企业年度培训计划的实施

1、 培训白皮书目录一、培训的一般概念与原理1、培训在在人力资资源管理理中的地地位2、战略性性培训与与开发的的特点与与要求3、培训中中的基本本学习原原理二、培训需需求分析析1、培训诊诊断2、培训需需求分析析系统3、培训需需求分析析方法4、培训需需求分析析的成果果三、培训预预算与计计划1、年度培培训预算算2、年度培培训计划划四、培训实实施1、课程开开发与管管理2、企业内内训：入入职、在在职培训训，管理理培训、内内部培训训师管理理3、企业外外训五、培训管管理1、培训服服务管理理制度2、学员档档案库的的建立与与利用3、学员出出勤及培培训组织织管理六、培训评评估与总总结1、培训前前评估2、培训中中评估3、

2、培训后后评估七、培训成成果的应应用1、培训与与绩效2、培训与与晋升3、员工的的职业生生涯发展展第一节、培培训的一一般概念念与原理理本节重点1、培训训在人力力资源管管理中的的地位2、战略略性培训训与开发发的特点点与要求求培训中的基基本学习习原理培训是指针针对企业业开展的的一种提提高人员员素质、能能力、工工作绩效效和对组组织的贡贡献，而而实施的的有计划划、有系系统的培培养和训训练活动动。目标就在于于使得员员工的知知识、技技能、工工作方法法、工作作态度以以及工作作的价值值观得到到改善和和提高，从从而发挥挥出最大大的潜力力提高个个人和组组织的业业绩，推推动组织织和个人人的不断断进步，实实现组织织和个人

3、人的双重重发展。实质上是一一种系统统化的智智力投资资。企业业投入人人力、物物力对员员工进行行培训，员员工素质质提高，人人力资本本升值，公公司业绩绩改善，获获得投资资收益。它它区别于于其他投投资活动动的特点点在于它它的系统统性。由由多种培培训要素素组成的的系统。它它包括了了培训主主体、培培训客体体、培训训媒介；包括了了培训的的计划子子系统、组组织子系系统、实实施子系系统、评评估子系系统；它它还包括括了需求求分析过过程、确确立目标标过程、订订立标准准过程、培培训实施施过程、信信息反馈馈过程、效效果评价价过程等等。一、培训在在人力资资源管理理中的地地位培训与人力力资源管管理的招招聘、绩绩效考核核、薪

4、酬酬等其他他环节紧紧密项链链，培训训与开发发活动是是否有效效果，很很大程度度上决定定了其能能否为人人力资源源管理其其他工作作提供有有力支持持。培训训在当前前的企业业环境中中有着举举足轻重重的地位位，完善善的培训训是实现现企业战战略目标标的迫切切需要，高高效率的的培训一一定是适适应企业业战略的的。企业的培训训被视为为人力资资源管理理的重要要组成部部分，对对于从事事企业培培训工作作的人力力资源部部门而言言，要作作好培训训工作，了了解企业业战略制制定的思思路和方方法显得得尤为重重要。二、战略性性培训与与开发的的特点与与要求特点：企业业必须的的一项战战略性人人力资本本投资，不不是可有有可无的的一种选选

5、择，是是企业发发展不可可缺少的的一项战战略性工工作，具具有关系系企业长长期健康康发展的的深远意意义。要求：通过过对组织织的目标标、资源源、特点点、组织织氛围、环环境等因因素的分分析，准准确地找找出组织织存在的的问题和和问题产产生的根根源，以以确定培培训是否否是解决决这类问问题的最最有效的的方法。哪哪些地方方需要培培训？实实施培训训的环境境和条件件如何？达到什什么样的的效果？三、培训中中的基本本学习原原理培训的一个个重要职职能是促促进学习习。对学学习的界界定一般般有两种种：1 侧重重能力角角度从能力角度度界定学学习，是是以美国国人力资资源管理理学家加加格纳（RR。Gaagnee）、梅梅德克（KK

6、。Meedkeer）和和诺易（RR。A。NNoe）等等为代表表，认为为学习是是指相对对长久且且不属于于自然成成长过程程结果的的人的能能力的变变化。与与特定的的学习成成果有关关，学习习成果可可分为五五类：言言语信息息、智力力技能、运运动技能能、态度度、认知知策略。2 侧重重行为角角度从行为角度度界定学学习，是是以西方方行为主主义学派派为代表表，学习习是一种种获得知知识的过过程，得得到的经经历体验验导致持持续的行行为改变变。换言言之，学学习被认认为是通通过经历历体验而而导致持持续的行行为改变变。经历历体验可可以被划划分为：源于人人自身（内内在）和和源于环环境（外外在）两两种。过过程化（外外在）学学

7、习能力力，或者者说“学习怎怎么做”，考虑虑的是人人类实施施一种行行为的能能力。分分辨（内内在）学学习能力力，考虑虑的是人人所具有有的知识识。界定的侧重重点不同同，但实实质内容容是相一一致的，表表现为人人类内部部的学习习经历体体验，是是人们已已经掌握握的知识识，属于于言语信信息的学学习成果果；表现现为人类类外部的的学习经经历体验验，包括括智力技技能、运运动技能能、态度度和认知知策略，是是人们对对知识的的获得过过程，其其中，智智力技能能和运动动技能属属于技能能范畴。3、三种学学习理论论：行为为主义学学习理论论、认知知主体学学习理论论、建构构主义学学习理论论（1）行为为主义学学习理论论：美国心理学学

