VT-GC-QP001项目施工过程管理规程

1、 北京万通地产股份有限公司 项目管理手册 管理规程 项目施工过程管理规程编号：VT/GC/QP001版号：A0文件页码：第16页 共16页项目施工过过程管理理规程编辑 马洪洪波 日期期20007-111-228 审核核 于琛、杨杨毅清 日日期20007-111-228 批准 许立 日期 20007-111-228 修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人为了使施工过程的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理处于受控状态，确保项目施工过程的中质量、进度符合客户要求，特制订本管理规程。本规程适用于万通地产开发的所有项目以及由万通地产进行现场工程管理的所有项目。术语和定义义项目施工过过程管

2、理理：就是是为成功功地实现现项目目目标而对对项目的的施工进进行的全全过程、全全方位的的计划、组组织、控控制与协协调。工程供方：指向项项目公司司提供用用于工程程的材料料、设备备，以及及监理、施施工等服务的的组织或或个人，如如供应商商、承包包商、监监理。总承包商：主体土土建工程程的总承承包单位位。分包商：分分项工程程承包单单位。承包商：总总承包商商和分包包商统称称承包商商。供应商：材材料设备备供应商商。三通一平：三通指指水通、电电通、路路通，一一平指施施工场地地平整。职责项目公司工工程部负责起草工程管理策划书，包含项目进度、质量、成本、资金等内容。负责项目工工程施工工过程中中的质量管管理、进进度管

3、理理、现场场管理、成本控制（指工程变更、及进度间接影响成本的成本环节控制）、安全文明施工管理、现场签证管理、销售配合、维保协调、总部衔接等工作。配合成本管理、设计管理、工程支付管理等工作。并协调各部门共同做好项目施工管理工作。负责起草项项目总控控进度计计划及其其后的调调整。负责审核项项目施工工总进度度计划、施施工阶段段主要节节点计划划和关键键分包工工程的进进度计划划。组织施工图图纸会审审。参与工程采采购及合合约签署署；审核核招标文文件中的的技术部部分；评评审技术术标。负责履行项项目公司司签署的的工程施施工及采采购合同同。负责对监理理进行监督督管理。负责设备、材材料样板板库的管管理。审批工程洽洽

4、商。负责并组织织竣工验验收及竣竣工图审审核。参加项目结结束后的的项目管管理总结结回顾。总部设计中中心为项目公司司工程部部提供技技术支持持。负责制订项项目设计计进度计计划。参与施工图图纸会审审。参与设备、材材料的封封样。处理现场设设计变更更。参与竣工验验收；参加项目结结束后的的项目管管理总结结回顾。总部工程管管理中心心负责审核项项目总控控进度计计划、施施工总进进度计划划、施工工阶段主主要节点点计划和关关键分包包工程的的进度计计划。参与由总部部采购中中心主导导的工程程采购。负责监督、检检查项目目公司对对项目施工工的进度度、质量、安安全文明明施工的的管理情况况。总部高高级工程程经理每每两周对所对对接

5、的项项目进行行一次现现场巡查查，具体体办法请请见高高级工程程经理现现场巡查查操作指指导书。组织每两个个月一次万通通所有项项目的施施工过程程管理情情况的检查、评评比，具具体办法法请见项目施工工过程管管理检查查、评估、评评比操作作指导书书。抽查现场签签证和设设计变更更。参与重重要签证证的签署署。参与竣工验验收。组织项目结结束后的的项目管管理总结结回顾。具具体操作作方法请请参见项项目工程程管理总总结回顾顾操作指指导书总部采购中中心参与材料、设设备的封封样。配合项目公公司对由由总部采采购中心心主导确确定的承承包商、供供应商的的管理。项目公司成成本部负责目标成成本制定定，工程程款支付付审核及及竣工结结算

6、审核核。参与单笔合合同标底底额大于于x万元的的工程采采购及合合约签署署。主导单笔合合同标底底额小于于x万元元的工程程采购及及合约签签署。审核现场签签证和设设计变更更。参加项目结结束后的的项目管管理总结结回顾。监理按照政府部部门的有有关法规规和项目目监理合合同要求求提供施施工监理理服务。负责对对承包商商、供应应商进行行过程以以及结果果的监视视测量工工作，进进行质量量控制、进进度控制制、成本本控制、现现场安全全文明施施工管理理、技术术资料管管理，协协调参建建各方的的关系。承包商、供供应商按照合同要要求提供供产品及及服务。工作程序项目施工准准备管理理项目公司工工程部人人员配备备。当项目目立项以以后，

