管理学,第六章 组织课件

1、 第六章 组织 工商管理学院 陈玉芳第六章 组织学习目标：理解组织及组织结构的含义掌握组织结构设计的主要内容掌握组织的结构模式及优缺点了解学习型组织的内容第六章 组织若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 小阿尔弗莱 隆 【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会

2、。【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。【讨论题】第一节 组织及组织设计一、组织的含义一般意义的组织（1）组织是一个人为

3、的系统（2）组织必须有特定目标（3）组织必须有分工和协作（4）组织必须有不同层次的权利与责任制度第一节 组织及组织设计二、组织结构的含义组织结构的本质是员工的分工协作关系组织结构的核心内容是权责利关系的划分组织结构设计的出发点与依据是组织目标1.职能的划分 2.管理层次的划分3.部门的划分 4.职权的划分第一节 组织及组织设计三、组织设计的工作任务组织设计的任务是提供组织结构系统图、编制职务说明书和组织手册（一）组织图（二）职位说明书（三）组织手册第一节 组织及组织设计四、组织设计原则（一）目标任务原则（二）责权利相结合的原则（三）分工协作和精干高效原则（四）有效的管理幅度的原则（五）统一指挥

4、和权利制衡原则（六）集权和分权相结合的原则例组织三原理所以，组织中的第一个原理出现了，即协调(co-ordination)。为了得到协调，这两个人中的一个必须通过喊号子来统一行动，一声“嗨哦”(英文为heavy oh)或其他等效的口令，使两人的步调一致，这便是组织的第二个原理，即领导或命令(leadership or command)。而命令发布和执行中，就会产生两人分工，这种分工使另一个人在搬运的过程中会给发令者提出建议，这又产生了必不可少的第三个原理，即参谋(staff)。随着组织的扩展，参谋原理会演化为职能划分。当然，还有其他原理。不过，这三个原理是必不可少的，它们是组织的根基，是支撑组

5、织的核心内容。组织图职能型组织结构经理业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门返回第二节 组织设计的影响因素一、外部环境二、战略三、技术四、人员素质五、组织规模六、组织的生命周期第二节 组织设计的影响因素一：外部环境对企业组织设计的影响“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面1：对职务和部门设计的影响2：对组织主要功能的影响3：对组织结构总体特征的影响第二节 组织设计的影响因素不同的战略的发展阶段数量扩大战略阶段地域扩散战略阶段纵向一体化战略阶段多种经营战略阶段第二节 组织设计的影响因素二：战略对

6、企业组织设计的影响1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在 高层管理中占重要地位f：信息沟通以纵向为主第二节 组织设计的影响因素2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主e：高层管理主要由

7、市场营销专家和产品开发研究 专家支配第二节 组织设计的影响因素3：“分析型战略”介于前两者之间它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征第二节 组织设计的影响因素五：规模对企业组织设计的影响考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑1：规范化2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人员的数量 第三节 组织结构设计的主要步骤合理的组织结构设计要正确处理四个问题：职能的划分、层级化的划分（层级化结构设计）、部门的划分、职权的划分案例（职能）工作划分麦当劳与赛百味麦当劳管理者对厨师和服务员的劳动作了基本分工。管理者把烹饪食品过程中存在的实际包括的所有任务（包括把油料倒入油

8、锅，开启薯条的冷冻包装，把牛肉并放到烤架上，制作沙拉等等）分配为厨师应干的工作；把向顾客提供食品的全部任务（如招呼顾客，记录订单，把薯条和夹饼放入袋子，添加盐、胡椒粉和餐巾纸，以及收钱）分配给服务员。此外，他们还设立了其他的工作招待“免下车”的顾客的工作，保持餐厅洁净的工作，以及负责监督员工和对突发事件迅速反应作出回应的值班经理工作。（职能）工作划分然而，在赛百味（subway）的三明治店里，管理者们选择了另一种工作设计方法。在赛百味店里，员工之间没有劳动上的分工，每位员工都要做这些活加工三明治，包裹三明治，把三明治递给顾客以及收钱。也就是厨师和服务员的角色是二合为一的。这种任务和工作的分工法