8、家约翰翰（B。JJohnn，18878-19558）在在19113年引引入“行为主主义”这一名名词。内内省是当当时一种种广泛应应用的心心理学研研究方法法。它用用来发现现在人们们的大脑脑内发生生的事情情。它经经尽可能能讨论知知觉经历历和思想想过程的的内省方方式去探探索和发发现人们们的行为为和结果果。（2）认知知主体学学习理论论：认知主体心心理学认认为我们们所学的的是思维维，学习习思维过过程是重重要的，也也是经得得起检验验的，而而并不像像行为主主义认为为的直接接观察和和检验。认认知主体体学派关关于学习习的主要要观点包包括：在在研究可可观察行行为的同同时，也也研究思思维过程程；行为为是由认认知思维维

9、过程决决定的；我们学学习认知知结构及及为达到到目标的的方式；问题的的解决涉涉及一个个人的洞洞察力和和理解力力。（3）建构构主义学学习理论论：建构主义（cconsstruuctiivissm）也也译做结结构主义义，它源源自关于于儿童认认知发展展的理论论，最早早提出这这一理论论的学者者可追溯溯至瑞士士心理学学家皮亚亚杰。“学习的的含义”（即关关于“什么是是学习”）与“学习的的方法”（即关关于“如何进进行学习习”）是建建构主义义学习理理论的基基本内容容。A）关于学学习的含含义。建建成构主主认为，知知识不是是通过教教师讲授授得到，而而是学习习者在一一定的情情境即社社会文化化背景下下，借助助其他人人（包

10、括括教师和和学习伙伙伴）的的帮助，利利用必要要的学习习资料，通通过意义义建构的的方式而而获得。“情境”“协作”“会话”“意义建构”是学习环境中的四大要素。情境学学习环境境中的情情境必须须有利于于学习者者对所学学内容的的意义建建构。协作发发生在学学习过程程的始终终。会话是是协作过过程中不不可缺少少的环节节。意义建构是整整个学习习过程的的最终目目标。建建构的意意义指事事物的性性质、规规律以及及事物之之间的内内在联系系。学习的质量量是学习习者建构构意义能能力的函函数，而而不是学学习者重重现教师师思维过过程能力力的函数数。换名名话说，获获得知识识的多少少取决于于学习者者经验去去建构有有关知识识的意义义

11、的能力力，而不不取决于于学习者者记忆和和背诵教教师讲授授内容的的能力。B）关于学学习的方方法。建建构广义义提倡在在教师指指导下以以学习者者为中心心的学习习，既强强调学习习者的认认知主体体作用，又又不忽视视教师的的指导作作用，教教师是意意义建构构的帮助助者、促促进者，而而不是知知识的传传授者与与灌输者者。学习习者是信信息加工工的主体体、是意意义的主主动建构构者。在学习过程程中从以以下几个个方面发发挥主体体作用： eq oac(,1)用用探索法法、发现现法去建建构知识识的意义义。 eq oac(,2)在在建构意意义过程程中要求求学习者者主动去去收集并并分析有有关的信信息和资资料，对对所学习习的问题

12、题要提出出各种假假设并努努力加以以验证。 eq oac(,3)要要把当前前学习内内容所反反映的事事物尽量量和自已已已经知知道的事事物相联联系，并并对这种种联系加加以认真真的思考考。联系系与思考考是意义义建构的的关键。协协商有自自我协商商与相互互协商（也也叫内部部协商与与社会协协商）两两种，自自我协商商是指自自己和自自己争辩辩什么是是正确的的；相互互协商则则指学习习小组内内部相互互之间的的讨论与与辩论。C）讲师要要成为学学习者建建构意义义的帮助助者，就就要在教教学或培培训过程程中从以以下几个个方面发发挥指导导作用： eq oac(,1)激激发学习习者的学学习兴趣趣，帮助助学习者者形成学学习动机机

13、。 eq oac(,2)通通过创设设符合教教学内容容要求的的情境和和提示新新旧知识识之间联联系的线线索，帮帮助学习习者建构构当前所所学知识识的意义义。 eq oac(,3)为为了使意意义建构构更有效效，教师师应在可可能的条条件下组组织协作作学习（开开展讨论论与交流流），并并对协作作学习过过程进行行引导，使使之朝有有利于意意义建构构的方向向发展。（4）学习习的166条原理理美国管理学学家汤姆姆W戈特特（Toom WW Gooad）所所著第第一次做做培训者者一书书中，总总结了关关于成人人学习的的16条条原理，这这些原理理的主要要内容包包括： eq oac(,1)成成人是通通过干而而学的。是是最终意

14、意义上的的学习，亲亲自动手手达成的的结果能能给学员员留下深深刻的感感性认识识。 eq oac(,2)运运用实例例。 eq oac(,3)成成人是通通过与原原有知识识的联系系，比较较来学习习的。 eq oac(,4)在在非正式式的环境境氛围中中进行培培训。 培训场地和和培训室室座位布布置的选选择。一一个良好好的培训训场地应应符合三三个主要要条件：一是交交通方便便；二是是安静、独独立且不不受干扰扰；三是是为学员员提供足足够大的的空间，学学员可以以自由移移动，学学员可以以清楚地地看到其其他学员员、培训训师和培培训中使使用的其其他设施施。 圆形和马蹄蹄形座位位安排适适合于小小组活动动和非正正式培训训课

15、，有有利于互互动式学学习；教教室开和和剧场形形座位安安排适合合于大组组活动和和学习，但但互动性性不够；扇形座座位适合合于中等等或大型型活动，在在一定程程度上可可兼顾互互动式学学习。 eq oac(,5)增增添多样样性。 eq oac(,6)消消除恐惧惧心理。 eq oac(,7)做做一个推推动学习习的促进进者。 主要职责：保持中中立、促促使学员员履行学学习的职职责、识识别学员员参加学学习的主主要目的的、达成成对预期期学习效效果的认认同、强强化学习习的基本本原则、强强化有效效的学习习行为、指指导学习习群体实实现学习习目标、鼓鼓励全体体学员、引引导学员员高效学学习的激激情、成成为学习习评判者者、帮