7、项项目公司司根据实实际情况况着手进进行工程程部人员员配备、办办公地点点落实等各各项事宜宜。项目公司工工程部应应根据公公司经营营计划结结合本项项目的实实际情况况起草工工程管理理策划书书，在在经项目目工程副副总审核核、批准准后，报报总部工工程管理理中心审审核、备备案。项目公司工工程部配配合前期期部调查查项目周周边的市市政配套套设施，为为后续设设计及施施工提供供依据。项目公司工工程部负负责场地地“三通一一平”的实施施，并负负责施工工临时排排水、施施工路口口手续的的办理及及各种施施工准备备工作。具体方法请见临建三通一平施工操作指导书项目公司工工程部应应审核承承包商提提交的施施工组织织设计。在承包商中标

8、后，应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计。总部工程管管理中心心须对总总包和重重要分包包工程的的施工组组织设计计进行审审核。前期部和工工程部根根据项目目总控进进度计划划并按照照政府有有关之规规定及程程序办理理各项报报批报建建手续，包包括施工工许可证证。地质勘测采购中心或或成本部部负责地地质勘测测单位的的招投标标工作。设设计中心心和项目目公司工工程部负负责该项项招标中中的技术术工作。项目公司工工程部负负责履行行合同及及控制地地质勘测测（初勘勘、详勘勘）施工工。地质勘测（初初勘、详详勘）分分项工程程承包商商须提供地地质勘测测成果报报告。设

9、设计中心心对报告告要进行行审核。开工报告的的审批主体工程开开工前，工程部应要求承包商向监理提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：施工许可证证已办妥妥； 施工图已通通过内部部会审； C、 施工组组织设计计已审批批； D、 施工现现场的准准备已具具备开工工条件基础工程施施工过程程管理总部采购中中心组织织施工监监理及土土方基础础分项工工程采购购。总部设计中中心负责责组织总总部工程程管理中心心、项目目公司工工程部、设设计单位位、监理理、成本本管理部部对地质质勘测报报告进行行分析，结结合项目目本身及及周边的的情况确确定降水水、护坡坡方式、土方开挖方式及基础型式。项目公司工工程部负负责履行行土方基基

10、础分项项工程合合同及施施工监理理合同。通通过施工工监理对施施工过程程进行监监视、测测量与控控制。基础工程完完工后，监理负责组织质监机构、设计单位、分项工程承包商及项目公司工程部的相关人员对该工程进行验收；如验收合格，则进行下道工序（主体施工）；如不合格则需整改，直至合格。主体工程施施工过程程管理项目公司前前期部和和工程部部负责相相关施工工报建。项目公司工工程部负负责履行行施工总总承包合合同及施施工监理理合同。项目公司工工程部负负责通过过监理对对总承包包商、指指定分包包商的管管理。项项目公司司要每月月对总承承包商进进行检查查考核，具具体办法法请见对承包商商的检查查考核控控制操作作指导书书。施工过

11、程中中的配合合销售工工程项目开工前前，项目目公司工工程部负负责组织织编制现现场销售售配合计计划，与与总部设设计中心心及项目目公司市市场营销销部共同同确定现现场销售售所需场场地及通通道的提提供时间。如果存在配配合销售售要求，项项目公司司工程部部应将已已确定的的销售配配合计划划以书面面形式通通知监理理及承包包商。竣工验收工程竣工初初步验收收由监理理负责。住宅项目分分户验收收由工程程部组织织，五方方参加；工程竣工验验收由项项目公司司工程部部组织，并并最终获获得由政政府建设设主管部部门颁发发的相关关证书。具具体操作作方法请请参见工程验收收与移交交操作指指导书。工程资料在在城建档档案馆备备案由工工程部负

12、负责；项目进度管管理工程进度管管理的原原则必须编制适适当的、周周密详尽尽的项目目总体进进度计划划和各个个阶段的的详细的的进度计计划。必须坚定地地执行各各级、各各项进度度计划，并并有保证证进度计计划得以以执行的的有力措措施。对各级、各各项进度度计划的的执行情情况，必必须有及及时的反反馈。对各级、各各项进度度计划要要定期评评审，在在必要时时要进行行调整，以以发挥其其控制作作用。在进行工程程进度管管理时，要要统筹考考虑工程程质量、成成本和进进度的关关系。具体操作方方法详见见工程程进度控控制操作作指导书书工程施工质质量管理理质量目标需需在工工程管理理策划书书中制制订。项目公司工工程部作作为公司司派驻施

13、施工现场场的专门门机构，应应认真作作好质量量控制工工作。在在质量方方面必须须达到工程管理策划书以及施工合同中所规定的质量目标。施工过程中中的质量量监控重要材料、设设备的质质量监控控：项目目公司工工程部和和监理对对于重要要的材料料、设备备要做好好样本审审批和材材料检验验。对隐蔽工程程及重要要和关键键工序的的监控：项目公公司工程程部应在在工程开开工前，确确定重要要隐蔽工工程和关关键工序序，并针针对控制制点审核核承包商商的施工工方案。项目公司工工程部应应对隐蔽蔽工程及及重要、关键工工序（如如桩基工工程、重重要部位位的砼浇浇灌、防防水工程程、装修修工程等等）会同同监理到施施工现场场进行检检查。当当出现

