《企业技术创新、研发管理与研发体系建设》课程大纲

1、70+120+120+70m 70+120+120+70m 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 PAGE PAGE 7企业技术创新、研发管理与研发体系建设课程大纲课程大纲一、 企业研发面临的挑战和问题新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）（客户投诉/来越多）新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员抱怨了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不机制把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发 动的开发很多柱子和耳朵出来，客户又不要企业内部沟通的效率越来越慢（交道比与外部打交道还困难）研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更的产品

2、功能却没有项目经理/产品经理有责无权，调不动资源（产品开发只是研发部的事）资源总是不够（发新产品）不了产（制造部门在转产时提出很多要求）过于依赖技术能人（关键人物离职，产品线就崩溃）。二、 企业研发管理需要系统性的解决方案产品开发管理的系统思维技术、样品、产品、商品的区别3. 27189 6A35 樵 36928 9040 遀 24788 60D4 惔4. 34611 8733 E5.为什么要把产品开发与技术开发相分离？产品成功的标准是什么？如何理解产品的市场成功和财务成功？如何理解市场驱动产品开发？案例分享：研发管理体系的系统架构、24之间的关系1）. 战略绩效管理、变革管理2）.售前技术支

3、持、市场需求管理3）.产品开发流程、产品决策与技术评审、技术成本管理4）.职位体系和任职资格、资源池建设5）.以用户为中心的设计、6）. IT 规划与实施三、 如何建立高效的产品战略规划体系产品市场与产品经理1）. 产品经理的产生、定位及工作职责2）. 产品经理的能力要求市场管理能力产品开发管理能力C) -26743 6877 桷 32909 808D 肍 35504 8AB021300 5334 24426 5F6A 31654 7BA6 LD)商业能力跨部门的团队管理能力领导力和人格魅力产品战略规划的活动之一：目标市场选择1）. 发现市场机会发现市场机会（市场需求收集）12 种方法分析市场

4、机会的双喇叭口模型2）. 市场潜力的判断3）. 现有产品的竞争分析4）. 确定产品与市场潜力的网格图5）. 确定产品与客户价值网客户分类标准（值客户、战略客户、大客户）6）. 选定要开发的新产品机会7）. 检验选定的新产品机会是否保证市场的成功ANSOLF 矩阵的应用产品扩张策略产品战略规划的活动之二：把握客户需求1）. 从客户的购买行为分析客户需求并转化为功能2）.3327181F7 臷374599253 鉓359508C6E 豮S24341 5F15 引 330677 77D5 矕3）.4）. 8 大标准及分析工具5）. 需求分析访谈/整理、需求解释/转化/筛选（户角度和公司角度、需求风险

5、与稳定度、标准、需求评审的误区、评审机制6）. 需求传递/实现/验证产品战略规划的活动之二：产品路标规划1）.线的关系？计划没有变化快、技术导向还是客户导 向？定位不明、投入不清、计划没有、资源没底、监控不力2）. 产品路标、技术路标、平台路标的关系3）. BSA 分类4）. 自身能力与资源分析5）. 财务分析：投入、产出、利润、风险分析6）. 形成产品线路标7）. 形成产品线业务计划四、 如何建立高效的产品研发组织平台产品开发组织存在的典型问题典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）4.32825 8039 耹 36035 8CC3 賃 2

6、1831 5547 啇24957 617D 慽 20492 500C 倌5.成功的产品开发团队具备的典型特征跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位1）. 项目经理2）. 项目秘书3）. 市场代表4）. 财务代表5）. 研发代表6）. 制造代表7）. 采购代表8）. 服务代表9）. QA项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责1）. 职能经理是否介入产品开发项目？2）. 项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制实施跨部门产品开发团队的前提13.33802840A

7、萊 364818E81躁 2585064FA 擺|W 14.15.咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略（目经理与职能经理的责权利划分问题）五、 如何建立高效的产品研发流程体系为什么产品开发流程需要结构化产品开发流程如何结构化1）. 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）2）.业界的产品开发流程架构示例（度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）3）.业界的产品开发详细流程示例（度：如何让思想变成行动？）业界的产品开发子流程示例（何把复杂的产品开发过程分解成像吃瓜子一样简 单？）4）. 阶段划分6 大阶段从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命产品开发与上游流程（市场管理）