16、助助学员明明确学习习目标、讲讲解、演演绎和答答疑解惑惑。 eq oac(,8)明明确学习习目标。 eq oac(,9)反反复实践践，熟能能生巧。实实践是有有效手段段。 eq oac(,10)引导启启发式的的学习。引引导是培培训所期期望的最最终效果果。 eq oac(,11)给予信信息反馈馈。及时时、为断断的学习习。 eq oac(,12)循序渐渐进，交交叉训练练。 eq oac(,13)培训活活动应紧紧扣学习习目标。 eq oac(,14)良好的的初始印印象能吸吸引学员员的注意意力。 eq oac(,15)要有激激情。 eq oac(,16)重复学学习，加加深记忆忆。（5）学习习主要分分为三类

17、类： eq oac(,1)知知识学习习又称称为认识识能力学学习，类类似于前前面界定定的言语语信息的的学习。 eq oac(,2)技技能学习习又称称为肌肉肉性或精精神性运运动技能能的学习习，类似似于前面面界定的的智力技技能和运运动技能能的学习习。 eq oac(,3)态态度学习习又称称为情感感性学习习，它与与人的价价值观和和利益相相联系。（6）常用用的学习习原理： eq oac(,1)激激发学习习兴趣和和动机，发发动学员员参与。 eq oac(,2)注注意个体体差异，因因材施教教。 eq oac(,3)强强化原则则。 eq oac(,4)实实践原则则。第二节、培培训需求求分析一、培训诊诊断：如如

18、何找到到真正的的培训需需求数据表明，目目前只有有35%的人意意识到培培训的重重要性。受受访者认认为，只只有通过过不断的的学习，才才能提高高自己的的综合素素质，适适应社会会的发展展需要。大大学毕业业生进入入社会工工作满33年，如如果在此此期间没没有参加加任何的的培训、学学习，其其能力将将大打折折扣。目目前在西西方的白白领阶层层流传着着一条知知识折旧旧定律：一年不不学习，你你所拥有有的知识识就会折折旧800%。因因而越来来越多的的人期望望通过不不断地学学习来提提升自己己。现在许许多企业业都希望望通过培培训来协协助企业业完成既既定的目目标，这这不仅需需要一套套完善的的培训体体系来支支持，还还需要有有

19、效的实实施。但但在操作作过程中中，培训训经理或或培训主主管都会会遇到许许多相同同的问题题：A.培训课课程结束束时填写写的反馈馈问卷的的结果显显示，大大家对讲讲师及培培训课程程的效果果表示满满意，但但却不能能在实际际工作中中运用，且且工作绩绩效并没没有发生生改变；B.在一个个培训课课程开展展前，员员工们踊踊跃报名名，其场场景可观观，但到到实际开开课时参参加的人人员却寥寥寥无几几，有时时甚至连连培训课课程都无无法按计计划进行行等。为为什么会会出现这这些问题题呢？主主要是没没有做好好培训需需求分析析没有找找到真正正的需求求。因为“要我我读书”和和“我要要读书”的的效果会会有很大大的差别别。其实实，培

20、训训需求调调查及分分析是培培训是否否有效、是是否能顺顺利进行行的基础础。为什什么要做做培训需需求调查查及分析析呢？主要是要找找到培训训活动的的焦点(企业与与员工均均关注的的问题)；其二、挑选选适当的的培训方方法；三、确定可可以进行行改进的的方面；四、发现未未被完全全利用的的潜能；五、使员工工能具备备适应公公司业务务发展所所需要的的知识和和技能，而而找到真真正的需需求是提提高培训训效果的的关键。如何找到真真正的需需求呢？我们先先看两个个案例，共共同分析析一下：案例例A：张张某是某某知名软软件公司司开发部部的高级级工程师师，自119955年进入入公司以以来，表表现十分分出色，每每每接到到任务时时总

21、能在在规定时时间内按按要求完完成，并并时常受受到客户户方的表表扬。在在项目进进行时还还常常主主动提出出建议，调调整计划划，缩短短开发周周期，节节约开发发成本。但但在最近近的几个个月里情情况发生生了变化化，他不不再精神神饱满地地接受任任务了，同同时几个个他负责责的开发发项目均均未能按按客户要要求完成成，工作作绩效明明显下降降。开发发部新任任经理方方某根据据经验判判断导致致张某业业绩下降降的原因因是知识识结构老老化，不不再能胜胜任现在在的工作作岗位了了。立即即向人力力资源部部提交了了关于于部门人人员培训训需求的的申请，希希望人力力资源部部能尽快快安排张张某参加加相关的的业务知知识培训训，让张张某开

22、阔阔一下思思路。HHR部门门接到申申请后，在在当月即即安排张张某参加加了一个个为期一一周的关关于编程程方面的的培训、研研讨会。一一周结束束回到公公司后，状状况没有有出现任任何改变变。案例BB：小张张是天元元公司总总经理的的秘书，工工作出色色。每次次总经理理交办的的任务总总能认真真完成。工工作效率率高，且且办事周周到。工工作3年年以后，总总经理觉觉得小张张不能总总作总经经理秘书书，应该该让她有有所提升升。故安安排小张张到党校校参加了了为期33个月的的脱产“管管理培训训班”的的学习。小小张回来来后，人人力资源源部安排排小张到到行政部部报到了了，职位位是行政政主管。可可是3个个月过去去了，发发现小张

