RF-SJ-LC-01项目设计管理流程

1、广州富力地产股份有限公司项目设计管理流程文件编号RF-SJ-LC-01版本/修订A/0日期2013年8月1日第15页 共15页项目设计管管理流程程编制日期审核日期批准日期流程目的明确并规范范公司的的设计管管理流程程，保障障设计成成果质量量与进度度，确保保设计工工作的正正确方向向。适用范围适用于公司司下属所有有项目设设计管理理工作。职责地区公司设设计管理理部负责组织并并协调所所有项目目从可研至至施工图图阶段的的设计管管理，负责对对各阶段段设计院/设计单单位进行行协调与与管理，对对其输出出的成果果进行审审核，按按程序报报送公司司评审、审审批；参与施工图图会审及及技术交交底；负责所有项项目工程程施工

2、阶阶段技术术配合工工作；负责所有项项目的设计变变更管理理。区域公司设设计管理理部（总总工室）审核、审批批所有项项目的设设计任务务书，审审核所有有项目的的设计成成果确认认单；评审特殊重重点项目目的概念及规划方方案设计计成果。开发报建部部门负责前期报报批报建建；提供本专业业设计前前期资料料；根据需要参参与设计计任务书书和设计计成果评评审。销售策划部部配合设计管管理部/总工室室编制设设计任务务书，参参与设设计任务务书和和设计成成果评审审，从营营销角度度提出专专业意见见。核算部负责投资分分析阶段段成本测测算；负责编制从从可研阶阶段至施施工图阶阶段的目标成成本；参与设计成成果评审审。成本监控中中心参与重

3、大项项目的设设计成果果评审。工程部组织施工图图会审及及技术交交底。其他相关部部门根据设计管管理部/总工室室需要提提供相关关基础资资料；根据设计评评审规范范要求，参参与各阶阶段设计计成果的的评审并并提供建建议或意意见。流程图关键活动描描述设计前期阶阶段 输入成果，设计管理部/总工室负责收集基础资料，包括但不限于：用地发展部部/开发发中心（部部）提供供项目土土地基础础资料；销售策划部部提供市市场调研研数据及及产品定定位初步步思路；工程部提供供现场勘勘察资料料及工程程技术规规划；核算部提供供当地建建安成本本数据资资料。设计管理部部/总工工室根据据项目总总控计划划节点要要求和用用地发展展部/开开发中心

4、心（部）的可研工作安排编制本阶段工作计划并负责落实。设计管理部部/总工工室编制制规划设设计草案案及指标标说明，与与销售策策划部协协商后提提交核算算部进行行成本估估算，三三方共同同讨论确确认规划划设计草草案。由设计管理理部/总总工室负负责编制制项目可可研报告告的设计计部分，核算部负责投资阶段目标成本估算，相关业务部门完成相应部分，成果汇总到用地发展部/开发中心（部）形成项目可行性研究报告，按规定程序报批，具体操作要求及程序见项目拓展与论证管理流程。本阶段输出出主要输输出成果果为：概概念规划划设计草草案。概念设计阶阶段设计前期阶阶段，设计管管理部/总工室室负责制制订本阶阶段设计计工作计计划，根根据

5、上阶阶段输入入成果资资料开展展概念设设计研究究。项目定位策策划阶段段,设计计管理部部/总工工室委托托设计院院或经集集团相关关领导批批准后选择外外部设计计单位；同时，设计管理部/总工室与销售策划部沟通确认后负责编制概念设计任务书，明确概念设计的理念与深度要求，提交设计单位进行概念设计。设计管理部部/总工工室负责责与设计计单位的的过程沟沟通协调调，如果是委委外设计计，具体体操作要求求及程序序见外委设计计项目协协调管理理作业指指引。设计单位根据设计任务书及设计合同完成概念设计方案并提交设计管理部/总工室初审，初审通过后设计管理部/总工室按设计评审作业指引要求组织销售策划部、核算部等相关部门进行评审，

6、相关部门进行概念设计成果评审，填写设计评审表，设计管理部/总工室根据会议纪要与设计单位进行沟通并修改，跟踪会议决议事项。设计管理部部/总工工室将设计单单位修订订的概念念设计成成果按责权手册提交公司报批，根据确认的成果，销售策划部形成产品建议书，核算部完成概念设计阶段目标成本测算；同时，设计管理部/总工室根据设计单位提交成果填写设计成果确认单。本阶段输出出主要输输出成果果为：概念设计计任务书书；概念设计计方案。规划及单体体方案阶阶段设计管理部部/总工工室根据据审批发发布的项项目总体体控制计计划编编制完成成项目设设计专项项计划，并并细化为为本阶段段工作计计划，补补充完善善示范区区设计及及其他专专项

