多少你你得问生生产部田田主管啊！”真是搞搞的小刘刘郁闷之之极啊，管不了那么多了，直接下个30000块电路板的采购计划吧，这次总不会被其他单抢了吧，到时也不会怪我采购量没下足吧，至于会不会积压库存，那就不关我的事了，反正车间停工待料会骂我，库存积压那是仓库的事。【分析】小刘每天的的工作就就是算料料、问料料

17、，尽管管每天忙忙个不停停，可还还是经常常会被埋埋怨，为为什么呢呢？就是是因为很很多信息息没有掌掌握在他他手里，而而是分散散在销售售、采购购、生产产车间、仓仓库等部部门，接接了多少少单、即即将要接接多少单单，这是是销售部部门的人人最清楚楚的；这这个月下下了多少少采购订订单，供供应商什什么时候候能送货货过来，已已经送了了多少过过来，这这是采购购部门的的人最清清楚的了了；这个个月车间间有多少少单在生生产，什什么时候候可以完完工入库库，这是是生产车车间的人人最清楚楚的了；仓库每每天收发发多少，现现在还剩剩多少，只只有去问问仓管了了。为了了让计划划算的准准确些，小小刘也是是想尽了了各种各各样的办办法，每

18、每天奔波波于各个个部门去去了解最最新情况况，可还还是会有有些临时时突发情情况，而而且各个个部门给给他的数数据也不不统一，导导致采购购、生产产计划很很难合理理。为了了不停工待待料，就就只有多多买很多多放在仓仓库。生产部门【案例】 负责生生产的田田经理虽虽然是老老板张总的亲亲舅舅，可可还是经经常挨骂骂，这不不，又被被叫到老老板办公公室挨骂骂去了，原原来给三三星手机机生产的的主板，已已经延期期交货好好几天了了，客户户已经发发来了最最后通牒牒：三天天之内还还交不了了货，将将全部退退掉！张张总把田经理叫叫到办公公室，发火已已经没有有任何意意义了，张张总于是是压抑着着怒火问问田经理:”为三星星手机生生产的主主板到底底什么时时候可以以做完？目前在在生产的的在那个车车间的那那道工序序上，完完工多少少，你给给我去查查一下，11个小时时后把结结果告诉诉我，我我好答复复客户”1个小时？田经理赶赶紧找来来各个车车间的车车间主任任，了解解生产进进度情况况，每个个车间主主任都抱抱着自己己车间的的日报表表来对数数，又找找来仓库库主管，经过各个部门的翻报表，查历史帐，计算、统计，终于统计出来一个大概的数据给了张总