23、张的绩效效比以前前有所下下降，工工作也不不积极了了。看过以以上两个个案例，不不知道大大家有何何看法？下面我我们来分分析一下下：案例AA：人力力资源部部主动与与张工进进行了面面对面的的沟通，发发现了问问题的关关键。张张工工作作绩效下下降的关关键是对对新上任任的方经经理的领领导方法法不满意意，同时时认为自自己是公公司的老老员工，不不论是工工作能力力还是技技术能力力都可以以胜任部部门经理理的工作作，但公公司却没没有给他他晋升的的机会。其其实导致致张工工工作绩效效下降的的真正原原因是：A与新新任经理理的关系系不太融融洽；BB认为自自己没有有得到晋晋升的机机会，而而不是因因为知识识结构的的老化。案例B：

24、人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是：A工作态度没有转变过来；B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。通过以上两个案例我们可以看出：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能

25、拨云见日。培训需求分分析的任任务就是是要回答答下面的的问题：1、为什么么要培训训？人力资源的的开发就就是要在在最大程程度上挖挖掘组织织中人的的潜力，使使人在工工作中充充分发挥挥其优势势。2、谁需要要培训和和需要什什么培训训？3、什么时时候培训训？4、培训的的预算是是多少？5、如何进进行培训训？是脱产培训训、半脱脱产培训训还是在在职培训训。6、在哪培培训？附表一：公司组组织学习习与培训训需求诊诊断表项目诊断摘要学习与培训训需求备注经营目标与策略组织存在问题人力资源发展规划员工对公司司的期 望顾客对公司司的期 望附表二公司司工作层层面学习习与培训训需求诊诊断表职 称工作内容项目必备素质目前欠缺学习

26、与培训训需求知识技能态度附表三：公公司员工工学习与与培训需需求诊断断表(工工作绩效效评估)姓名职务所在部门或或公司绩效不佳之工作项目目须加强知识识须加强技巧巧须加强态度度备 注注附表四：公公司员工工学习与与培训需需求诊断断表(工工作能力力评估)姓名职务所在部门或或公司工作必备能能力或强或中或弱学习与培训训需求备 注附表五：公公司员工工学习与与培训需需求诊断断表(生生涯规划划)姓名职务所在部门或或公司我的志趣我的短期目目标(一一年内想想达到的的目标)我的长期目目标(三三年至五五年内想想达到的的目标)我想达到目目标所需需的综合合素质学学习与培培训需求求附表六：公公司学习习与培训训需求整整合分析析表

27、阶层组织/工作作/人员员整合分析学习与培训训需求备注高层管理 中层管理 基层管理 新进进员工培训需求分分析的内内容从培训需求求的层次次分析战略层次 组织层层次 员员工个人人层次外部环境组织变动人员变动 培训训实施是否需要培训组织目标是否需要培训组织效率组织资源组织文化工作任务 是是否需要培训员工素质是否需要培训员工技能工作态度工作绩效 是现 实绩效水平理 想绩效水平是否需要培训是否需要培训寻找其他解解决办法法 否 否 否否 是 二、培训需需求的对对象分析析1、新员工工培训需需求分析析新员工由于于对企业业文化、企企业制度度不了解解而不能能融入企企业，或或是由于于对企业业工作岗岗位的不不熟悉而而不

28、能很很好地胜胜任新工工作，此此时就需需要对新新员工进进行培训训。2、在职员员工培训训需求分分析在职员工培培训需求求是指由由于新技技术在生生产过程程中的应应用，在在职员工工的技能能不能满满足工作作需要等等方面的的原因而而产生的的培训需需求。三、培训需需求的阶阶段分析析1、目前培培训需求求分析目前培训需需求是指指针对企企业目前前存在的的问题和和不足而而提出的的培训要要求，目目前培训训需求分分析主要要分析企企业现阶阶段的生生产经营营目标、生生产经营营目标的的实现状状况、未未能实现现的生产产任务、企企业运行行中存在在的问题题等方面面。2、未来培培训需求求分析未来培训需需求是为为满足企企业未来来发展过过

29、程中的的需要而而提出的的培训要要求，未未来培训训需求分分析主要要采用前前瞻性培培训需求求分析方方法，预预测企业业未来工工作变化化、员工工调动情情况、新新工作岗岗位对员员工的要要求以及及员工已已具备的的知识水水平和尚尚欠缺的的部分。培训需求分分析的实实施程序序一、做好培培训前期期的准备备工作1、建立员员工背景景档案培训部门应应建立起起员工的的背景档档案，培培训档案案应注重重员工素素质、员员工工作作变动情情况以及及培训历历史等方方面内容容的记载载。员工工培训档档案可参参照员工工人事档档案、员员工工作作绩效记记录表等等方面的的资料来来建立。培培训者应应密切关关注员工工的变化化，随时时向档案案增添新新

30、的内容容，以保保证档案案的监控控作用。2、同各部部门人员员保持密密切联系系培训工作的的性质决决定了培培训部门门通过和和其他部部门之间间保持更更密切的的合作联联系，随随时了解解企业生生产经营营活动、人人员配置置变动、企企业发展展方向等等方面的的变动，使使培训活活动开展展起来更更能满足足企业发发展需要要，更有有效果。培培训部门门工作人人员要尽尽可能和和其他部部门人员员建立起起良好的的个人关关系，为为培训收收集到更更多、更更真实的的信息。3、向主管管领导反反映情况况培训部门应应加你一一种途径径，满足足员工随随时反映映个人培培训的要要求。可可以采用用设立专专门信箱箱的方式式，或者者安排专专门人与与昂负