7、设计计工作计计划。设计管理部部/总工工室组织织方案设设计阶段段的产品品标准制制定及讨讨论，相关部部门和领领导配合合。设计管理部部/总工工室收集集前期资资料，编编制规规划方案案设计任任务书、单单体方案案设计任任务书，提交设计单位进行设计。本阶段资料输入为：开发报建部部门提供供建设设用地规规划许可可证及及项目设设计基础础资料的的更新；销售策划部部提供产产品建议议书；工程部提供供地质初初勘报告告；其他基础资资料。设计管理部部/总工工室与设设计单位位的过程程沟通，形形成会议议纪要；核算部部、销售售策划部部、开发报报建部门门、物业业公司相相关人员员进行配配合。设计单位完完成规划划方案后后，由设计管管理部

8、/总工室室初审后后按设计计评审作作业指引引要求求组织销销售策划划部、核核算部等等相关部部门进行行评审，进行规划方案评审，形成设计评审表。结合评审反反馈意见见，设计计管理部部/总工工室填写写设计计联系单单发送送至设计计单位，督督促设计计单位调调整修改改规划设设计方案案，同时时组织设设计单位位完成单单体方案案设计。设计单位完完成单体体方案后后，设计计管理部部/总工工室须按按设计计评审作作业指引引要求求组织销销售策划划部、核核算部等等相关部部门进行行评审，相关部门进行单体方案评审，判断是否符合设计任务书要求及产品设计思路，销售策划部根据方案提出意见，核算部编制方案阶段目标成本，综合初评完成后提交公司

9、领导审核审批。阶段完成后，设计管理部/总工室根据设计单位提交成果填写设计成果确认单。设计管理部部/总工工室组织织产品标标准制定定及讨论论，工程部部、销售策策划部以以及核算算部等部门配合合。本阶段输出出主要输输出成果果为：规划方案案设计任任务书；规划设计计方案；单体设计计方案（含含立面、户户型）产品配置置标准；场地竖向向方案；总规报建建图。规划设计方方案在召召开启动动会区域域评审会会之前向向集团董董事长汇汇报编制制思路和和进展以以保证项项目运营营符合集集团战略略方向，汇汇报内容容包括但但不限于于：经济济技术指指标、总总平面图图、鸟瞰瞰图、户户型分析析、建筑筑立面风风格、车车位分析析、园林林景观、

10、销销售示范范区设计计、配套套设计、交交楼装修修标准、项项目开发发思路等等。初步设计阶阶段本阶段设计计管理部部/总工工室负责责组织相相关部门门提交以以下资料料与文件件：开发报建部部门提供供规划、立立面报建建政府审审查意见见；方案设计成成果评审审纪要；核算部提供供项目成成本控制制要求；物业公司提提供物业业管理建建议：内内容一般般包括项项目围合合，出入入口设置置，设备备用房、物物业用房房选址等等的优化化建议，安安防设置置、动力力设备设设施配备备建议、公公共区域域功能、配配套的设设置建议议等内容容；其他基础资资料。设计管理部部/总工工室收集集前期资资料，编编制初初步设计计任务书书后联系设设计单位位进行

11、初初步设计计。设计管理部部/总工工室负责责建筑、精精装、景景观、机机电、结结构、管管网等专专业协调调，形成成会议纪纪要。设计单位完完成初步步设计方方案后，设计管理部/总工室须组织相关部门进行初步设计方案评审，并根据责权手册提交审核、审批。部品设计具体操作要求及程序见产品标准及选型定板作业指引完成。阶段完成后后，设计计管理部部/总工工室根据据设计单单位提交交成果填填写设计成成果确认认单。本阶段输出出主要输输出成果果为：初步设计计任务书书；初步设计计成果；结构设备备方案；初步设计计、初步步报建图图（立面面、人防防、消防防、卫生生、环保保、规证证）；结构体系系和基础础工程方方案；机电系统统方案及及主

12、要设设备选型型。施工图设计计阶段本阶段设计计管理部部/总工工室负责责组织相相关部门门提交下下资料与与文件：开发报建部部门提供供扩初报报建政府府审查意意见；初步设计成成果评审审纪要；核算部提供供施工图图设计阶阶段成本本控制要要求；工程部提供供地质详详勘报告告；其他基础资资料。设计管理部部/总工工室收集集上述资资料，负负责编制制施工工图设计计任务书后提交设设计单位位进行设设计。设计管理部部/总工工室与设设计单位位进行设设计过程程沟通，设设计单位位按施施工图设设计任务务书要要求的时时间、成成果标准准提交设设计资料料，其中中基坑开开挖及基基坑支护护图纸需需提前出出图；设计管理部部/总工工室负责责部门内