14、严严重不合合格时，项项目公司司工程部部应填写写整改改通知单单给监监理，并并负责现现场验证证和封闭闭。当出出现一般般不合格格时，项项目公司司工程部部应通知知监理，由由监理通知知施工方方并进行行现场验验证关闭闭，项目目公司工工程部根根据不合合格所造造成结果果或可能能所造成成的后果果（如防防水、安安全方面面的不合合格）需需进行现现场抽样样关闭。施工过程中中的质量量管理请请参见工工程质量量控制操操作指导导书安全文明施施工管理理项目公司工工程部在在抓好项项目施工工进度、质质量、成成本的同同时，也也要对承承包商的的施工安安全和文文明施工工进行监监督管理理。首先先要督促促监理做好好施工安安全和文文明施工工的

15、监控控工作；其其次，在在每周的的监理例例会或其其它工程程会议上上要讲评评现场安安全。具具体操作作办法请请参见安安全文明明施工管管理操作作指导书书项目技术管管理图纸管理图纸的发放放：项目目公司文文档管理理员负责责监理、承承包商的的图纸统统一发放放。图纸的保管管：项目目公司文文档管理理员负责责保管图图纸，填填写工工程图纸纸清单，并并定期进进行整理理。一般般来说，图图纸至少少应有22份。工程开工前前的图纸纸会审及及设计交交底：主要解决施施工工艺艺和图纸纸中表述述不清的的问题，由项目公司工程部主持。项目公司工工程部、监监理、承承包商、工程管理中心在收到施工图后两周内提出书面审图意见，并提交给设计中心；

16、在两个工作作日内，设设计中心心将意见见汇总后后转交给给设计院院；在三个工作作日内，在在项目公公司召开开图纸会会审及设设计交底底会议，在在会议上上由设计计院对提提出的审审图意见见当面回回答、解解释，有有不同意意见的地地方，在在会议上上进行讨讨论；在三个工作作日内，由由设计院院根据会会审、交交底会议议的结果果，书面面答复各各方提出出的审图图意见，并并明确各各项修改改（如果果有的话话）的完完成时间间。图纸会审审纪要由由到会的的各单位位审核无无误后签签字盖章章确认，并并作为设设计补充充文件及及有效的的结算文文件。设计变更和和现场签签证管理理参见工工程变更更及现场场签证管管理操作作指导书书在项目施工工过

17、程中中，项目目公司工工程部应应做好工工程文件件的收发发和工程程档案的的管理工工作。 具体办办法请见见工程程文档管管理操作作指导书书。其它技术管管理一般来说，施施工过程程中的单单位工程程、分部部分项工工程施工工方案的的评审由由监理负责责组织，项目公司工程部及其它相关部门参与。对于在施工过程中临时出现的技术质量问题，项目公司工程部应尽可能早地发现，主动组织监理、相关承包商参与施工方案的设计，或者提出自己的方案供参考等等，以使工作更为有效。项目公司对对监理的的协调、管管理项目公司工工程部负负责对监监理进行行监督管管理。监理负责责按照政政府法律律、法规规及合同同要求提提供施工工监理服服务，对对承包商商

18、、供应应商进行行过程以以及结果果的监视视测量工工作。工工程管理理中心负负责检查查项目公公司对监监理的管管理情况况。对监监理的协协调、管管理的具具体操作作请见对对监理的的协调、管管理操作作指导书书原则上，项项目公司司应通过过监理对对承包商商进行管管理，并并支持监监理对承承包商的的正确管管理。项目公司要要每月对对监理进行行检查考考核，具具体办法法参见对监理的检查考核控制操作指导书。项目公司对对承包商商、供应应商的协协调、管管理项目公司负负责履行行总包合合同，并并对总承承包商进进行监督督管理。工程管理中心负责检查项目公司对总承包商的管理情况。对总承包商的协调、管理的具体操作请参见对总承包商的协调、管理操作指导书项目公司要要每月对对总承包商商进行检检查考核核，具体体办法参参见对对承包商商的检查查考核控控制操作作指导书书。原则上，总总承包商商负责管管理指定定分包商商、供应应商，项项目公司司要支持持总承包包商对指指定分包包商、供供应商的的正确管管理。对对指定分包包商、供供应商的的管理请请参见对指定定分包商商、供应应商的协协调、管管理操作作指导书书开发商内部部协调、管理为加强项目目公司内内部各个个部门之之间的协协调以及及项目公司司与总部部四个中中心的协协调，要要建立项项目工程程例会、项项目工程程总协调调例会、项项目工程程