31、责责这一工工作。培培训部门门了解到到员工需需要培训训的要求求后要立立即向上上级汇报报，并汇汇报下一一步的工工作设想想。（以以书面形形式进行行）4、准备培培训需求求调查培训者通过过某种途途径意识识到有培培训的必必要时，在在得到领领导认可可的情况况下，就就要开始始调查的的准备工工作。二、制定培培训需求求调查计计划1、培训需需求调查查工作的的行动计计划即安排活动动中各项项工作的的时间进进度以及及各项工工作中应应注意的的一些问问题，这这对调查查工作的的实施很很有必要要。2、确定培培训需求求调查工工作的目目标培训需求调调查工作作应达到到一个什什么目标标，一般般来说，是是完全出出于某种种培训的的需要，但但

32、由于在在培训需需求调查查汇总会会有各种种客观或或主管的的原因，培培训需求求调查的的结果并并不是1100%可信的的。3、选择适适合的培培训需求求调查方方法应根据企业业的实际际情况以以及培训训中可利利用的资资源选择择一种合合适的培培训需求求调查方方法。如如工作任任务安排排非常紧紧凑的企企业员工工不宜对对其采用用面谈法法，专业业技术性性较强的的员工一一般不用用观察法法。对于于大型培培训活动动可以书书中方法法并施，如如将问卷卷调查和和个别会会谈结合合使用，扬扬长避短短，但会会增加成成本费用用。4、确定培培训需求求调查的的内容确定培训需需求调查查内容的的步骤如如下：首首先要分分析这次次培训调调查应得得到

33、哪些些资料，然然后排除除手中已已有资料料，就是是需要调调查的内内容。培培训需求求调查的的内容不不要过于于宽泛，这这样会浪浪费时间间和费用用，对于于某一项项内容可可以从多多角度调调查，这这样易于于取证。三、实施培培训需求求调查工工作在制定了培培训需求求调查计计划以后后，就要要按计划划规定的的行动依依次开展展工作。实实施培训训需求调调查主要要包括以以下步骤骤：提出培训需需求动议议或愿望望需求动议是是指提出出培训动动态，由由培训部部门发出出制定计计划的通通知，请请各责任任人针对对响应岗岗位工作作提出培培训动议议或愿望望。它应应由理想想需求与与现实需需求，或或者预测测需求与与现实需需要存在在差距的的部

34、门和和岗位提提出。调查、申报报、汇总总需求动动议即相关人员员根据企企业或部部门的理理想需求求与现实实需求、预预测需求求与现实实需求的的差距，调调查、收收集来源源于不同同部门和和个人的的各类需需求信息息，整理理、汇总总培训需需求的动动议和愿愿望，并并报告企企业培训训组织管管理部门门或负责责人。分析培训需需求申报的培训训需求动动议并不不能直接接作为培培训的依依据。因因为培训训需求常常常是一一个岗位位或一个个部门提提出来的的，存在在着一定定的片面面性，所所以对申申报的培培训需求求进行分分析，就就是要消消除培训训需求动动议的片片面性，也也就是说说要全方方位考虑虑，从整整体工作作计划来来考虑，这这就需要

35、要由企业业的组织织计划部部门、相相关岗位位、相关关部门，以以及培训训组织管管理部门门共同协协商确定定。分析培训需需求需要要关注一一下问题题：受训员工的的现状。在在调查开开始之前前就要明明确受训训员工的的工作情情况。了了解他们们在组织织中的位位置，以以及以前前是否受受过培训训、受过过什么样样的培训训、培训训的形式式有哪些些等问题题。受训员工存存在的问问题。员员工在工工作中存存在的问问题并不不是每个个员工自自己都能能发现的的，这时时培训者者要帮助助对象分分析工作作中存在在的问题题的原因因是什么么，这样样有利于于员工采采取更为为合作的的态度来来配合你你的调查查。受训员工的的期望和和真实想想法。在在调

36、查中中应确定定受训员员工期望望能够达达到培训训的效果果。要让让员工知知道说出出自己的的培训期期望和真真实想法法，可能能会对培培训内容容有所影影响。如如果不能能满足其其期望，应应向员工工解释原原因。汇总培训需需求意见见，确认认培训需需求即培训部门门对汇总总上来并并加以确确认的培培训需求求列出清清单，参参考有关关部门的的意见，根根据重要要程度和和迫切程程度排列列培训需需求，并并根据所所能收集集到的培培训资源源制定初初步的培培训计划划和预算算方案。四、分析与与输出培培训需求求结果对培训需求求调查信信息进行行归类、整整理培训需求调调查的信信息来源源于不同同的渠道道，信息息形式有有所不同同，因此此，有必

37、必要对收收集到的的信息进进行分类类，并根根据不同同的培训训调查内内容的需需要进行行信息的的归档，同同时要制制作表格格对信息息进行统统计，并并利用直直方图、分分布曲线线图的等等工具将将信息所所表现的的趋势和和分布状状况予以以形象的的处理。对培训的需需求进行行分析、总总结对收集上来来的调查查资料进进行仔细细分析，从从中找出出培训需需求。此此时应注注意个别别需求和和普遍需需求、当当前需求求和未来来需求之之间的关关系。要要结合业业务发展展的需要要，根据据培训任任务的重重要程度度和紧迫迫程度对对各类需需求进行行排序。撰写培训需需求分析析报告对所有信息息进行分分类处理理、分析析总结以以后，就就要根据据处理

38、结结果撰写写培训需需求调查查报告，报报告结论论要以调调查信息息为依据据，不能能以个人人主观看看法做出出结论。撰写员工培培训需求求分析报报告撰写评估报报告的目目的在于于，对各各部门申申报、汇汇总上来来的培训训动议、培培训需求求的结果果做出解解释并提提供评估估结论，以以最终确确定是否否需要培培训及培培训什么么。需求求分析结结果是确确定培训训目标、设设计培训训课程计计划的依依据和前前提。需需求分析析报告可可为培训训部门提提供关于于培训的的有关情情况、评评估结论论及其建建议。培训需求分分析报告告包括以以下主要要内容：需求分析实实施的背背景，即即产生培培训需求求的原因因或培训训动议。开展需求分分析的目目