8、的关系产品开发与下游流程（产品生命周期管理）5）. 团队与角色划分决策团队（使命、责任、构成）开发团队（使命、责任）8 大金刚25 个角色6）.A33356824C艌 6365668ED6軖(N38267957B 镻 26574 67CE 柎7）.8）. 产品开发过程中的里程碑与控制点6 大商业决策（启动、概念、方案、试销、发布、退70+120+120+70m70+120+120+70m80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 PAGE PAGE 9市）7（需求&设、详设&9）重点阐述活动间的逻辑关系、活动内容（输入、输出、交付标准、为什么要这些活动（案例概念阶段的关键活动产品需求是如

9、何形成的？（客户需求与内部需求）产品概念是如何产生的？（明星队与冠军队）产品业务计划书（决策时拍脑袋的成功率？）方案阶段的关键活动产品需求如何转化为设计需求？设计需求如何分解成可操作的需求规格？ 设计需求如何分配到产品各单元？总体方案和产品规格是如何形成的？概要设计（硬件、软件、结构、测试、工艺） 长周期物料的提前采购产品业务计划的审视与更新开发阶段的关键活动34333 861D 蘝 g37012 9094 邔 319327CBC 粼 25403 633B 挻 20854 5176 其 204074FB7 侷详细设计（硬件、软件、结构、测试、工艺） 单元测试系统测试（初样/原型机/功能样机、正

10、样/ 性能样机/工程样机、可靠性测试等）制造系统验证计划与方案试制准备（4M1E）试销准备（受控销售/早期销售/BETA）试生产验证测试（一致性） 标准测试与认证制造系统验证（工艺、工装、生产文件、BOM、质量、效率、制造成本）产品上市准备评估（市场、销售、研发、制造、采购、订单、服务）业务计划审视与更新产品发布向制造切换小批量开始销售J)33887 845F 葟400539C75鱵y28444 6F1C70+120+120+70m 70+120+120+70m 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 PAGE PAGE 10漜 Y27105 69E1 槡K)L) 生命周期阶段的关键

11、活动产品维护与改进产品升级、增量开发客户定制生命周期终止（停止销售、停止制造、停止服务）产品开发流程结构化过程中的常见问题分析1）. 结构化的时机2）. 结构化的程度3）. 结构化容易陷入两个极端4）. 结构化如何与企业实际情况相融合六、 如何建立高效的技术开发体系技术和企业的关系和对企业运营的影响技术和竞争优势技术规划技术需求理解技术细分综合分析制定技术发展规划5)L29253 7245 牅 32463 7ECF 经 31485 7AFD竽P76)70+120+120+70m 70+120+120+70m 80+140+140+80m 连续刚构桥施工方案 PAGE PAGE 13优化规划推行

12、和评估技术规划技术开发流程介绍概念阶段流程介绍计划阶段流程介绍开发阶段流程介绍发布/切换技术开发与产品开发的配合制度技术开发团队与产品开发团队之间交互技术路标与产品路标的配合变更管理技术迁移七、 如何建立高效的研发人力资源管理体系研发绩效管理面临的主要问题1）. 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2）. 研发人员的“幼稚”、盲目创新3）. 研发团队的激励手段缺乏和滞后4）.法达成，造成考核困难5）.37905 9411 鐑 625234 6292 抒 22278570628975 712F 32101 7D65 23979 5DAB W6）.7）. 研发绩效管理的独特性1）. 创新型工作的特点2）. 研发人员的特点3）. PDCA 循环（与评价、反馈）研发中高层领导的述职管理1）. 研发中高层领导述职管理的误区2）. 研发高层领导述职管理的原则3）. 研发高层述职管理的模型4）. 研发高层述职管理的内容KPI 指标设计1）. KPI 指标制定过程中的误区2）. KPI 指标3）.KPI （品经理、项目经理）4）.KPI 指标的制定（试、工艺、QA）5）.KPI 指标的制定（HR管理、配置管理）6）. KPI 的应用研发绩效的量化管理1）. 研发绩效量化管理中存在的问题2）. 研发绩效量化管理的原则3）. KPI 指标怎么办？4）. 研发绩效量化管理如何操