9、对赛百味三明治店是合适的，而在麦当劳餐厅却行不通，（职能）工作划分这是因为赛百味三明治店提供的三明治食品品种有限，主要是潜艇式三明治，并且还是应顾客要求而加工的。赛百味的生产系统比麦当劳简单的多，因为相对于赛百味而言，麦当劳为顾客提供的食品品种可谓是五花八门，麦当劳的厨师必须烹调诸多不同的食品。每个组织的管理者必须对需要执行的任务加以动态分析，然后设置出能使组织很好地提供各中需要的产品和服务的工作职能。【名家经典】职务设计指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。有些职务是常规性的，其任务是标准化和经常重复的；另一些职务则是非常规性的。有些要求大量变化，多样的技能；另一些只要求范围狭窄的技能。有

10、些职务限定员工遵循非常严格的程序；另一些则对员工如何做工作给予充分的自由。有些职务以一组员工按团队的方式进行可取得更好地效果；另一些职务让个人单独做可以做的更好。我们的观点是，职务因任务组合的方式不同各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。（美） 斯蒂芬P罗宾斯二 层级化结构设计管理层次的划分确定管理幅度与组织层次1.管理幅度: 是指组织中一个上级主管直接指挥的下级的人数。 （韩信）2.组织层次:是指企业最高领导者到普通员工之间的层次 。3.组织层次与管理幅度的关系: 在组织规模既定的前提下，管理层次与管理幅度成反比 。二 层级化结构设计管理幅度(控制界限)：上级所能直接有效地指挥、监

11、督下属人数的多少。（例） 影响管理幅度的因素管理者和下属人员的倾向性主管人员和下属的素质及工作能力工作本身的性质（重要、变化、相似）组织协调控制的状况下属空间分布的相似性（实习）组织环境和组织自身的变化速度二 层级化结构设计管理学的学者们研究发现，对高层管理人员来说，管理幅度一般为48人，而对较低层的管理人员来说，则为815人。二 层级化结构设计管理幅度的确定（1）上下级关系理论格拉丘纳斯认为：不同管理幅度下计算上下级关系数量的经验公式：C=n2n-1+(n-1) c表示可能存在的上下级关系，n表示管理幅度（2）变量测定法（书、略）二 层级化结构设计管理层次：是指组织内从最高一级管理到最低一级

12、管理所经历的层次数目。管理层次一般分为高级管理层（决策层）： 中级管理层（经营管理层） 基础管理层（作业层）二 层级化结构设计管理层次与管理幅度之间的关系成反比。管理幅度大，管理层次就可以减少；管理幅度小，管理层次就会增多 在组织设计中，可以产生两种典型的组织结构：一种是高层结构，管理幅度较小，而管理层次较多；一种是扁式结构，管理幅度较大，管理层次较小。高层结构与扁式结构各有优缺点。二 层级化结构设计高层结构（金字塔型组织）、扁平结构高层结构（金字塔型组织）优点：1.管理幅度小，可以进行深入、细致的管理。 2.职责明确。 3.下级晋升机会多，有利于下级发展。（民营家族式企业，等级制度）缺点：1

13、.层次较多，结构臃肿，管理费用高 2.信息传递速度慢，容易失真。 3.计划和控制较为复杂案例扁平结构优点：1.信息传递迅速，失真小2.管理费用低3.上级可以及时了解下级情况4.可以及时授权缺点：1.上级管理负担重，难以细致管理2.对管理者素质要求高，不易分清责任。（信息化管理系统 高素质 向心力的问题）三 部门化结构设计纵向分工：管理幅度、管理层次横向分工：部门划分 (一)按职能划分 (二)按产品划分 (三)按地区划分 (四)按服务对象划分 四 职权结构设计 职权：经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。 职责：某一职位应该完成的某项任务的责任。 （一）选择职权的类型 1.直线职权 2.参谋

14、职权 3.职能职权四 职权结构设计（二）确定职权的配置 1.集权与分权的相对性研究集权和分权的目的：（1）什么情况下权利应相对集中、分散? （2）哪些权利适于集中，哪些权利适于分散 分权和集权的时机1、当市场环境的变化趋于不利 时，或外部原因使企业发生变化，或需 要企业集中资源优势以对付强大的竞争 者时，则适宜于以集权为主。如在 1945年至1952年之间，松下为了应付 战后混乱及不景气的局势，他将松下帝 国的事业部解散，然后将所有职权都纳 入他自己的掌握之中，在此期间，他除 了担任董事长之外，还负责管理广告部 门。分权和集权的时机2、在市场处于景气时，或外部环 境于己有利，处于“我众敌寡”的