39、的和性性质。撰撰写者需需说明此此活动实实施以前前是否有有过类似似的分析析，如果果有的话话，评估估者能从从以前的的分析中中发现有有哪些缺缺陷与失失误。概述需求分分析实施施的方法法和过程程。说明明分析方方法和实实施过程程可使培培训组织织者对整整个评估估活动有有一个大大概的了了解，从从而为培培训组织织者对分分析结论论的判断断提供一一个依据据。阐明分析结结果。结结果部分分与方法法论部分分是密切切相关的的，撰写写者必须须保证两两者之间间的因果果关系，不不能出现现牵强附附会的现现象。解释、评论论分析结结果和提提供参考考意见。这这部分设设计的范范围较广广，例如如：在需需求分析析中，进进行培训训的理由由有多充

40、充足？赞赞成或反反对继续续培训的的理由是是什么？应该采采取哪些些措施改改善培训训？能否否用其他他培训方方案更经经济地达达成同样样的结果果？撰写写者还可可以讨论论培训的的充分性性，如培培训是否否充分地地满足了了受训者者多方面面的需求求？满足足到什么么程度？附录。包括括收集和和分析资资料用的的图表、问问卷、部部分原始始资料等等。加附附录的目目的是让让别人可可以鉴定定研究者者收集和和分析资资料的方方法是否否科学，结结论是否否合理。报告提要。提提要是对对报告要要点的概概括，是是为了帮帮助读者者迅速掌掌握报告告要点而而写的，要要求简明明扼要。有有的评估估报告根根据需要要也可以以把提要要置于评评估报告告的

41、开头头。撰写评估报报告时，在在内容上上要注意意主次有有别，详详略得当当，构成成有机联联系的整整体。为为此，在在撰写前前要注意意主次有有别，详详略得当当，构成成有机联联系的整整体。为为此，在在撰写前前应当认认真草拟拟提纲，按按照一定定的主题题及顺序序安排内内容。培训需求信信息的收收集方法法1、面谈法法面谈法是指指培训组组织者为为了了解解培训对对象在哪哪些方面面需要培培训，就就培训对对象对于于工作或或对于自自己的未未来抱有有什么样样的态度度，或者者说是否否有什么么具体的的计划，并并且由此此而产生生相关的的工作技技能、知知识、态态度或观观念等方方面的需需求进行行面谈的的方法。面谈法有个个人面谈谈和集

42、体体会谈法法两种。个个人面谈谈是指分分别和每每一个培培训对象象进行一一对一的的交流，可可以采用用正式或或非正式式的方式式进行。个个人面谈谈得到的的相关资资料可以以采取会会谈中记记录概要要，事后后进行整整理的办办法进行行处理。集集体会谈谈法是以以集体会会议的方方式，培培训者和和培训对对象在会会议室集集体参加加讨论，但但会议中中不宜涉涉及有关关人员的的缺点和和隐私问问题。讨讨论会议议中，培培训者可可以用专专门人员员进行会会议记录录的方式式整理调调查资料料。缺点：耗时时长；对对面谈者者的面谈谈技巧要要求高。无论是哪种种面谈，过过程中都都应包括括一下问问题：1）你对组组织状况况了解多多少？2）你认为为

43、目前组组织存在在的问题题有哪些些？3）你对这这些问题题有什么么看法？4）你目前前的工作作对有有有些什么么要求？5）你认为为自己在在工作中中的表现现有哪些些不足之之处？6）你觉得得这些不不足是什什么导致致的？7）你对自自己以后后的发展展有什么么计划？8）你觉得得当前自自己的不不足主要要表现在在什么地地方？9）你个人人现在面面临的主主要问题题是什么么？10）你需需亚我们们在哪些些方面给给予你帮帮助？2、重点团团队分析析法重点团队分分析法是是指培训训者在培培训对象象中选出出一批熟熟悉问题题的员工工作为代代表参加加讨论，以以调查培培训需求求信息。重重点小组组成员不不宜太多多，通常常由8-112人组组成

44、一个个小组，其其中12名协协调员，一一人组织织讨论，另另一人负负责记录录。这些人员的的选取要要符合两两个条件件：一是是他们的的意见能能代表所所培训对对象的培培训需求求，一般般是从每每个部门门、每个个层次中中选取数数个代表表参加；二是选选取的成成员要熟熟悉需求求调查中中讨论的的问题，他他们一般般在其岗岗位中有有比较丰丰富的工工作经历历，对岗岗位各方方面的要要求、其其他员工工的工作作情况都都比较了了解。缺点：对协协调员和和套路组组织者的的要求高高，讨论论可能流流于形式式。3、工作任任务分析析法工作任务分分析法是是以工作作说明书书、工作作规范或或工作任任务分析析记录表表作为确确定员工工达到要要求所必

45、必须掌握握的知识识、技能能、和态态度的依依据，将将其和员员工平时时工作中中的表现现进行对对比，以以判定员员工要完完成工作作任务的的差距所所在。工工作任务务分析法法是一种种非常正正规的培培训需求求调查方方法，它它通过岗岗位资料料分析和和员工现现状对比比得出员员工的素素质差距距，结论论可信度度高。缺点：耗时时、费钱钱。4、观察法法观察法是指指培训者者亲自到到员工身身边了解解员工的的具体情情况，通通过与员员工在一一起工作作，观察察员工的的工作技技能、工工作态度度，了解解其在工工作中遇遇到的困困难，搜搜集培训训需求信信息的方方法。适合用于：生产作作业和服服务性工工作人员员缺点：耗时时、调查查结果具具有