13、内部建筑筑、精装装、景观观、机电电、结构构、管网网等专业业协调，形形成会议议纪要。设计单位完完成施工工图设计计方案后后，外委委项目由由设计管管理部/总工室室进行初初步审核核后组织织相关部部门进行行施工图图方案评评审，根根据责责权手册册审批，确确定施工工图成果果；公司司内部设设计院负负责项目目由设计计院按照照设计管管理部/总工室室提供的的标准和和要求组组织设计计评审，确确定施工工图成果果。施工图审批批通过后后须按当当地规定定报政府府审图机机构审查查报建，如如需调整整，设计计管理部部/总工工室须及及时要求求设计院院或设计单单位进行行调整修修改。阶阶段完成成后，设设计管理理部/总总工室根根据最终终成

14、果确确认填写写设计计成果确确认单。设计单位提提交审查查完毕的的全套施施工图。设计管理部/总工室将施工图送审图公司进行审查，并将审图意见提交设计管理部/总工室，设计管理部/总工室负责对接设计院对设计成果进行修改和补充，直至获得审图通过的报告。施工图的发发放、版版本更新新、版本本回收、加加晒必须须统一由由设计管管理部/总工室室负责，具具体操作作要求及及程序见见设计计图纸及及资料管理理作业指指引。设计管理部部/总工工室按照照产品品标准及及选型定定板作业业指引组组织材料料定样。设计管理部部/总工工室按产品品标准及及选型定定板作业业指引组组织产品品建造标标准及交交楼标准准的制定定。本阶段输出出主要输输出

15、成果果为：施工图设设计任务务书；基础方案案；上部结构构方案；设备系统统方案；桩基施工工图；土方开挖挖图；主体施工工图；人防施工工报审图图、面积积测算图图。地基及基础础结构施施工图确确定：地地区公司司须审慎慎选择地地勘单位位，由地地勘单位位出具符符合国家家规范的的地勘报报告，交交地基及及基础设设计单位位确认后后方可进进行施工工图设计计。施工工图确定定之前，应应由地区区公司工工程负责责人牵头头，组织织设计、工工程、核核算、成成控等专专业部门门，对结结构方案案进行充充分论证证、评审审，严格格保证地地基及基基础结构构设计方方案满足足安全及及质量管管理要求求，在建建造成本本合理可可控的同同时，必必须确保

16、保具备足足够的结结构设计计富余度度。设计计方案须须经设计计、工程程负责人人及地区区公司负负责人认认可签字字。若任任一专业业部门对对地基处处理方式式或桩型型的选择择存在疑疑问或意意见分歧歧，须报报分管区区域的集集团领导导审定。基础结构的的正式施施工图发发至工程程部后，应应由地区区公司工工程负责责人牵头头，组织织设计、工工程监理理、施工工单位及及其他相相关人员员（如外外聘技术术专家等等）进行行图纸会会审，会会审记录录应抄送送地区公公司负责责人及工工程督察察组进行行备案。各各地公司司在确定定施工单单位前，应应严格审审核基础础类工程程施工单单位的水水平及资资质，择择优参与与投标。二次专项设设计阶段段施

17、工图设计计完成后后，设计计管理部部/总工工室负责责牵头组组织进行行二次专专项设计计。设计管理部部/总工工室提出出需要进进行深化化设计的的清单，对对于需做做二次深深化设计计后才具具备招标标条件的的项目由由设计管管理部/总工室室负责二二次深化化设计单单位的选选择，完完成深化化设计后后再进行行招标。二次专项设设计过程程中，工工程部提提供工程程技术实实施建议议及要求求；对涉涉及产品品外观、客客户承诺诺的二次次专项设设计（如如幕墙、门门窗等），销销售策划划部配合合设计过过程并提提出相关关要求。在二次设计计单位提提交二次次设计成成果后，设设计管理理部/总总工室组组织设计计评审，相相关人员员参与评评审。售楼

18、处、示示范区及及室内设设计阶段段概念方案设设计阶段段，销售售策划部部应当考考虑售楼楼处、示示范区的的设置、风风格、布布置等内内容，及及时与设设计管理理部/总总工室沟沟通，明明确展示示区位置置、风格格、装修修布置等等要求，具体操作要求及程序见销售示范区管理作业指引执行。工程施工阶阶段现场施工阶阶段，设设计管理理部须根根据施工工进度及及营销需需要，重重点配合合下列工工作，设计管管理部根根据需要要提供技技术支持持：营销配合：开盘前编制制完成销销售手册册设计计部分；配合营销制制定销售售模型、沙沙盘规划划、效果果图、楼楼书户型型附图；负责编制交交房标准准设计计部分；配合营销提提供相关关销售图图纸资料料；编制销售合合同附图图；配合开展对对营销进进行设计计技术培培训讲解解。工程配合：协同设计单单位对现现场施工工进行技技术支持持与指导