15、境 地，则适宜予以分权为主。这时可以充 分发挥下级的积极性，以争取更多的市 场机会，抢占更多的市场份额。在 1953年至1955年之间，由于竞争愈 演愈烈，松下觉得有必要针对各分市 场，采取弹性的反应，因此，分权的时 代就来到了。这时，他不但设立了独立 的产品改进小组，同时又增加了独立的 营销部门的自主权。分权和集权的时机松下公司先集后分都是顺势而为， 取得了极大的成功。可见，企业何时以 集权为主，何时以分权为主，应根据内 外部环境的变化，灵活而变，才能立于 不败之林。 分而不乱的摩托罗拉公司 摩托罗拉公司是一个营业额近百亿美元的美国大公司。公司由两个产品体系构成企业集团,一个是通讯器材，一个

16、是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个人数不足30人组成公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序，工作效率非常高，公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。 分而不乱的摩托罗拉公司实际上，摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹。她是由公司现任董事长劳勃盖尔文的父亲保禄盖尔文在1928年创立的。保禄盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者。他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元。一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造出汽车收音机。到1967年，摩托罗拉公司的营业额也

17、仅为4.5亿美元。分而不乱的摩托罗拉公司劳勃盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力基本集中在他一个人的手上。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特何根跳槽到加州一家对立公司出任总裁。当时，李斯特何根带走了8名重要职员。大约1个月以后，前前后后一共走了20个人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根。主要原因是公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。分而不乱的摩托罗拉公司尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说：“一旦一个机构受到抨击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出

18、路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。1970年，盖尔文让位于威廉卫斯兹，但他仍留在董事会。四 职权结构设计3.影响集权与分权的因素：（1）决策的代价（2）政策的一致性要求（3）组织的规模（4）组织的成长方式（小到大、联合）（5）管理哲学（6）管理人员的数量及素质（7）控制技术与手段四 职权结构设计（8）分权后的绩效（9）组织的动态特征（迅速发展、稳定）（10）环境影响（困难时期和竞争加剧）4.组织中的集权倾向 四 职权结构设计集权产生的原因1.组织的历史2.领导的个性3.政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端1.降低决策的质量2.降低组织的

19、适应能力3.降低组织成员的工作热情【小资料】印加效应 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即使小事亦请示最高当局，致使拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人分谴队打败。无权不揽，有事必废四 职权结构设计（二）分权的途径制度分权与工作授权制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。工作授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某

20、些下属。 学会授权 三星集团是韩国最大的财团，总裁李健熙是个深谙于向下属授权秘诀的大老板。在1994年10月，他把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅度缩小，分设了主管电子、机械、化学及金融保险四个集团长，将权力充分下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不意味着他权力的衰退。这七个人都是跟随他多年最亲近的企业高管，他们一直在李健熙的授权下工作，因此，他们对李健熙的想法知之甚详，即使李健熙不在，他们也能够做出与李意见相差无几的决定。放手让别人解决问题，但同时知道，自己何时加以干预是应该的。而这切李健熙做得最好。【小案例】摩西(Mosses)和

21、管理幅度的故事管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老。它出自圣经关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及20公里，而且迁徒队伍长达数十里。此时，情况十分危急。摩西的岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人，于是劝告他：“你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这事情太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人派他们当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时审判百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以审判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你

22、若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。”于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案子就呈到摩西那里，但各种小事则由他们自己审判。返回第四节 组织结构模式 传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制、事业部制、矩阵制等，选择合适的组织结构形式有利于建立具有本组织特点的组织结构框架 (一)直线制结构 直线制组织结构特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一

23、第二节 组织结构的类型二、职能制组织结构经理业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门 职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难适用范围：大型企业，多品种生产 (三)直线职能制结构 直线职能制是综合了直线制与职能制两种组织结构的特点而形成的一种组织结构形式。直线-职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点： 职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业第二节 组织结构的类型四、 事业部组织结构职能部门职能部门事业部事业部事业

24、部经理 事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团第二节 组织结构的类型五、矩阵制组织结构共同上级职能部门职能部门职能部门项目小组项目小组项目小组矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目第五节 学习型组织的创建学习型组织的介绍、了解“博士猫和本科鸡” 一只博