46、不确确切性、观观察者的的主管意意识影响响较大。5、调查文文卷缺点：调查查结果难难辨真伪伪、问卷卷设计分分析工作作难度大大。在进行调查查问卷的的设计时时，应注注意：问题清楚明明了，不不会产生生歧义语言简洁问卷尽量采采用匿名名方式多采用客观观问题方方式，易易于填写写主管问题要要有足够够空间填填写意见见培训需求调调查表 公公司为了了发展需需要和为为员工个个人长远远发展的的考虑，计计划于近近期对部部分员工工提供培培训机会会，请您您根据实实际情况况配合我我们完成成此项调调查，这这对您将将是非常常有益的的。谨此此感谢您您的配合合。工作岗位：在岗时间：目前职务：在职时间：年龄：性别：健康状况：调查项目优良中

47、低差当前的工作作表现非常需要培培训工作技能熟熟练程度度1、当前您您工作中中最大的的问题是是什么？2、为了弥弥补不足足，当前前您最需需要的培培训是什什么？3、你对未未来个人人发展有有什么计计划？时间： 地点：培训需求分分析模型型循环评估模模型 实际际工作中中有两种种培训者者，即积积极性和和消极性性的。积积极的培培训者通通过培训训循环评评估方法法搜集和和跟踪组组织的业业务、人人事变动动以及政政策和程程序的变变化等，及及时预测测和掌握握组织的的培训需需求，掌掌握受训训者的规规律，二二消极的的培训者者只是坐坐等业务务上门或或只是做做简单、临临时的需需求分析析。循环环培训评评估模型型旨在对对员工培培训需

48、求求提供一一个连续续的反馈馈，以用用来周而而复始地地估计培培训的需需要。在在每个循循环中，都都需要从从组织整整体层面面、作业业层面和和员工个个人才能能够进行行分析。全面性任务务分析模模型全面性任务务分析模模型是指指通过对对组织及及其成员员进行全全面、系系统的调调查，以以确定理理想状况况与现有有状况之之间的差差距，从从而进一一步决定定是否需需要培训训和培训训内容一一种方法法。其核核心是通通过对一一项工作作或一类类工作所所包含的的全部可可能的任任务和所所有可能能的只是是和技能能进行分分析，形形成任务务目录和和技能目目录，从从此作为为制定培培训策略略的依据据。任务分析是是一个比比较复杂杂的过程程，需

49、要要耗费大大量的时时间，且且需要一一种系统统的方法法，应该该分以下下几个阶阶段进行行：计划阶段。包包括计划划范围的的确定和和计划团团体的任任命两部部分内容容。研究阶段。计计划工作作的规范范制定出出来以后后，工作作分析必必须探究究目标工工作。任务和技能能目录阶阶段。现现将工作作划分为为大的任任务类别别，然后后将任务务的大类类中的各各项细分分为较小小任务类类别，这这些小的的任务类类别还可可以细分分。由此此形成一一个完全全的详细细的、多多层次的的任务目目录清单单，为了了更好地地描述工工作，还还需要列列出相应应任务所所需要的的技能目目录清单单，由任任务目录录和技能能目录组组成的目目录清单单构成一一个详

50、细细而使用用的工作作说明。任务或技能能分析阶阶段。对对任务和和技能目目录进一一步分析析，以评评估所有有工作任任务的相相对重要要性，并并且对各各类任务务的频率率、任务务所需要要的技术术熟练程程度、责责任感进进行考查查，分析析绩效差差距。规划设计阶阶段。当当任务和和技能目目录设计计和分析析完成，绩绩效差距距已经分分析后，就就可以进进行培训训选择了了。执行新的或或修正的的培训规规划阶段段。可以以从局部部试验开开始，逐逐步改正正和完善善原有计计划，也也可以重重新制定定新的规规划。在在规划的的执行中中，要注注意规划划的组织织、协调调、控制制与评估估等。绩效差距分分析模型型策略与全面面性任务务分析方方法相

51、似似，但绩绩效差距距分析法法是一种种重点分分析方法法。绩效效差距反反洗方法法的环节节如下：发现问题阶阶段。问问题是理理想绩效效和实际际绩效之之间差距距的一个个指标。往往往其存存在问题题的地方方，即理理想和现现实绩效效存在差差距的地地方，也也就是需需要培训训来加以以改善的的地方。预先分析阶阶段。通通常情况况下，对对问题进进行预先先分析和和直觉判判断是很很重要的的。要决决定一般般方法的的问题及及应用何何种工具具收集资资料的问问题需求分析阶阶段。这这一阶段段的任务务是寻找找绩效差差距。传传统上，分分析的重重点是工工作人员员目前的的个体绩绩效通工工作要求求之间的的差距，随随着环境境变化速速度的加加快，

52、需需求还包包括分析析未来组组织需求求和工作作说明。因因此，工工作设计计和培训训就高度度结合在在一起了了。前瞻性培训训需求分分析模型型当前技术非非常迅猛猛，企业业要保持持技术优优势，就就必须展展望企业业的未来来，不断断领先技技术发展展，跟踪踪技术前前沿，对对于搞科科技企业业尤为如如此。这这样，对对知识型型员工的的前瞻性性培训就就非常必必要。同同时随着着企业经经营环境境的变化化，战略略目标的的调整，企企业生命命周期的的演进，以以及员工工个人在在组织中中个人成成长的需需要，针针对适应应未来变变化的培培训需求求也会产产生。【注意事项项】实施培训需需求信息息调查工工作应注注意一下下问题：了解受训员员工的

53、现现状。在在调查开开始之前前就要明明确受训训员工的的工作情情况。了了解他们们在组织织中的位位置，以以及以前前是否受受过培训训、受过过什么样样的培训训、培训训的形式式有哪些些等问题题。寻找受训员员工存在在的问题题。员工工在工作作中存在在的问题题并不是是每个员员工自己己都能发发现的，这这时培训训者要帮帮助对象象分析工工作中存存在的问问题的原原因是什什么，这这样有利利于员工工采取更更为合作作的态度度来配合合你的调调查。在调查中应应确定受受训员工工期望能能够达到到培训的的效果。要要让员工工知道说说出自己己的培训训期望和和真实想想法，可可能会对对培训内内容有所所影响。如如果不能能满足其其期望，应应向员工

54、工解释原原因。调查资料收收集到以以后，我我们要仔仔细分析析这些调调查资料料，从中中找出培培训需求求。但应应注意个个别需求求和普遍遍需求之之间的关关系。当当前要解解决的主主要是普普遍性的的需求，对对于个别别需求，我我们可以以等到以以后这种种需求称称为普遍遍需求时时再培训训，或者者采用个个别辅导导的方法法为其培培训。但但如果这这种个别别需求产产生的原原因完全全是出自自个人发发展要求求，与企企业发展展没有必必然联系系时，则则要委婉婉地向员员工说明明不能为为其安排排这类的的培训。培训计划与与预算年度培训计计划1、年度培培训计划划定义及及定位年度培训计计划就是是根据培培训规划划制订的的全年运运作计划划，

55、本质质上属于于作业计计划。执执行主体体应该是是公司各各个责任任部门，目目的是为为了保证证全年培培训管理理工作及及业务工工作的质质量。它它回答的的是公司司培训做做什么、怎怎么做、需需要多少少资源、会会得到什什么收益益等基本本问题。 年度培训计划的内容是各类作业计划组合，包括多方面如培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等，它的任务是培训规划的二级展开，并保证年度培训规划的实现。 其中项目运作计划中的项目运作计划非常关键，必须考虑组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定项目培训的目标，选择培训内容及培训方式。2、年

56、度培培训计划划的制订订工作分分析年度培训计计划的制制订责任任者是公公司整个个培训系系统，其其中培训训部担负负主要责责任。它它的主要要工作内内容有：1）、培培训组织织建设。培培训部门门必须结结合组织织设计部部门进行行培训组组织研究究，并提提出组织织改善建建议，包包括培训训部门架架构调整整、人员员配备、考考核管理理体系完完善计划划等。2）、培培训项目目运作计计划。培培训项目目组合是是培训项项目运作作计划的的基本表表现形式式，培训训部门必必须清晰晰地回答答本年度度都将举举办什么么培训项项目，都都有哪些些类别，什什么时间间进行，谁谁主办，费费用等资资源要求求，也包包括课程程子方向向分解或或细化等等。这

57、个个必须通通过深度度或专业业调研来来完成，一一般必须须根据年年度需求求调查来来进行调调整决策策。3）、资资源管理理计划。无无论是培培训项目目，还是是培训组组织建设设，都需需要一定定的资源源保证，培培训部门门必须充充分地考考虑费用用等资源源，如课课程体系系、费用用、讲师师、外部部顾问等等。并对对课程体体系、讲讲师建设设、教材材开发、设设施建设设、费用用投入预预算等工工作提出出明确方方向。4）、年年度预算算。不仅仅仅是费费用数量量要求，而而且是费费用管理理执行策策略。甚甚至包括括费用管管理制度度的修订订。年度度预算要要进行分分解提报报，例如如差旅费费，课程程费用，教教材费用用。5）、机机制建设设。

58、必须须考虑如如何推动动组织建建设？如如何调动动讲师积积极性？如何督督促学员员的参训训热情，如如何保证证教学质质量？如如何降低低教学及及培训组组织成本本？机制制建设实实际上是是属于作作业计划划里的政政策规则则，为保保证年度度计划实实施质量量的3、年度培培训计划划的制订订基本策策略整体上来说说是自上上而下，自自下而上上，自上上而下的的形成过过程。年年度培训训计划制制订作为为一个小小工程，其其启动必必然是自自上而下下来的。总总部培训训管理部部门必须须承担这这个责任任。首先，各各部门或或下属机机构根据据自身需需求情况况制订初初步的部部门级年年度培训训计划，这这个计划划体现员员工需求求和部门门需求两两个

59、层次次。主要要手段有有员工访访谈调查查、直线线经理考考核及改改进意见见采集等等。同时，总总部培训训部门必必须明确确分析研研究组织织层面的的需求，作作为年度度培训计计划的方方向。具具体手段段是根据据总部人人力资源源策略衍衍生出的的培训规规划进行行培训运运作计划划分解，此此时注意意排除个个人意见见干扰。然后，总部培训部门综合所有年度培训计划，并对各部分进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。4、年度培培训计划划的制订订基本流流程年度培训计计划的制制订步骤骤可以根根据公司司具体情情况进行行具体界界定，但但如果试试图说局局限于几几个步骤骤的描述述则不甚甚科学合合理。大大体上由由下面几几类任务务组

60、成：1）、前前期准备备。年度度培训总总结、年年度规划划制订工工作，培培训年度度计划制制订动员员会（宣宣传年度度计划项项目进程程等），面面对各机机构或部部门的策策略宣传传，等。这这部分自自上而下下启动。2）、培训调查分析研究。内部访谈与收集信息，现况分析与策略思考，机制评价，资源评估，培训规划分解，公司高层培训工作意见等。甚至要统一召开培训系统会议来推动，来展开培训需求调查。3）、年度培训计划主体内容。包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等方面的内容，需要有量化目标，具体行动方式，保证机制等。这部门自下而上形成。总部必须重新排列项目组合，平衡内外训练资源，编拟培训经费