25、士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学历最高者。有一天周日，闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼，恰巧一正一副两个鸡所长也在钓鱼。博士猫向他们点了点头，心里说，同这两个本科生，有什么共同语言呢?不一会儿，正鸡所长放下钓竿，伸了伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上健步如飞地走到对面上厕所。博士猫的眼睛睁得都快掉下来了。水上漂?不会吧?这可是一个池塘啊。鸡也会在水上走?正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事?博土猫又不好去问，自己是博士生哪!过了一阵，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士猫更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方?博士猫也内急了

26、。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办?博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。于是博士猫起身就往水里跳。 只听咚的一声，博士猫栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢?”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好没在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?” 大家想一下，这样一个故事能给我们什么样的管理启示呢？学历代表过去，只有学习才能代表未来。尊重有经验的人，并向他们学习，才能少走弯路。一个好的组织，也

27、应该是学习型组织。 什么是学习型组织？学习型组织有什么特征呢？如何建立学习型组织？一、彼得圣吉简介学习型组织理论是由美国管理学家彼得圣吉(Peter Senge)提出来的。彼得圣吉(Peter Senge)1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程工学学士学位。之后进入麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿思特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。作为其研究成果的结晶，圣

28、吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖(Pathfinder Award)，圣吉本人也于同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一。 二、学习型组织理论产生的背景 20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。 彼得圣吉在研究中发现，1970年名列美国财富杂志

29、“500强”排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有13销声匿迹。这些不寻常的现象引起了彼得圣吉的思考。通过深入研究，他发现，是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。组织智障，是指组织或团体在学习和思维方面存在的障碍。这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，但是，无形中我们付出了巨大的代价全然失掉对整体的归属感。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。彼得圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。 什么是学习型组织？学习型组织理论认

30、为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全身心投入并有能力不断学习的组织学习型组织。 所谓学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 通过培育学习型组织的工作氛围和企业文化，引领人们不断学习、不断进步、不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。 学习型组织的特征1.组织成员拥有一个共同的愿景 2.组织由多个创造

31、性个体组成 3.善于不断学习 4.“地方为主”的扁平式结构 5.自主管理 6.组织的边界将被重新界定 7.员工家庭与事业的平衡 8.领导者的新角色 如何建立学习型组织 学习型组织的真谛在于：学习，一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面；是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。尽管学习型组织的前景十分迷人，但建立学习型组织并非易事，圣吉指出：必须进行以下五项修炼：第一项修炼：自我超越（Personal mastery）第二项修炼：改善心智模式（Improving mental models） 第三项修炼：建立共同愿景（Bui

32、lding Shared Vision） 第四项修炼：团队学习（Team Learning） 第五项修炼：系统思考（Systems Thinking） 第一项修炼：自我超越（Personal mastery）学习型组织的精神基础。第二项修炼：改善心智模式（Improving mental models）。 心智模式是根深蒂固于心中的，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、甚至图像、印象等。第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）。 共同愿景，是指一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景色”的技术，

33、它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。第四项修炼：团队学习（Team Learning） 团队的智慧总是高于个人的智慧。当团队真正在学习的时候，不仅团队能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其它学习方式为快。 第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）建立学习型组织最重要的修炼 企业和人类的其它活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行为的牵连，彼此影响着，因此，必须进行系统思考修炼。 学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革与发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个

34、社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进，或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。 共同愿景IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”；福特汽车公司以“提供大众公共运输”；苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高鹄的 返回帕金森定律英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫帕金森定律的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；笫二条路也

35、不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮，效率低下的领导体系。返回老王的烦恼老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承包了公司下属的一家分销处腾达公司。在头几年，主要采取原公司的管理模式与方法。当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量的

36、时间和经历。但公司的运行仍是按照以前的一套，组织结构也没有变化，结果有些事情不能得到很好的解决，有些会议通过的决议也没有得到执行，许多重要的项目被推迟。老王意识到必须在尽短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。对于组织的一些概念他也听说过，可是，应该怎样设置部门？管理幅度与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形式？弄得老王一头雾水。问题探究1.你能说清部门、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？2.你认为什么样的组织才是精简高效的组织？3.你认为腾达公司目前存在着哪些问题？这些问题是怎么产生的?4.在组织设计方面你认为老王应做怎样做?返回ZZT是一家成立于2007年的计算机设备制造公司，由于不断开发新的产品，为客户提供的优质的服务，大力推进营销，2008年来公司销售额逐年上升，利润率也比较高，已经发展车为国内同行业的前三甲。2009年，该公司股票上市。上市之后股票价格就节节上升，由此获得了许多投资者的青睐。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、技术以及研